GTM : Pourquoi le positionnement est toujours reine en 2021

Le positionnement n'est pas un nouveau concept.

Mais des questions ont été soulevées quant à la pertinence dans un monde en ligne hyper-concurrentiel.

Heureusement, April Dunford a les réponses.

En fait, l' auteur d' Évidemment génial dit : « c'est l'apport de base de tout ce que nous faisons dans le marketing et les ventes.

Donc, si le positionnement est là pour rester, quelle est la bonne façon de s'y prendre pour votre entreprise ? Quelles sont les différences entre positionnement et storytelling ? Et pourquoi le récit stratégique n'est-il pas un remplacement ?

Lisez les questions-réponses ci-dessous pour découvrir les idées d'avril

Comment définissez-vous le positionnement dans GTM ?

AD : Le positionnement définit la façon dont votre produit est le meilleur au monde pour offrir une valeur à laquelle un ensemble bien défini de clients se soucie beaucoup.

La raison pour laquelle il s'agit d'une bouchée est que le positionnement consiste en un ensemble de composants différents. Vous pouvez les considérer comme les éléments de base de tout ce que nous faisons dans le domaine du marketing et des ventes.

Par exemple, si vous souhaitez lancer une campagne, les premières questions que vous vous posez sont :

• A qui s'adresse la campagne ?
• Quelle est la valeur que nous essayons de communiquer ?
• Qui est notre concurrent et pourquoi sommes-nous meilleurs ?

En conséquence, le positionnement peut être divisé en ces 5 composants :

• Alternatives compétitives
• Capacités uniques
• Valeur différenciée
• Cibler les segments de clientèle
• Catégorie de marché

(Nous reviendrons sur ces composants plus tard.)

Le positionnement définit chacun de ces éléments et ce sont tous des éléments importants pour tout ce que nous voulons faire en marketing.

Comment définissez-vous le storytelling dans GTM ?

AD : Le storytelling est un outil que nous pouvons utiliser de différentes manières en marketing.

Généralement, il est utilisé lorsque nous voulons dire ce qu'un client a fait avec mon produit. Ou parfois, vous racontez une histoire sur la vision d'une entreprise. Ou peut-être racontez-vous pourquoi une entreprise est un excellent employeur et pourquoi les gens voudraient y travailler.

Ce n'est pas qu'une histoire. Ce sont des centaines d'histoires que nous utilisons dans le marketing et les ventes pour communiquer quelque chose sur notre produit, notre entreprise ou notre offre.

Qu'est-ce que les entreprises confondent entre positionnement et storytelling ?

AD : Le positionnement est une chose et la narration est une façon de le communiquer. Une bonne histoire a un ensemble d'entrées fondamentales.

Si nous utilisons la narration classique du voyage du héros, il y a un héros et le héros rencontre un problème. Ensuite, ils trouvent un guide qui les aide à réaliser ce qu'ils veulent. Il y a une idée d'une résolution réussie et parfois il y a un concept de ce à quoi ressemble un échec. Mais cette structure de narration ne répond pas à la question.

Si le client est le héros, quel type de client sont-ils ? Qui visons-nous ?

Le processus d'élaboration d'une histoire ne peut se faire sans les apports fondamentaux. Et c'est pourquoi vous devez comprendre le positionnement avant de raconter une histoire.

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Quelles mesures devez-vous prendre pour positionner efficacement votre entreprise ?

AD : Si l'on considère les 5 composantes du positionnement, ma méthodologie décrit comment vous pouvez déterminer quelles sont les réponses à toutes ces questions.

Tous ces 5 composants sont liés les uns aux autres. Donc, si je prends la valeur différenciée, par exemple. La valeur différenciée que mon produit offre aux clients dépend totalement de mes fonctionnalités ou capacités différenciées.

Et les fonctionnalités et les capacités ne se différencient que lorsque je les compare à des alternatives concurrentes. J'ai donc besoin de comprendre quelles sont les alternatives avant de faire cela.

Si je regarde qui est mon client le plus adapté, par définition, c'est la personne qui se soucie le plus de la valeur que mon produit peut offrir.

Le dernier élément est la catégorie de marché, que vous pouvez considérer comme un contexte pour votre produit. Vous devez réfléchir au meilleur contexte dans lequel je peux positionner mon produit ; vous devez vous assurer que sa valeur est évidente pour ces clients les mieux adaptés.

Alors, comment puis-je trouver les réponses à ces questions lorsque chaque composant dépend de l'autre ?

Dans ma méthodologie, nous commençons avec des alternatives compétitives. Les "alternatives compétitives" sont une autre façon de définir exactement ce que vous devez battre pour remporter un contrat.

Il est important de noter ici qu'il existe généralement des alternatives qui ne ressemblent pas à des "concurrents" directs. En B2B, nous sommes souvent en concurrence avec des feuilles de calcul, des processus manuels ou « embauchons un stagiaire pour le faire ».

Une fois que vous avez défini les alternatives à votre solution, vous pouvez passer à des fonctionnalités uniques.

Cette liste inclura les fonctionnalités de votre solution que les alternatives n'ont pas. Il inclura également les capacités de l'entreprise ou de l'équipe qui sont uniques, telles qu'une expertise spéciale, des conditions commerciales, des fonctionnalités d'assistance, etc.

À l'étape suivante, vous parcourez la liste de chacune de ces fonctionnalités et demandez quelle valeur elles offrent aux clients. Vous pouvez considérer cela comme la réponse à la question : "Et alors ?" Pourquoi un client se soucie-t-il de cette capacité particulière ?

Dans cette étape, nous recherchons des thèmes de valeur. Idéalement, nous voulons regrouper la liste de valeurs différenciées en 2 ou 3 thèmes de valeurs clés.

Ensuite, vous devez vous demander : Quelles sont les caractéristiques d'un compte cible qui en font un excellent choix pour mon produit ?

Votre produit est probablement précieux pour un très large éventail de clients, mais tous ne se soucient pas de votre valeur de la même manière. Nous voulons identifier les types de comptes qui se soucient vraiment de la valeur que nous seuls pouvons offrir. Cela va être ma définition d'un bon client.

Et enfin, nous pouvons déterminer notre meilleure catégorie de marché.

La catégorie de marché est le point de départ permettant aux clients de comprendre ce que vous êtes. Êtes-vous e-mail ? Discuter? La collaboration d'équipe? Une base de données ? La catégorie de marché agit comme un contexte pour votre produit qui aide vos clients les mieux adaptés à comprendre votre valeur différenciée.

Qu'est-ce qu'un storytelling structuré ? Et comment les entreprises peuvent-elles l'adopter ?

AD : Il existe de nombreuses structures de narration différentes pour différentes histoires et situations, le voyage du héros étant le plus courant. La structure du parcours du héros correspond bien aux études de cas de clients, car elle nous donne un moyen de parler du héros (dans ce cas, le client) qui rencontre des problèmes puis les surmonte pour réussir et éviter l'échec.

Si nous pensons à l'histoire qu'un fondateur raconte pour la collecte de fonds, cela va nécessiter une structure d'histoire très différente.

Dans ce cas, nous racontons l'histoire de la perturbation du marché et brossons un tableau de la façon dont cette perturbation se déroule et pourquoi notre entreprise en sortira finalement gagnante. C'est ce qui fait de nous un bon investissement.

Ces histoires sont orientées vers l'avenir et ne se concentrent généralement pas sur la façon dont l'entreprise se différencie des alternatives d'aujourd'hui et sur la valeur que le produit peut offrir aux clients en ce moment.

Si nous parlons d'une histoire de vente, cela nécessite une structure de narration très différente. L'objectif d'un récit de vente est de communiquer pourquoi votre solution est la meilleure approche possible pour résoudre un problème sérieux auquel les clients sont confrontés.

Il se concentre sur la valeur que les clients peuvent obtenir avec votre solution qu'aucune autre alternative ne peut offrir. Une grande partie de mon travail consiste à créer un récit de vente qui reflète le positionnement.

Ma structure pour un récit de vente est basée sur ce que nous savons de ce que les clients veulent lors d'une réunion de vente et sur les données sur ce que font les commerciaux qui réussissent dans les conversations de vente qui les séparent des commerciaux qui échouent.

J'ai tiré parti de la recherche qui a été publiée pour la première fois dans The Challenger Sale , mais prend également en compte les principes de la vente stratégique et de la vente SPIN.

Quelle est la place du « récit stratégique » dans tout cela ?

À mon avis, les structures que j'ai vues pour un récit stratégique semblent correspondre le plus à la structure d'un argumentaire d'investisseur. Ils commencent généralement par une reconnaissance des grands changements qui se produisent dans le monde, ce qui entraînera de grands changements dans la façon dont nous faisons les choses.

Naturellement, il y aura des solutions qui sortiront gagnantes et perdantes dans ce processus, et si je présente un investisseur, vous voudrez peut-être faire le pari que nous allons être gagnants dans cette affaire.

Les structures narratives stratégiques que j'ai vues ne doivent pas être utilisées pour un argumentaire de vente B2B car il leur manque les éléments les plus critiques - positionnement concurrentiel, valeur et urgence.

En B2B, au moment où un client parle à un commercial, il dispose généralement d'une liste restreinte de solutions alternatives qu'il envisage déjà. Le récit de vente doit positionner votre approche du problème par rapport aux autres approches qu'ils pourraient adopter.

Les récits stratégiques ignorent également le concept de valeur client et ont plutôt tendance à se concentrer sur les capacités. Tout bon commercial vous dira que les clients n'achètent pas les fonctionnalités, ils achètent la valeur que les fonctionnalités peuvent leur apporter.

Enfin, parce que les récits stratégiques sont orientés autour d'un avenir convaincant qui ne s'est pas encore produit, ils ne donnent pas aux ventes un moyen de créer de l'urgence dans une décision d'achat. J'ai vu des récits de vente trop axés sur la vision, ce qui fait que les clients décident simplement de retarder un achat parce que le produit ne peut pas concrétiser la vision convaincante aujourd'hui.

Les clients doivent comprendre l'ensemble du marché et votre place dans celui-ci. Ils veulent comprendre quelles sont leurs différentes options en termes d'approches pour résoudre leur problème et pourquoi le vôtre est différent et meilleur.

Un excellent positionnement définit toutes ces choses .

Un excellent récit de vente prend le positionnement et le traduit en une histoire qui commence par articuler clairement le problème auquel les clients sont confrontés, les autres moyens de le résoudre, et brosse un tableau du point de vue unique de l'entreprise sur ce à quoi devrait ressembler une solution parfaite. .

Une fois que cette compréhension commune du marché a été explorée, le récit passe à l'exploration de la valeur que le produit peut offrir (et des fonctionnalités qui rendent cela possible) et à la preuve que le produit offre ce que vous promettez.

A propos de l'auteur

April Dunford est une leader mondialement reconnue dans le positionnement qui a passé les 25 premières années de sa carrière en tant que dirigeante de startup. Dans ce rôle, elle a dirigé les équipes de marketing, de produit et de vente de 7 startups technologiques B2B prospères acquises par IBM et SAP.

April est également l'auteur de Évidemment génial , qui résume ses idées sur le positionnement et une méthodologie pour le faire que toute startup peut suivre.