Episodio #109: Doma il tuo Frankenstack Martech con lezioni dal settore sanitario

Il successo in CXM richiede persone, processi e tecnologia. Hai bisogno di persone che abbraccino una mentalità incentrata sul cliente e una cultura che la incoraggi. Hai bisogno di playbook che incapsulano il tuo processo CXM. E hai bisogno della tecnologia per far funzionare tutto. È qui che possiamo guardare al settore sanitario. Hanno subito una trasformazione tra best-of-breed e best-of-suite e possiamo imparare molto dalla loro esperienza.

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Va bene, benvenuto all'esperienza CXM. Giornata dell'analogia di oggi. Sarà super divertente. Non vedo l'ora di questo spettacolo. Volevo farlo da un po'. Ed è qualcosa di cui parlo davvero molto quando sto facendo un background davvero profondo su me stesso con un cliente. Quindi, lo condividerò con voi oggi. Come sempre, sono il tuo ospite Grad Conn e sono il chief experience officer, CXO, di Sprinklr. Sono stato a Sprinklr per un po' di tempo. Sono stato il primo cliente di Sprinklr, ho firmato il mio primo contratto per Sprinklr per $ 30.000 nel febbraio del 2012. Quindi solo un timido oltre nove anni con il team Sprinklr in una forma o nell'altra e sono stato a Sprinklr - tra una settimana - lo farò sono stato in Sprinklr per tre anni interi come dipendente. Quindi, come cliente o dipendente, nove anni, tre anni al timone, ed è stato un bel viaggio.

Voglio parlare un po' del mio viaggio negli ultimi, immagino 15 anni. Si collega davvero un po' al modo in cui pensi all'esperienza di architettura dal punto di vista degli strumenti. Ora, approfondirò un po' la definizione di CXM per un secondo. Voglio mettere a terra alcuni paletti di definizione. Lo abbiamo già fatto nello show, ma non per un bel po'. Di recente siamo stati benedetti con molti ospiti. È stato fantastico e molti di loro stanno toccando questi argomenti.

Prima di tutto, voglio notare che CXM, o gestione dell'esperienza del cliente, non è visto come una categoria da Gartner e Forrester e Constellation e altre società di analisi. Non è visto come una categoria. È visto come un processo, il che è piuttosto interessante. Ora, non so se è vero o corretto, o sarà vero a lungo termine. Ecco dove siamo oggi. Ora il motivo per cui lo dicono è che se pensano a CXM, CXM è più ampio di qualsiasi stack tecnologico. C'è un problema con le persone. C'è un problema di processo. E c'è un problema di tecnologia.

Ad esempio, potresti inserire una straordinaria piattaforma CXM, come Sprinklr, la più grande, sorprendente piattaforma CXM del mondo. E se non hai addestrato la tua gente e non hai alcun processo in atto per usarlo correttamente, non sarà una montagna di fagioli. Ultimamente ho visto molti western. Quindi "collina di fagioli" mi ha colpito. Sergio Leone è il mio attuale regista preferito. Attualmente sto guardando "C'era una volta in America". Se hai mai visto questo film, è pazzesco. Sicuramente vale la pena guardare. Anche se sono quattro ore. Ha un intervallo, ma è un po' lungo.

Comunque, tornando sull'argomento. Quindi CXM, persone, processi e tecnologia. Pensa alla Disney. Non esisteva una piattaforma CXM quando Walt Disney aprì Disneyland nel 1955. Ma ragazzi, erano concentrati sull'esperienza. Tutti raccolgono la spazzatura. Tutti sono concentrati sull'esperienza dell'ospite. I compagni di squadra si chiamano membri del cast. Tutti sul palco tutto il tempo. Una volta ho avuto l'opportunità di trascorrere quasi un anno a Disneyland ogni giorno - questa è una storia per un'altra volta - e mi sono seduto a guardare e guardare. E ovviamente vedresti persone molto anziane che indossano giacca e cravatta, camminano, vedono un pezzo di spazzatura per terra, si chinano, lo raccolgono, lo ripongono in un recipiente vicino. Non c'è mai stato come, ehi, chiamare la persona che fa la spazzatura, o chiamare questo problema, o circondarlo. Vedi il problema, affronta il problema. E vedresti anche bambini smarriti, adulti arrabbiati e ogni tipo di persona con problemi che si avvicinano a qualsiasi dipendente Disney e vengono immediatamente accuditi e mai espulsi. Questo è un enorme problema di assunzioni e persone. Questa è formazione, questa è cultura, una parte massiccia di questa è cultura. Questo è solo il modo in cui facciamo le cose.

Poi c'è il processo. Devi avere ottimi playbook, devi essere in grado di avere cose che possono essere istanziate e ripetute più e più volte. È una discreta quantità di lavoro, ma molto è solo capire il processo di come le persone sperimentano il tuo prodotto, o il tuo negozio, o il tuo parco di divertimenti, ecc.

E poi c'è la tecnologia. E cavolo, se hai un pezzo di tecnologia in grado di creare un profilo del cliente a 360 gradi, se puoi estrarre tutte le dimensioni da tutti i canali moderni, se puoi usare l'IA per ordinare tutto in tutti i diversi tipi di coinvolgimento del cliente, se puoi interagire con l'intelligenza in modo personalizzato, è fantastico. Quindi, qualcosa come Sprinklr aiuta moltissimo. Senza i primi due non funziona.

È qui che penso che CXM sia una categoria interessante mentre si evolve. Penso che alcune persone stiano cercando di definirla come la vera gestione del feedback dei clienti, che consiste semplicemente nella misurazione attraverso mezzi piuttosto tradizionali, come i sondaggi, e poi nel riportare i risultati. Non credo che abbia senso. Penso che CXM sia più simile a quello che ha fatto Walt Disney, che è che non puoi semplicemente vedere che c'è spazzatura per terra, o fare un sondaggio che le persone hanno avuto una brutta giornata, perché le linee sono troppo lunghe. Devi essere lì, e devi aggiustarlo quando sta succedendo. Altrimenti, le persone non tornano. E raccontano agli altri di quella brutta esperienza.

Quindi, mentre Walt Disney ha ottenuto questo nel 1955, ancora una volta, come FYI, tutti lo stanno ancora scoprendo. Walt era lì molto tempo fa. Non puoi indugiare. Se qualcuno sta passando un brutto momento o ha avuto un'esperienza difficile o ha bisogno di aiuto, devi aiutarlo subito. Quindi, penso che qualsiasi piattaforma CXM non debba solo essere in grado di registrare i problemi in corso, ma deve anche essere in grado di consentire l'azione per occuparsi dei problemi allo stesso tempo. Devi essere in grado di vedere un problema, devi essere in grado di risolvere un problema. Devi vedere un pezzo di spazzatura, devi mettere via la spazzatura. Va solo insieme. E devi anche costruire sistemi attorno alla formazione delle persone e alla creazione di mappe dei processi, in modo che tu possa assicurarti che questo faccia parte della tua cultura e del modo in cui operi.

Allora, perché volevo parlare del mio background. Quando sono passato a Microsoft, nel 2006, ho avuto l'incredibile onore di lavorare per Peter Neupert, che era stato in Microsoft per molto tempo, e ho fondato l'Health Solutions Group nel 2006. E Peter era stato anche uno dei fondatori su drugstore.com, CEO lì. E aveva fatto molte altre cose interessanti. Ad esempio, avviare MSNBC, solo come esempio. Sono stato anche profondamente fortunato ad avere Sean Nolan come mio partner di ingegneria. E noi due abbiamo lanciato HealthVault e poi abbiamo lavorato con molti ospedali su un prodotto chiamato Amalga, che era un'implementazione SQL che ci ha permesso di raccogliere tutte le diverse fonti di dati in un unico punto. Quindi, potresti avere un record di dimissione che potrebbe quindi essere rilasciato in HealthVault o semplicemente inviato come record di dimissione.

A NewYork-Presbyterian, ad esempio, abbiamo collegato 57 sistemi diversi e creato un rapporto di dimissione integrato, che è stato un risultato molto significativo. Ci è voluto molto lavoro e non sarebbe stato possibile senza la straordinaria, straordinaria collaborazione e l'incredibile collaborazione di Aurelia Boyer, che è il CIO del NYPH. Te lo dico perché è quello che ho fatto per un sacco di anni. Quando ho iniziato a lavorare in Microsoft, eravamo in Microsoft Research. Eravamo essenzialmente una startup all'interno di MSR. E sono stati finanziati su base alquanto annuale di sicuro. Ma c'erano anche richieste trimestrali, poiché abbiamo costruito e fatto crescere il team e costruito e fatto crescere l'attività.

Ora, ho visto qualcosa nel settore sanitario che non avevo mai visto prima. E la cosa interessante dell'assistenza sanitaria è che in un certo senso è una categoria incredibilmente avanzata. Sanità davvero, per tutti i moduli che compili a mano - ed è abbastanza incredibile quanto continui ancora - c'è molta tecnologia davvero interessante che viene acquistata dall'assistenza sanitaria. Tutte le macchine per la risonanza magnetica e gli scanner CAT e le macchine a raggi X, ecc. Tutti i diversi robot per il funzionamento. Tutti i diversi EMR per la registrazione dei dati del paziente. Ora le cartelle cliniche dei pazienti, le PHR, a cui puoi accedere, come Epic o MyChart, o cose che puoi ottenere tramite NYPH Connect. Ci sono molti sistemi.

In effetti, alcuni ospedali... c'è un ospedale in cui siamo andati un discreto numero di volte, che è il Palo Alto Medical Center, e al PAMC hanno 400 posti letto, quindi sai, un ospedale di medie dimensioni. E avevano 400 soluzioni puntuali separate che avevano acquistato per monitorare qualsiasi cosa, dalla pressione sanguigna al cibo che mangi a letto, ecc. E gestire quel pasticcio di soluzioni puntuali è stato un incubo vivente per il CIO. E, francamente, un incubo per tutti nel reparto IT. Il solo provisioning di una nuova infermiera o di un nuovo medico richiedeva un'eternità perché dovevano essere forniti su più sistemi. E poi, quando se ne sono andati, hanno dovuto essere smantellati. E ciò forniva ogni sorta di lacune pericolose e problemi di sicurezza perché spesso dimenticavano di deprovisionarle per ogni sistema. E così qualcuno potrebbe quindi effettuare il login e ottenere l'accesso alle cartelle cliniche, ottenere l'accesso ai sistemi dell'ospedale, attraverso una sorta di soluzione rogue point che non era stata curata. E così, quello che stavamo vendendo con Amalga era un modo per integrare tutti quei sistemi.

Ma c'era una soluzione di gran lunga migliore che era in fase di sviluppo per molti, molti anni. Ed era una soluzione, che era un EHR unificato da un'azienda denominata Epic Healthcare, con sede a Madison, Wisconsin. Azienda molto interessante con un fondatore super unico e di grande ispirazione, che aveva gestito l'azienda nelle sue Birkenstock per molti, molti, molti anni. E ha creato una cultura meravigliosa, essenzialmente in mezzo al nulla.

Fondamentalmente Epic aveva l'idea che se avessi un sistema unificato, saresti sfuggito a tutti gli incubi di integrazione che hai con soluzioni puntuali separate e saresti in grado di ottenere risultati migliori per i pazienti. Perché ora potresti vedere... cose come la sepsi, per esempio, dove hai bisogno di tre o quattro letture con tre o quattro sistemi diversi. Nella maggior parte degli ospedali dell'epoca, non vedevano la sepsi nelle fasi iniziali, perché non avevano quelle letture in un punto. Non potevano avere un indicatore di sepsi. Avrebbero davvero visto la sepsi solo quando ha iniziato a presentarsi. E a quel punto, spesso era troppo tardi e il tasso di mortalità era davvero alto.

Ma se avessi il primo rilevatore lì dentro, che si basava sull'avere un sacco di sistemi collegati, allora potresti evitarlo. Insufficienza cardiaca congestizia, stessa cosa. Puoi effettivamente prevenire un esito molto negativo con le pillole di sale. Se lo prendi in tempo. E se aspetti troppo a lungo, il paziente spesso muore. Guardi il peso e guardi un paio di altre metriche, e poi puoi mettere insieme tutto questo. Avevamo fatto un ottimo lavoro al riguardo. E Aurelia mi diceva quante migliaia di vite avevamo salvato insieme grazie a questi strumenti che avevamo costruito. Ma è stato difficile. Perché stavamo collegando molti sistemi diversi, mentre Epic potrebbe farlo più facilmente avendo un sistema.

Ora, non voglio sottovalutare la complessità di Epic. Ad essere onesti, gli ospedali hanno speso letteralmente miliardi di dollari per implementare Epic. Un miliardo non è un numero insolito per implementare Epic. Cinque miliardi, sei miliardi, otto miliardi sono tutti numeri che ho sentito o di cui sono a conoscenza. Ma una volta installato e funzionante, integrato tutto e unificato, hai qualcosa di davvero speciale. Ed Epic ha creato una cosa chiamata MyChart, che ti consente di condividere quei dati con il paziente. Quindi hanno creato una versione di HealthVault, sebbene fosse bloccata sul sistema Epic, era un modo efficace. Oggi vado alla Columbia Doctors a New York e posso vedere i dati sanitari, posso pagare le mie bollette. In realtà è un sistema abbastanza fluido, funziona incredibilmente bene.

Allora, perché ti sto raccontando questa storia? Quando ho iniziato nel settore sanitario, Epic era lì, ma non un giocatore dominante. Al momento in cui sono uscito dall'assistenza sanitaria, solo pochi anni dopo, Epic era chiaramente il giocatore dominante. La mossa era stata fatta dagli ospedali per allontanarsi dalle migliori soluzioni puntuali e per passare a un sistema unificato. Ed è successo proprio così, c'era solo un sistema unificato, ed era Epic. Oggi, Epic rappresenta oltre il 60% del mercato EHR. Il giocatore molto, molto, molto dominante. È una storia incredibile che viene raccontata raramente. È un investimento fantastico.

Allora, cosa c'entra questo con il marketing? Bene, quando sono arrivato negli Stati Uniti e mi è stato chiesto di costruire uno stack martech, ho preso l'apprendimento che ho avuto dall'assistenza sanitaria e ho detto: Ehi, sai, c'è un mondo di dolore che ci aspetta qui a martech. Perché possiamo fare lo stesso errore che hanno fatto gli ospedali e costruire un sacco di soluzioni puntuali. Costruisci un frankenstack. Ed è fondamentalmente ciò che tutti hanno fatto.

C'erano alcuni di noi che hanno costruito approcci best-of-suite. E quando ho incontrato Sprinklr e hanno parlato del loro front office unificato, è stato piuttosto eccitante per me perché stavano facendo esattamente la stessa cosa che aveva fatto Epic. Erano in una fase precedente. E c'erano molti più ostacoli da superare e molto più codice da scrivere. Ma Sprinklr aveva, credevo, l'idea strategica giusta a lungo termine. E questo si è rivelato corretto.

Quindi, è così che le lezioni di una categoria o di un settore possono essere condivise con un altro settore. E ciò che è interessante per me oggi... abbiamo appena fatto l'intervista con David ieri. E David parlava di dove stava andando al Monte Sinai e pensava al marketing come movimento relazionale. E ciò a cui Dave sta chiaramente pensando e di cui si preoccupa è, come misura la relazione? E come ottiene quel singolo profilo integrato? E farò una previsione... dirò che scommetto che l'assistenza sanitaria lo capirà più velocemente del resto di noi. E se vogliamo ottenere buone indicazioni su come misurare davvero la forza di una relazione con un cliente, diamo un'occhiata all'assistenza sanitaria. Vediamo come stanno facendo. Vediamo come penseranno al paziente, alla famiglia del paziente, a quella cerchia di caregiver che sono sempre intorno a un paziente. Come lo stanno identificando? Come lo stanno gestendo? Come lo stanno misurando? Chiaramente non faranno solo sondaggi. Dovranno anche guardare a tutte le cose che stanno arrivando... i dati non richiesti e non strutturati attraverso siti come Health Grades, attraverso tutti i siti di recensioni, attraverso solo recensioni generali pubblicate dagli ospedali. E tutti questi commenti generali che le persone fanno attraverso tutti i diversi canali moderni, come piattaforme nell'area sociale, o blog, o forum, eccetera, eccetera, eccetera.

Tempi molto interessanti, e rimarrò in contatto con i miei fratelli sanitari e vedrò dove stanno andando con questo perché penso che ci saranno alcune linee guida interessanti in futuro. E lo useremo per informarci mentre andiamo avanti insieme.

E con questo, questa è l'esperienza CXM di oggi. Spero ti sia piaciuto quel piccolo viaggio nella memoria per me. In realtà mi sono divertito molto a farlo. E adesso firmerò. Quindi, sono Grad Conn, CXO di Sprinklr. E ci vediamo... la prossima volta.