ทีมผู้บริหารของคุณควรเข้าร่วมการประชุมคณะกรรมการหรือไม่?
เผยแพร่แล้ว: 2019-03-21เป้าหมายของกระดานวิ่งที่ดีที่สุดคือการสร้างสมดุลในการเผยแพร่ข้อมูล
กระดานที่ดีที่สุดคือการอภิปรายเชิงกลยุทธ์
เป็นความคิดที่ดีที่จะมีทีมผู้บริหารของคุณในการประชุมคณะกรรมการบ้าง
คำถามเก่าแก่สำหรับทุกการเริ่มต้นคือผู้ที่จะมีส่วนร่วมในการประชุมคณะกรรมการ ความจริงก็คือมีการประชุมคณะกรรมการซึ่งมีผู้บริหารจำนวนมากเป็นแนวคิดที่ดีและมีการประชุมที่อาจเป็นอุปสรรค
เป้าหมายของกระดานวิ่งที่ดีที่สุดคือการสร้างสมดุลในการเผยแพร่ข้อมูลด้วยการใช้ความไว้วางใจจากสมองของบริษัทเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจที่สำคัญ หากคุณได้ใช้เวลารวบรวมคนสำคัญเข้าบอร์ดของคุณแล้ว คุณก็ควรใช้เวลาที่ไม่ค่อยมีร่วมกันในการเลือกสมองของพวกเขา
ในโลกที่สมบูรณ์แบบ ทีมผู้บริหารจะร้องขอข้อมูลในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ แต่แล้วผู้บริหารจะรับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญหลังการประชุมคณะกรรมการและส่งมอบผลลัพธ์
การประชุมคณะกรรมการเริ่มต้นทุกครั้งจะมีระยะเวลาส่วนหนึ่งโดยฝ่ายบริหารจะอัปเดตกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร บางครั้งให้คณะกรรมการอภิปรายประเด็นสำคัญ บางครั้งมีการลงคะแนนเสียง และบางครั้งสำหรับกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร กุญแจสำคัญคือการหาว่าแต่ละฟังก์ชันเหล่านี้มีเวลาเท่าไรและเมื่อไหร่ ฉันได้สรุปฟังก์ชันหลักในภาพด้านล่าง
เหตุผลที่ต้องมีกลุ่มผู้บริหารในวงกว้างในปัจจุบัน
จากมุมมองที่ไม่ใช่ผู้บริหาร มีเหตุผลที่ชัดเจนบางประการที่สมาชิกคณะกรรมการต้องการรับฟังจากหัวหน้าฝ่ายขาย ตลาด ผลิตภัณฑ์ ทรัพยากรบุคคล วิศวกรรม การเงิน และการสนับสนุน เป็นความคิดที่ดีที่จะมีทีมผู้บริหารของคุณในการประชุมคณะกรรมการและในการประชุมคณะกรรมการบางครั้ง
แนะนำสำหรับคุณ:
ผู้ประกอบการไม่สามารถสร้างการเริ่มต้นที่ยั่งยืนและปรับขนาดได้ผ่าน 'Jugaad': Cit...
Metaverse จะพลิกโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์อินเดียได้อย่างไร
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน
- เป็นสิ่งสำคัญที่สมาชิกคณะกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหารจะต้องมีความรู้สึกที่มีต่อสมาชิกอาวุโสในทีม พวกเขาคิดอย่างไร นำเสนออย่างไร ประเด็นสำคัญคืออะไร พวกเขาตอบคำถามยากๆ อย่างไร จากนี้เราพัฒนาสัญชาตญาณเกี่ยวกับสุขภาพของทีมและสุขภาพของแต่ละหน้าที่เพื่อให้เราสามารถทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการที่ดีในระยะยาวสำหรับ CEO และสำหรับสมาชิกในคณะกรรมการคนอื่นๆ
- นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่ซีอีโอต้องให้ทัศนวิสัยแก่ผู้บริหาร เป็นโอกาสสำหรับทีมผู้บริหารที่จะได้รู้จัก VCs และสมาชิกคณะกรรมการอิสระ และสิ่งนี้ควรมีความสำคัญต่อ CEO ในการพัฒนาทีมของตนเอง
- เห็นได้ชัดว่ามีค่ามากกว่าที่จะมีหัวหน้าที่ใช้งานได้เมื่อคณะกรรมการกำลังโต้เถียงกันบางสิ่งที่อยู่ในขอบเขตของพวกเขา
วัตถุประสงค์เมื่อคุณไม่มีกลุ่มการจัดการที่กว้างขวาง
มีเหตุผลที่ชัดเจนและไม่ชัดเจนบางประการที่จะไม่ให้มีทีมผู้บริหารเต็มรูปแบบในการประชุมคณะกรรมการทุกครั้ง (โปรดทราบว่าการเงินมักจะมีอยู่เสมอ)
- เหตุผลที่ชัดเจนคือช่วงเวลาที่ CEO จำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับปัญหาด้านประสิทธิภาพของสมาชิกหรือสมาชิกของเจ้าหน้าที่บริหารของเขาหรือเธอ และการมีสมาชิกอยู่ด้วยทำให้การสนทนานี้ยากขึ้น ในทางกลับกัน หากสมาชิกในคณะกรรมการต้องการแสดงความกังวลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของธุรกิจ ก็ยากกว่าเมื่อมีทีมงานจำนวนมากอยู่ด้วย
- เหตุผลที่ไม่ชัดเจนคือเมื่อผู้บริหารทุกฝ่ายเข้าร่วมการประชุมและเมื่อแต่ละคนเตรียม "เพียงแค่" 5-10 สไลด์ การประชุมทั้งหมดจะกลายเป็นการประชุมที่อัปเดตมากขึ้นและไม่ค่อยมีการอภิปรายเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับประเด็นที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อ บริษัท. นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในการประชุมคณะกรรมการส่วนใหญ่ และการประชุมเหล่านี้มีกลยุทธ์น้อยลงและมีการปรับปรุงมากขึ้น
- สิ่งที่เริ่มต้นจากความตั้งใจที่ดีสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง (การจัดการเพื่อรู้จักคณะกรรมการและในทางกลับกันรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่แท้จริง) จบลงด้วยการตัดเวลาที่จำเป็นสำหรับการอภิปรายของคณะกรรมการ ฉันมักจะเรียกสิ่งนี้ว่า "การแย่งชิงกันในการประชุมคณะกรรมการ" เพราะเวลาในการประชุมหมดลงแล้ว และการตัดสินใจที่สำคัญก็เร่งรีบในตอนท้าย บางครั้งก็เป็นการจงใจ บางครั้งก็ไม่ได้ตั้งใจ — มักจะทำให้หน้าที่และวัตถุประสงค์ของบอร์ดเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
การตั้งค่าลำดับความสำคัญ
หากคุณมีทีมผู้บริหารทั้งหมดอยู่ในการประชุมคณะกรรมการอยู่เสมอ จะทำให้มีความสำคัญและอึดอัดเมื่อคุณต้องการมีการประชุมที่จำกัดมากขึ้น มีหลายวิธีในการจัดการกับสิ่งนี้
หากคุณจัดการประชุมคณะกรรมการรายไตรมาส คุณสามารถอุทิศการประชุมสองครั้งให้กับผู้บริหารที่เข้าร่วมประชุมและอีกสองครั้งในกรณีที่ผู้บริหารไม่อยู่ หรือคุณอาจเลือกเจาะลึกหน้าที่ต่างๆ ในการประชุมคณะกรรมการแต่ละครั้ง เพื่อให้การประชุมคณะกรรมการ 1 ใน 4 ครั้งเป็นการลงลึกในการขาย จากนั้นทำการตลาด ต่อด้วยผลิตภัณฑ์/วิศวกรรม จากนั้นจึงให้บริการ/สนับสนุน
แน่นอน อีกทางเลือกหนึ่งคือการแบ่งการประชุมแต่ละครั้งออกเป็นช่วงที่ผู้บริหารอยู่และอีกส่วนหนึ่งที่ไม่อยู่ ความท้าทายในเรื่องนี้คือการประชุมคณะกรรมการจะกลายเป็นเรื่องมากกว่า 4 ชั่วโมงและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบอร์ดในระยะเริ่มต้น เป็นเรื่องยากที่จะได้รับความมุ่งมั่นด้านเวลาแบบนี้จากสมาชิกในคณะกรรมการ
แล้วคำตอบคืออะไร?
เช่นเดียวกับทุกสิ่งทุกอย่าง ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง แต่เป็นหน้าที่ของขั้นตอนของบริษัท ปัญหาที่คุณกำลังพยายามแก้ไข และความจำเป็นในการโต้ตอบกับฝ่ายบริหารไม่มากก็น้อย
หากคุณเป็น CEO ให้มีสติว่าอย่าทำผิดพลาดจนสุดโต่งในด้านต่อไปนี้
- ประชุมฝ่ายค้านด้วยการนำเสนอทั้งหมดและไม่มีการอภิปราย
- การประชุมเฉพาะ CEO ที่คุณพูดทั้งหมดและกระดานไม่ได้รับการติดต่อโดยตรงจากสมาชิกในทีม
กระดานที่ดีที่สุดคือการโต้วาทีเชิงกลยุทธ์ที่คุณนำเสนอข้อมูลและตัวเลือกต่างๆ และคณะกรรมการเข้าใจบทบาทของกระดานสนทนาและทำให้คุณคิด แต่เพื่อให้คุณเป็นผู้ตัดสินใจในการดำเนินงานขั้นสุดท้าย การตัดสินใจทางกฎหมายที่แท้จริงของคณะกรรมการควรเป็นการบริหารด้านใดด้านหนึ่งหรือเชิงกลยุทธ์อย่างมหาศาลในอีกด้านหนึ่ง (เช่น M&A)
[ โพสต์นี้โดย Mark Suster ปรากฏตัวครั้งแรกบนทั้งสองด้านนุ่มและได้รับการทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]