공감과 친절로 팀을 이끄는 방법
게시 됨: 2019-09-07대부분의 사람들은 감정을 표현할 수 있는 능력의 중요성을 간과합니다.
자존심을 버리고 팀을 위해 최선을 다해야 할 때가 많이 있을 것입니다.
리더십에 불안이 설 자리는 없습니다.
공감과 친절은 일반적으로 팀을 이끄는 데 필요한 자질로 간주되지 않습니다.
하지만 저는 그들을 너무 믿습니다.
많은 사람들은 리더십 자질을 공격적이거나 엄한 자질과 같은 "아버지"로 생각합니다. 나는 그들을 어머니라고 생각합니다. 나는 최고의 관리자가 배려하고 공감하는 성격을 가지고 있다고 생각합니다.
대부분의 사람들은 감정을 표현할 수 있는 능력의 중요성을 간과합니다.
스스로를 감정이입이 되거나 친절한 사람이라고 생각하더라도 리더가 되면 공감을 행사하는 방식이 달라집니다.
VaynerMedia에는 700명 이상의 직원이 있습니다. 그리고 CEO로서 그들이 직장에서 안전하다고 느끼는지 확인하는 것이 제 일입니다.
다음은 내가 팀을 이끌 때 생각하는 몇 가지입니다.
1. 사람들에게 "신뢰를 얻으십시오"라고 요청하지 마십시오.
나는 대부분의 CEO들보다 더 많은 신뢰를 줍니다.
신뢰를 주는 것은 범죄입니다. 나는 사람들이 결과를 두려워하기 때문에 "아니오"라고 너무 자주 말하는 것 같아요.
많은 사람들은 또한 에고에 의해 움직입니다. 많은 사람들이 자신의 부하 직원이 자신보다 더 잘하는 것을 원하지 않습니다. 왜냐하면 자신이 불안정하기 때문입니다.
나는 팀이 스스로 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여합니다. 예를 들어 Andy는 제 개인 브랜드 팀을 운영합니다. 그리고 나는 그와 별로 대화를 하지 않는다.
피드백을 주지만 스스로 지고 이기게 하고 배우게 합니다.
사람들이 결정을 내리도록 권한을 부여하는 것이 확장 방법입니다. 나는 항상 다른 사람이 내 "100" 대신 "86"을 하는 것이 전혀 하지 않는 것보다 낫다고 생각했습니다. 게다가 누군가가 기회를 주지 않고 실행할 수 있는지 어떻게 알 수 있습니까?
결국 아이에게 수영을 맡겨야 합니다. 결국, 당신은 그들이 방망이를 휘두르게 하고 그들이 스스로 이기거나 지게 해야 합니다.
내가 그렇게 쉽게 신뢰를 주는 이유는 내가 완전히 두려움에 이끌리지 않고 대부분의 사람들이 그러하기 때문입니다.
이제 오해하지 마십시오. 신뢰를 주기는 하지만 빼앗기도 합니다. 자신이 무능하거나 도전할 가치가 없다는 것을 증명하면 신뢰를 잃게 됩니다.
그러나 직원에게 신뢰를 주기 전에 직원이 신뢰를 "얻을" 것으로 기대하면 작업 속도가 느려질 뿐입니다.
신뢰는 또한 사람들이 자연스럽게 하는 것을 볼 수 있게 해줍니다. 나에게 궁극적인 척도는 사람들이 좋든 나쁘든 자유롭게 돌아다니며 자신을 드러낼 수 있도록 하는 것입니다.
2. 속도를 낼 수 있는 훌륭한 문화 구축
모든 산업에서 가장 큰 기존 기업은 스타트업의 기능을 복사하여 성공을 막는 데 이보다 더 빨랐습니다.
즉, 그 어느 때보다 시장에 침투하기 위해 더 빨리 움직여야 합니다.
속도는 의심의 여지가 없는 성공의 변수입니다.
그리고 많은 사람들이 이해하지 못하는 것은 비즈니스의 속도는 훌륭한 내부 문화에서 나온다는 것입니다. 회사를 빠르게 움직이는 가장 큰 요소는 1) 연속성 및 2) 정책의 부재입니다.
회사의 모든 직원을 감사하고 어떤 직원이 다른 직원을 비참하게 만드는지 알아내십시오.
그것이 당신의 최고의 영업 사원이든, 최고의 개발자이든, 또는 당신의 공동 창립자이든 상관 없습니다.
암이 퍼집니다.
암과 정치에는 속도 부족이 따릅니다. 동료와 말다툼을 하거나 누군가가 당신을 망치려 하고 있는지 궁금해서 시간을 허비한다면 실행에 시간을 허비하고 있는 것이 아닙니다. 사람들이 특정 개인과의 회의에 대해 스트레스를 받으면 회사가 느려집니다.
부정적인 내부 문화는 사람들을 느리게 만듭니다.
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문제는 대부분의 기업이 문화를 구축하는 방법을 모른다는 것입니다.
무료 간식을 제공하거나 체육관 회원권을 제공하거나 열린 좌석을 제공함으로써 문화를 구축하지 않습니다. 당신은 사람들과 한 명 한 명 이야기하고 그들이 무엇을 좋아하는지 이해함으로써 문화를 구축합니다. 당신이 배울 것은 어떤 사람들은 돈을 원한다는 것입니다. 어떤 사람들은 가족과 함께 시간을 보내고 싶어합니다. 어떤 사람들은 멋진 제목을 원합니다. 어떤 사람들은 창의성을 원합니다.
그리고 매일 모든 사람에 대한 모든 것을 아는 것이 당신 의 일입니다.
그것이 우리가 VaynerMedia에서 하는 일입니다. 우리는 문화를 중심으로 독재체제를 구축했습니다. 우리는 그것을 강제합니다. 당신이 회사의 다른 사람들에게 유독하다면, 당신의 "숫자"가 아무리 좋아도 해고될 것입니다.
나는 여기 직원과 이것에 대해 더 이야기합니다.
회사의 두 번째 사람이 CFO가 아닌 이유입니다. COO가 아닙니다. Claude Silver입니다. 그리고 그것은 내 비즈니스의 성공에 가장 큰 변수입니다.
Claude는 마음으로 이끕니다. 우리 내부 문화에 도움이 되지 않는 우리의 수익에 좋은 일을 하는 것 사이에 논쟁이 있는 경우, 그녀는 그 논쟁에서 10번 중 9번 승리할 것입니다.
대부분의 회사는 단기 게임을 하기 때문에 이것에 문제가 있습니다. 건물 문화에는 재정적 헌신이 필요합니다.
당신의 최고 영업 사원이 유독한 사람이라면 장기적 문화를 위해 단기적으로는 기꺼이 이윤을 희생할 수 있어야 합니다. 투자자들이 90일 수익을 측정한다면, 팀 볼링 경기에 돈을 쓰는 이유를 정당화할 수 있는 방법을 찾아야 합니다.
그래서 대부분의 회사는 절대 하지 않습니다.
3. 신입사원에 대한 올바른 기대치 설정
비즈니스를 확장할 때 일반적으로 두 가지 요소가 방해가 됩니다.
- 귀하의 작동 불능 또는
- 당신의 자존심.
놀랍게도 많은 사람들에게 그것은 그들의 자아입니다.
사업주는 직원 고용의 기초로 자신의 재능 수준을 설정한 다음 "좋은" 직원을 찾을 수 없다고 불평합니다.
재미있는 게임입니다. 당신은 받침대에 자신을 올려 놓았기 때문에 아무도 치지 않는 임의의 기준을 설정했습니다.
그러나 그것은 더 큰 비즈니스를 구축하는 데 달려 있습니다. 직원으로서 그들에 대한 당신의 인상이 그들이 당신의 행동을 본보기로 결정하는 방식에 대한 해석에 근거 한다면 , 당신은 당신이 얼마나 훌륭한 사람인지에 대한 가려움을 긁고 있는 것입니다.
사람들은 내가 에고를 가지고 노는 것처럼 생각하지만 실제로는 자신감을 가지고 노는 것입니다. 그것이 내가 확장할 수 있게 해주는 것입니다. 나는 내 머리 속에 있는 것 외에는 현실이 없는 임의의 측정 기준에 대해 아무도 생각하지 않습니다.
나는 내가 판사이자 배심원인 가짜 Mendoza 라인에 사람들을 붙들고 있지 않습니다.
그것이 내가 700명 이상의 직원을 보유하고 있는 이유입니다. 그들이 내가 필요하지 않기 때문에 나는 그것들을 내 기준에 맞추지 않습니다.
관리 역할로의 전환 탐색
관리 역할로 전환하는 것은 매우 어려운 일이 될 수 있습니다.
재정적인 상승세와 팀을 이끄는 데 따르는 타이틀을 갈망하는 놀라운 집행자들이 많이 있습니다. 사실 제가 VaynerMedia에서 가장 두려워하는 것입니다.
사람들이 관리 역할로 전환할 때 몇 가지 어려움을 겪습니다.
첫 번째 큰 실수는 미세 관리입니다.
나는 마이크로 매니지먼트를 싫어 한다. 그러나 그것은 큰 투쟁입니다. 특히 당신이 훌륭한 집행자이고 T자를 교차하고 I에 점을 찍는 방법을 알고 있다면 더욱 그렇습니다. 팀에서 실행에 능숙하지 않은 사람을 보면 세세하게 관리하지 않기가 어렵습니다.
그러나 여기에 진실이 있습니다.
대부분의 일은 중요하지 않습니다. 제가 매니저들에게 하는 말이며, 많은 사람들이 힘들어하는 정신적 변화입니다.
많은 사람들이 관리직에 들어갈 때 저지르는 또 다른 실수는 다른 사람들이 자신을 위해 일한다고 생각한다는 것입니다.
그들은 "멘토"가 아닌 "보스"처럼 행동합니다.
그러나 현실은 모든 최고의 관리자가 실제로 멘토라는 것입니다. 모든 위대한 관리자는 그들 안에 멘토링 DNA를 가지고 있습니다.
멘토가 되면 많은 일들이 생깁니다. 그것은 당신이 모든 상황에서 더 큰 남자 또는 여자가 되어야 한다는 것을 의미합니다. 그것은 당신이 풀 타임 리스너가 되어야 한다는 것을 의미합니다. 흙을 먹고 겸손해야 한다는 말입니다.
자존심을 버리고 팀을 위해 최선을 다해야 할 때가 많이 있을 것입니다. 당신은 비난하는 법을 배워야 할 것입니다. 실패에 대한 책임을 기꺼이 받아들여야 합니다. 어려운 상황에서 직원에게 책임을 전가하는 상사를 좋아하는 사람은 없습니다.
유언 집행자에서 관리자로 이동하면 IQ 거래에서 EQ 거래로 이동합니다. 그리고 많은 사람들이 그 전환을 할 수 없습니다.
VaynerMedia가 이렇게 성장한 이유는 CEO로서 EQ와 회사를 운영하는 데 필요한 "어머니 같은" 기술에 과도하게 집중하기 때문입니다.
사람들이 경영자로서 실패하는 마지막 이유는 자존감이 부족하기 때문입니다.
리더십에 불안이 설 자리는 없습니다.
어렸을 때 자존감을 심어주지 않았거나 그 과정에서 자존감이 발달하지 않았다면 그것을 만들어낼 출구를 찾아야 합니다.
우리 회사의 매니저들과 하는 일입니다. 나는 90%의 시간 동안 긍정적인 것에 대해 이야기함으로써 자존감을 심어주려고 노력한다.
당신의 자존감 "출구"는 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 당신은 훌륭한 축구 선수일 수도 있고, 훌륭한 즉흥 연기자일 수도 있습니다. 당신은 데이트 상대를 찾을 수도 있습니다.
당신이 거기에 도달하는 방법에 관계없이, 훌륭한 리더가 되기 위해서는 공감, 자기 인식, 친절, 자부심이 필요합니다.
[ Gary Vaynerchuk 의 이 게시물 은 공식 웹사이트 에 처음 게재되었으며 허가를 받아 복제되었습니다.]