Außergewöhnliche Mitarbeiter haben emotionale Intelligenz
Veröffentlicht: 2015-11-23Eine kürzlich durchgeführte internationale Studie befragte mehr als 500 Führungskräfte aus der Wirtschaft und fragte sie, was großartige Mitarbeiter auszeichnet. Die Forscher wollten wissen, warum manche Menschen bei der Arbeit erfolgreicher sind als andere, und die Antworten waren überraschend; Führungskräfte wählten „Persönlichkeit“ als Hauptgrund.
Bemerkenswerterweise gaben 78 % der Führungskräfte an, dass die Persönlichkeit großartige Mitarbeiter auszeichnet, mehr als die kulturelle Eignung (53 %) und sogar die Fähigkeiten eines Mitarbeiters (39 %).
Das Problem ist, wenn Führungskräfte „Persönlichkeit“ sagen, verstehen sie nicht, worauf sie sich beziehen. Die Persönlichkeit besteht aus einem stabilen Satz von Vorlieben und Tendenzen, durch die wir uns der Welt nähern. Introvertiert oder extrovertiert zu sein, ist ein Beispiel für ein wichtiges Persönlichkeitsmerkmal.
Persönlichkeitsmerkmale bilden sich in einem frühen Alter und werden im frühen Erwachsenenalter fixiert. Viele wichtige Dinge an Ihnen ändern sich im Laufe Ihres Lebens, aber Ihre Persönlichkeit gehört nicht dazu.
Die Persönlichkeit unterscheidet sich vom Intellekt (oder IQ). Die beiden treten in keiner sinnvollen Weise zusammen auf. Persönlichkeit unterscheidet sich auch von emotionaler Intelligenz (oder EQ), und hier haben die Studie und die meisten Führungskräfte den Begriff falsch interpretiert.
Die Qualitäten, die die Leiter der Studie als Persönlichkeit bezeichneten, waren eigentlich emotionale Intelligenzfähigkeiten. Und im Gegensatz zu Ihrer Persönlichkeit, die in Stein gemeißelt ist, können Sie Ihren EQ ändern und verbessern.
Außergewöhnliche Mitarbeiter besitzen keine gottgegebenen Persönlichkeitsmerkmale; Sie verlassen sich auf einfache, alltagstaugliche EQ-Fähigkeiten, die jeder in sein Repertoire einbauen kann.
Führungskräfte müssen auch nicht nach diesen Fähigkeiten suchen (obwohl es nicht weh tut, wenn Sie sie finden); Ihre Aufgabe ist es, jedem in ihrem Team zu helfen, diese Fähigkeiten zu nutzen, um außergewöhnlich zu werden.
Denken Sie nur an einige der EQ-Fähigkeiten, die Führungskräfte und Manager häufig fälschlicherweise als Persönlichkeitsmerkmale bezeichnen. Das sind die Fähigkeiten, die außergewöhnliche Mitarbeiter auszeichnen.
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Sie sind bereit, die Befriedigung hinauszuzögern: Eine Sache, die ein außergewöhnlicher Mitarbeiter niemals sagt, ist: „Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung.“ Außergewöhnliche Mitarbeiter arbeiten außerhalb der Grenzen von Stellenbeschreibungen. Sie sind weder eingeschüchtert noch berechtigt; Anstatt zu erwarten, dass Anerkennung oder Entschädigung zuerst kommen, treiben sie ihre Arbeit voran, zuversichtlich, dass sie später belohnt werden, aber unbesorgt, wenn dies nicht der Fall ist.
Sie können Konflikte tolerieren: Außergewöhnliche Mitarbeiter suchen zwar keinen Konflikt, laufen ihm aber auch nicht davon. Sie sind in der Lage, ihre Gelassenheit zu bewahren, während sie ihre Positionen ruhig und logisch darstellen. Sie sind in der Lage, persönlichen Angriffen zu widerstehen, um das größere Ziel zu verfolgen, und wenden diese Taktik niemals selbst an.
Sie konzentrieren sich: Flugschülern wird oft gesagt: „Wenn etwas schief geht, vergiss nicht, das Flugzeug zu fliegen.“ Flugzeugabstürze sind darauf zurückzuführen, dass Piloten sich so sehr auf die Identifizierung des Problems konzentrierten, dass sie das Flugzeug in den Boden flogen. Flug 401 von Eastern Airlines ist nur ein Beispiel: Die Flugbesatzung war so besorgt über das ausgefahrene Fahrwerk, dass sie den Höhenverlust erst zu spät bemerkte, obwohl im Cockpit Alarm ausgelöst wurde. Außergewöhnliche Mitarbeiter verstehen das Prinzip „Just fly the plane“. Sie lassen sich nicht von launischen Kunden, Querelen zwischen den Büros oder dem Wechsel zu einer anderen Kaffeemarke ablenken. Sie können zwischen echten Problemen und Hintergrundgeräuschen unterscheiden; Daher konzentrieren sie sich auf das Wesentliche.
Sie sind vernünftig mutig: Außergewöhnliche Mitarbeiter sind bereit, sich zu äußern, wenn andere es nicht tun, sei es, um eine schwierige (oder „peinlich“ einfache) Frage zu stellen oder eine Entscheidung der Geschäftsführung anzufechten. Das ist jedoch mit gesundem Menschenverstand und Timing ausgeglichen. Sie denken nach, bevor sie sprechen, und wählen mit Bedacht die beste Zeit und den besten Ort dafür.
Sie haben ihr Ego unter Kontrolle: Außergewöhnliche Mitarbeiter haben Egos. Das ist zwar ein Teil dessen, was sie antreibt, aber sie geben ihrem Ego nie mehr Gewicht als das, was verdient ist. Sie sind bereit zuzugeben, wenn sie falsch liegen, und bereit, die Dinge auf die Weise eines anderen zu tun, sei es, weil der andere Weg besser ist oder weil es wichtig ist, die Teamharmonie aufrechtzuerhalten.
Sie sind nie zufrieden: Außergewöhnliche Mitarbeiter haben eine beispiellose Überzeugung, dass es immer besser gehen kann – und sie haben Recht. Niemand ist jemals mit dem Wachsen fertig, und es gibt kein „gut genug“, wenn es um persönliche Verbesserung geht. Egal wie gut die Dinge laufen, außergewöhnliche Mitarbeiter sind bestrebt, sich zu verbessern, ohne zu vergessen, sich selbst auf die Schulter zu klopfen.
Sie erkennen, wenn etwas kaputt geht, und reparieren es: Ob es sich um eine klebrige Schreibtischschublade oder einen ineffizienten, verschwenderischen Prozess handelt, der den Cashflow der gesamten Abteilung beeinträchtigt, außergewöhnliche Mitarbeiter gehen an Problemen nicht vorbei. „Oh, das ist schon ewig so“, kommt einfach nicht in ihrem Wortschatz vor. Sie sehen Probleme als Probleme, die sofort behoben werden müssen; es ist so einfach.
Sie sind verantwortlich: Wenn Sie als Manager versuchen, einen verpfuschten Bericht zu entziffern, ist „It’s not my fault“ der irritierendste Satz in der englischen Sprache. Außergewöhnliche Mitarbeiter sind verantwortlich. Sie besitzen ihre Arbeit, ihre Entscheidungen und alle ihre Ergebnisse – gut oder schlecht. Sie machen das Management auf ihre Fehler aufmerksam, anstatt zu hoffen, dass niemand es herausfindet. Sie verstehen, dass Manager nicht darauf aus sind, Schuld zuzuweisen; Sie sind unterwegs, um Dinge zu erledigen.
Sie sind marktfähig: „Marktfähig“ kann vieles bedeuten. Innerhalb der Organisation bedeutet es „sympathisch“. Außergewöhnliche Mitarbeiter sind bei den Kollegen sehr beliebt. Sie haben Integrität und Führungsqualitäten (auch wenn sie keine offizielle Führungsposition innehaben), auf die die Menschen reagieren. Nach außen bedeutet dies, dass man sich darauf verlassen kann, dass sie die Marke gut repräsentieren. Manager wissen, dass sie diese Mitarbeiter zu Treffen mit Kunden und Interessenten schicken können, ohne sich Gedanken darüber zu machen, was sie sagen oder tun werden.
Sie neutralisieren toxische Menschen: Der Umgang mit schwierigen Menschen ist für die meisten frustrierend und anstrengend. Außergewöhnliche Mitarbeiter kontrollieren ihre Interaktionen mit toxischen Menschen, indem sie ihre Gefühle im Zaum halten. Wenn sie eine toxische Person konfrontieren müssen, gehen sie rational an die Situation heran. Sie identifizieren ihre eigenen Emotionen und lassen nicht zu, dass Wut oder Frustration das Chaos anheizen. Sie berücksichtigen auch den Standpunkt der schwierigen Person und sind in der Lage, Lösungen und Gemeinsamkeiten zu finden. Selbst wenn die Dinge völlig entgleisen, sind emotional intelligente Menschen in der Lage, die toxische Person mit einem Körnchen Salz zu nehmen, um zu vermeiden, dass sie oder er sie zu Fall bringt.
Alles zusammenbringen
Beachten Sie, was nicht erwähnt wird: Programmierkenntnisse, jahrelange Erfahrung, Wirtschaftsabschlüsse usw. Diese Dinge sind wichtig, aber sie machen Sie nicht außergewöhnlich.
Welche anderen Eigenschaften machen Menschen außergewöhnlich? Bitte teilen Sie Ihre Gedanken in den Kommentaren unten mit, da ich genauso viel von Ihnen lerne wie Sie von mir.
Über den Autor: Dr. Travis Bradberry ist der preisgekrönte Co-Autor des Bestsellers Nr. 1, Emotional Intelligence 2.0, und Mitbegründer von TalentSmart, dem weltweit führenden Anbieter von Tests und Schulungen zur emotionalen Intelligenz, der mehr als 75 % der Fortune-500-Unternehmen. Seine Bestseller wurden in 25 Sprachen übersetzt und sind in mehr als 150 Ländern erhältlich. Dr. Bradberry hat für Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post und The Harvard Business Review geschrieben oder wurde von diesen berichtet.