Godzilla von Zuhause und alternativen Aufenthalten, Stayzilla schließt – Gründer gesteht Scheitern ein, plant einen „Neustart“
Veröffentlicht: 2017-02-24„Obwohl wir einen sehr klaren Vorsprung haben, trotz vieler Neuerungen, obwohl es uns gelungen ist, ein Ökosystem in ganz Indien von Grund auf neu aufzubauen, gibt es einige Gründe, warum wir uns an diesem Punkt befinden“, schreibt Yogendra Vasupal, Gründer und CEO von Stayzilla .
Das in Bengaluru ansässige indische Homestay-Netzwerk Stayzilla, das von renommierten Risikokapitalfirmen wie Nexus Venture Partners und Matrix Partners unterstützt wird, hat gestern seinen Betrieb eingestellt. Gründer Yogendra gab seine Entscheidung per Blogbeitrag bekannt.
Er schrieb,
„Ich möchte heute bekannt geben, dass wir den Betrieb von Stayzilla in seiner derzeitigen Form einstellen und versuchen, es mit einem anderen Geschäftsmodell neu zu starten.“
2005 als Inasra gegründet und 2010 in Stayzilla umbenannt, fungierte die Plattform als Marktplatz für Gastfamilien und alternative Aufenthalte in Indien mit rund 55.000 Übernachtungsmöglichkeiten in 4.500 Städten des Landes.
Die Plattform richtete sich sowohl an Hausbesitzer als auch an Reisende, die nach differenzierten, einzigartigen Aufenthaltserlebnissen suchen. Yogendra gründete das Unternehmen mit seiner Frau Rupal Yogendra und seinem Freund Sachit Singhi.
Ursprünglich vom Indian Angel Network mit einer Infusion von 500.000 US-Dollar in der Seed-Runde finanziert, hatte Stayzilla 2013 eine nicht veröffentlichte Serie A aufgelegt. 2015 erhielt sie weitere Mittel, als Nexus und Matrix 20 Millionen US-Dollar in Serie B und später 13 Millionen US-Dollar in Serie C investierten im Jahr 2016. Das Startup konkurrierte mit Fab Hotels, Yatra, OYO, Airbnb, MakeMyTrip und anderen.
Warum eine holprige Fahrt?
Obwohl es in diesem Bereich einen First-Mover-Vorteil hatte, beschleunigte sich sein Wachstum erst nach der Umbenennung. Yogendra akzeptierte, dass dies mit ziemlich hohen Kosten erreicht wurde und viele Fallstricke hatte. Er erkannte, dass – was auf dem westlichen Markt leicht als selbstverständlich hingenommen werden kann – in Indien viel Brainstorming erforderlich war. Er legte ein paar Gründe dar, die zum Scheitern führten.
Angebot-Nachfrage-Missverhältnis
Trotz eines erwarteten adressierbaren Reisemarktes von 40 Mrd. USD bis 2020 erkannte Yogendra, dass ein Reisemarkt in Indien keinen lokalen Netzwerkeffekt hat. Er sagt: „Wir können nicht wirklich einen fokussierten Ansatz von Stadt zu Stadt verfolgen, um Angebot und Nachfrage aufeinander abzustimmen. Die Nachfrage und das Angebot für Gastfamilien waren vor 18 Monaten nicht vorhanden, abgesehen von ein paar kleinen Taschen. Infolgedessen mussten wir umfassend auf beiden Seiten des Marktes investieren – sowohl in die Schaffung von Gastfamilien als auch in die Schaffung von Gästen, die sich für eine Gastfamilie im ganzen Land entscheiden würden.“
Erstellen eines Marktes
Ein weiterer Grund, der zum Untergang des Unternehmens führte, war: „Indiens wichtigste Makrotrends.“ Er erwähnt, dass dies die Fähigkeit des Unternehmens verschlechterte, schnell und kostengünstig zu expandieren. Er fügt hinzu: „Indien hat nicht viele öffentliche Güter, die in reifen Märkten wie Logistik, technisch versierte Lieferanten und Online-Nutzernachfrage oft als selbstverständlich angesehen werden.“
Für Stayzilla gab es keinen Markt, um das Produkt zu verkaufen, und daher musste investiert werden, um den Markt über das Konzept des Homestay-Marktplatzes, die Verwendung des Produkts und sogar die Nutzung des Internets für die Benutzer aufzuklären. „Die Kosten, sowohl finanzielle als auch Chancen, schleichen sich mit der Zeit auf Sie ein und werden als Kosten für die Geschäftstätigkeit in Indien rationalisiert“, sagt er.
Hohe Kosten, geringe Einnahmen
Das in der Reisebranche grassierende rabattbasierte Wachstum war ein weiterer Grund, der zum Niedergang von Stayzilla führte. „Da wir gezwungen waren, die Preise anzupassen, konnten wir unsere Investitionen nicht einmal wieder hereinholen, was einen sehr hohen Kapitalbedarf erforderte, einfach um das Wachstum aufrechtzuerhalten.“
In einer Branche, in der Angebote und Werbeaktionen die Norm waren, konzentrierte sich das Team von Yogendra auf Marketing-ROI und Buchungen ohne Rabatte. Im Dezember 2016 gaben die Gründer auch ihre Pläne bekannt, bis 2021 5 Lakh-Gastfamilienzimmer zu erreichen. In einer früheren Erklärung gegenüber Hindu Business Line akzeptierte er jedoch auch die Abführung der Hälfte der Marketingausgaben des Unternehmens für die Durchführung von 600 Bürgerversammlungen als Sensibilisierungssitzungen Überall im Land. Das Ergebnis – eine Umsatzsteigerung von 4 %, was viel zu wenig war .
Seit Mitte 2016 arbeitete Stayzilla an der Unterzeichnung mehrerer Absichtserklärungen mit verschiedenen Bundesstaaten, darunter Andhra Pradesh, Assam, Uttarakhand, Chhattisgarh, Madhya Pradesh, Punjab, Gujarat und Odisha. Außerdem erweiterte es seine Präsenz im Nordosten Indiens und richtete Gastfamilien in Sikkim und Bengalen ein. Diese Taktik half dem Unternehmen, die Anzahl der Buchungen zu steigern und die Kosten pro Buchung zu senken.
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Monatliche Änderung des Buchungsvolumens und der Buchungskosten
Im letzten Monat hat das Produkt-, Technik- und Designteam von Stayzilla an der Entwicklung neuer Funktionen für das Homestay-Ökosystem gearbeitet – wie z auch entwickelt.
Nicht der Einzige, der blutet
VCs und Angels drängen auf das Verbraucher-Internet als einen der „genau beobachteten“ Sektoren für 2017. Die exponentielle Akzeptanz digitaler Geräte, die zunehmende Internetdurchdringung, die Verlagerung der Verbraucher von Offline zu Online sind einige der Gründe dafür haben dazu beigetragen, dass dieses Segment zu einem Favoriten der Anleger geworden ist.
Trotz der hohen Marktchancen kämpfen indische Internetunternehmen für Verbraucher jedoch immer noch damit, Einnahmen zu erzielen und einheitspositiv zu werden. Beispielsweise hat Mint vor ein paar Tagen eine Analyse veröffentlicht, die auf dem Zustand von 41 Verbraucher-Internetunternehmen in Indien basiert .
Dem Bericht zufolge führt Flipkart die Charts an und macht 75 % aller Clubeinnahmen aus, aber nur 46 % der Gesamtverluste für das Geschäftsjahr, das im März 2016 endete. Snapdeal, Paytm, ShopClues , gefolgt von Flipkart, um den zweiten Platz zu markieren , dritte bzw. vierte Position auf der Finanzleiter. In Bezug auf die Sektoren dominiert der E-Commerce erwartungsgemäß die Branche, inmitten von acht anderen Sektoren, darunter Gesundheit, Auto, Hyperlokal, Dienstleistungen, Finanzen/Versicherungen, Immobilien, Reisen und Messaging-Dienste.
Während der Status der meisten Verbraucher-Internetunternehmen im Moment unklar ist, zeigen einige Startups bereits Anzeichen des Niedergangs, wie Snapdeal, das kürzlich über 600 Mitarbeiter entlassen hat, Büros an verschiedenen Standorten geschlossen hat und der Handwerksmarkt Shopo and erlebte auch einen Bewertungseinbruch von Softbank.
Stayzilla: Dieselbe Geschichte
Das Unternehmen hatte Verluste in Höhe von 14,2 Mio. USD (95 Cr. INR) und Einnahmen in Höhe von 2 Mio. USD (13,8 Cr. INR) für das am 31. März 2016 zu Ende gegangene Geschäftsjahr gemeldet. Aber es ist nicht das einzige Unternehmen in diesem Segment, das sehr hoch ist. Die in Delhi ansässige OYO erlitt im selben Zeitraum Verluste von etwa 52,5 Mio. USD und Einnahmen von nur 2 Mio. USD. Obwohl beide ähnliche Einnahmen erzielten, gibt es eine große Lücke in der von den beiden aufgebrachten Finanzierung!
Während Stayzilla in vier verschiedenen Runden rund 33,5 Millionen US-Dollar an Gesamtfinanzierung gesammelt hat, hat OYO bisher über 188 Millionen US-Dollar gesammelt .
Spieler wie Treebo skalieren schnell, aber im Moment mit geballten Fäusten. Im Gegensatz zu OYO und Stayzilla hat Treebo bisher nur 23 Millionen US-Dollar gesammelt. Wie oben angegeben, ist die Geschichte jedoch für alle gleich – bluten und mit Verlusten kämpfen. Zo Rooms war ein weiteres gut finanziertes Startup in diesem Bereich, das nach langem Kampf mit der Liquidität letztes Jahr von Oyo übernommen wurde.
Auf der anderen Seite markierte die Fusion von MakeMyTrip und Ibibo die Konsolidierung der beiden größten Reisebuchungsportale Indiens und füllte die Taschen ihrer Anteilseigner – Naspers, Tencent und C-Trip. Eine weitere positive Entwicklung ist, dass Yatra Online auch seine umgekehrte Fusion abschloss und nach MakeMyTrip das zweite Online-Reiseunternehmen war, das an der Nasdaq debütierte.
Der Wettbewerb in diesem Bereich wird noch härter, da Global Player wie Airbnb aggressiv versuchen, einen möglichst großen Teil des indischen Marktes zu erobern. Die strategische Partnerschaft des Unternehmens mit der Times Of India Group ist angesichts der lokalen Netzwerkbasis und der Investorenunterstützung von Airbnb eine „alarmierende Situation“ für die einheimischen Akteure.
Zusammenarbeit und Spezialisierung: Neues Mantra für Stayzilla
Yogendra findet eine Gelegenheit, die Bedürfnisse zu sortieren und die Probleme der Stayzilla-Hosts in Zukunft zu lösen. Er plant außerdem, Stayzilla zu einem problemlosen Vertriebskanal zu machen, der das richtige Publikum erreicht und eng mit Online- und Offline-Reisepartnern zusammenarbeitet.
Er erwähnt, dass sie sich mit den integrierten spezialisierten Lösungen wie „Stayzilla Verified Homestays“ verstärkt auf die Angebotsseite konzentrieren werden. Wie das nächste Produkt aussehen wird, ist derzeit jedoch noch nicht klar festgelegt. Kooperation wird auch das nächste Schlagwort für Stayzilla.
„Ich glaube, dass sich der Markt in einer Phase befindet, in der die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren der sicherste Weg sein wird, um Werte für alle Beteiligten zu schaffen.“
Ein sauberer Start wartet
Yogendra begann seine unternehmerische Reise vor 11 Jahren. Er erkannte, dass der Wert eines Unternehmens äußerst subjektiv ist. Als er sich erinnert,
„In den ersten sieben Jahren ging es darum, ein negatives Betriebskapital, einen positiven Cashflow und eine nachhaltige Fähigkeit zur Finanzierung unseres eigenen Wachstums zu haben. Das waren die einzigen Metriken, die wir nachverfolgt haben. In den letzten 3–4 Jahren kann ich jedoch ehrlich sagen, dass ich irgendwo meinen Weg verloren habe. Ich fing an, GMV, Übernachtungen und andere „Eitelkeits“-Metriken zu schätzen, anstatt die Grundlagen des Cashflows und des Betriebskapitals.“
Er fügt hinzu: „Während es viele Benchmarks für die Bewertung eines Unternehmens gibt, beginnt sein innerer Wert von innen und ist sehr eng mit den Metriken verbunden, die Gründer schätzen, und ihrem Komfort bei dieser Auswahl.“
Sie hatten zwar einen tollen Start, verloren aber irgendwo in der Mitte den Weg. „Das letzte Jahr war ein gezielter Versuch, zu unserem ursprünglichen und stabilen Wertesystem zurückzukehren. 12 Monate waren jedoch einfach nicht genug Zeit, um den Weg zu wechseln, während wir bereits 36 Monate auf einem dramatisch anderen Weg waren.“
Mit einer großartigen Lernerfahrung ist er nun bereit, mit einer sauberen Weste zu beginnen und zu den Wurzeln zurückzukehren.