Godzilla domu i alternatywnych pobytów, Stayzilla zamyka się – założyciel przyznaje się do porażki, planuje „ponowne uruchomienie”
Opublikowany: 2017-02-24„Pomimo posiadania bardzo wyraźnej przewagi, pomimo wielu pierwszych sukcesów, pomimo sukcesu w budowaniu ekosystemu od zera pan-Indie, istnieje kilka powodów, dla których jesteśmy w tym punkcie”, pisze Yogendra Vasupal, założycielka i dyrektor generalna Stayzilla. .
Wspierana przez firmy venture capital, takie jak Nexus Venture Partners i Matrix Partners, indyjska sieć Stayzilla z siedzibą w Bengaluru zawiesiła wczoraj swoją działalność. Założyciel Yogendra ogłosił swoją decyzję za pośrednictwem wpisu na blogu.
On napisał,
„Chciałbym dziś ogłosić, że zatrzymamy działalność Stayzilli w obecnej formie i zamierzamy ją zrestartować z innym modelem biznesowym”.
Założona w 2005 roku jako Inasra, a później przemianowana na Stayzilla w 2010 roku – platforma działała jako rynek dla rodzin goszczących i alternatywnych pobytów w Indiach, oferując około 55 000 opcji pobytu w 4500 miastach w kraju.
Platforma była przeznaczona zarówno dla właścicieli domów, jak i podróżników poszukujących zróżnicowanych, wyjątkowych doświadczeń związanych z pobytem. Yogendra założył firmę wraz z żoną Rupal Yogendrą i przyjacielem Sachit Singhi.
Początkowo, finansowana przez Indian Angel Network z infuzją 500 000 USD w rundzie Seed, Stayzilla zebrała nieujawnioną Serię A w 2013 roku. Otrzymała dalsze finansowanie w 2015 roku, kiedy Nexus i Matrix zainwestowali 20 mln USD w Serii B, a później 13 mln USD w Serii C w 2016 r. Startup konkurował z Fab Hotels, Yatra, OYO, Airbnb, MakeMyTrip i innymi.
Dlaczego wyboista jazda?
Mimo, że miał przewagę pierwszego gracza w przestrzeni, jego rozwój przyspieszył dopiero po rebrandingu. Yogendra uznał, że udało się to osiągnąć dość wysokim kosztem i że kryło się w nim wiele pułapek. Zdał sobie sprawę, że – co na rynku zachodnim można łatwo uznać za pewnik – w Indiach wymagało całej burzy mózgów. Podał kilka przyczyn, które doprowadziły do niepowodzenia.
Niedopasowanie podaży i popytu
Pomimo przewidywanego, że do 2020 r. rynek turystyczny ma być adresowany do 40 miliardów dolarów , Yogendra zdał sobie sprawę, że w Indiach rynek turystyczny nie ma wpływu na lokalną sieć. Jak mówi: „Nie możemy tak naprawdę przyjąć podejścia ukierunkowanego na miasto po mieście, jeśli chodzi o dopasowanie podaży i popytu. Popyt i podaż na rodziny goszczące nie istniały 18 miesięcy temu, z wyjątkiem kilku małych kieszeni. W rezultacie musieliśmy intensywnie inwestować po obu stronach rynku – tworząc rodziny goszczące, a także gości, którzy wybraliby zakwaterowanie u rodziny goszczącej w całym kraju”.
Tworzenie rynku
Innym powodem, który doprowadził do upadku firmy były: „Kluczowe indyjskie trendy makro”. Wspomina, że pogorszyło to zdolność firmy do szybkiego i efektywnego kosztowo rozwoju. Dodaje również: „Indie nie mają wielu dóbr publicznych, często uważanych za oczywiste na dojrzałych rynkach, takich jak logistyka, zaawansowani technicznie dostawcy i popyt użytkowników online”.
Dla Stayzilli nie było gotowego rynku do sprzedaży produktu, a zatem wymagało to zainwestowania w edukację rynku na temat koncepcji marketplace homestay, sposobu korzystania z produktu, a nawet korzystania z Internetu dla użytkowników. „Koszty, zarówno finansowe, jak i sposobności, narastają z czasem i są racjonalizowane jako koszt prowadzenia działalności w Indiach”, mówi.
Wysokie koszty, niskie przychody
Innym powodem, który doprowadził do upadku Stayzilli, był gwałtowny wzrost oparty na rabatach w branży turystycznej. „Zmuszeni do dostosowania cen, nie mogliśmy nawet odzyskać tego, co włożyliśmy, co wymaga bardzo dużego wymogu kapitałowego, aby po prostu utrzymać wzrost”.
W branży, w której oferty i promocje były normą, zespół Yogendry koncentrował się na marketingu ROI i uzyskiwaniu rezerwacji bez żadnych zniżek. W grudniu 2016 r. założyciele ujawnili również swoje plany dotarcia do 5 pokoi u rodziny Lakh do 2021 r. Jednak we wcześniejszym oświadczeniu dla Hindu Business Line zaakceptował również odpływ połowy wydatków marketingowych firmy na przeprowadzenie 600 ratuszów jako sesje uświadamiające w całym kraju. Wynik – 4% wzrost przychodów, czyli zdecydowanie za mało .
Od połowy 2016 roku Stayzilla pracowała nad podpisaniem kilku protokołów ustaleń z różnymi stanami, w tym Andhra Pradesh, Assam, Uttarakhand, Chhattisgarh, Madhya Pradesh, Pendżab, Gujarat i Odisha. Ponadto rozszerzyła swoją obecność w północno-wschodnich Indiach, zakładając rodziny goszczące w Sikkimie i Bengalu. Ta taktyka pomogła firmie zwiększyć liczbę rezerwacji i obniżyć koszt na rezerwację.
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
Zmiana z miesiąca na miesiąc w ilości i koszcie rezerwacji
W ciągu ostatniego miesiąca zespół Stayzilla Product, Engineering i Design pracował nad opracowaniem nowych funkcji dla ekosystemu kwater goszczących – takich jak przesłane przez użytkowników filmy z nieruchomości, widok mapy, widok 360 stopni (panoramiczny), czat z gośćmi itp. również się rozwija.
Nie jedyne krwawienie
VC i aniołowie naciskają na Internet konsumencki jako jeden z „uważnie obserwowanych” sektorów w 2017 roku. Wykładnicza adaptacja urządzeń cyfrowych, wzrost penetracji Internetu, przejście konsumentów z offline do online to tylko niektóre z powodów, dla których pomogły temu segmentowi stać się ulubieńcem inwestorów.
Jednak pomimo dużych możliwości rynkowych indyjskie konsumenckie firmy internetowe nadal walczą o generowanie przychodów i osiąganie dodatnich wyników jednostkowych. Na przykład kilka dni temu Mint opublikował analizę opartą na stanie 41 konsumenckich firm internetowych w Indiach .
Według raportu, Flipkart prowadzi na listach przebojów , odpowiadając za 75% wszystkich przychodów klubowych, ale tylko 46% całkowitych strat, za rok finansowy kończący się w marcu 2016 r. Snapdeal, Paytm, ShopClues poszli za Flipkartem, aby zaznaczyć drugą , odpowiednio trzecia i czwarta pozycja w drabinie finansowej. Zgodnie z oczekiwaniami branżowymi, e-commerce rządzi branżą, wśród ośmiu innych sektorów, w tym zdrowia, motoryzacji, hiperlokacji, usług, finansów/ubezpieczeń, nieruchomości, podróży i usług przesyłania wiadomości.
Podczas gdy status większości konsumenckich biznesów internetowych jest w tej chwili niejasny – niektóre startupy zaczęły już wykazywać oznaki upadku, takie jak Snapdeal, który niedawno zwolnił ponad 600 pracowników, zamknął biura w różnych lokalizacjach i rynek rękodzieła Shopo i był także świadkiem spadku wyceny Softbanku.
Stayzilla: Ta sama historia
Za rok zakończony 31 marca 2016 r. firma odnotowała 14,2 mln n. (95 INR) strat i 2 mln n. (13,8 INR). OYO z siedzibą w Delhi poniosło w tym samym okresie straty w wysokości około 52,5 mln USD, a przychody wyniosły zaledwie 2 mln USD. Chociaż obaj osiągnęli podobne dochody, istnieje ogromna luka w finansowaniu zebranym przez nich!
Podczas gdy Stayzilla zebrała w przybliżeniu ponad 33,5 mln USD całkowitego finansowania w czterech różnych rundach, OYO jak dotąd pozyskał ponad 188 mln USD .
Gracze tacy jak Treebo szybko się skalują, ale w tej chwili mają zaciśnięte pięści. W przeciwieństwie do OYO i Stayzilli, firma Treebo zebrała do tej pory tylko 23 mln dolarów. Jednak, jak wspomniano powyżej, historia jest taka sama dla wszystkich – krwawienie i walka ze stratami. Zo Rooms był kolejnym dobrze finansowanym startupem w tej dziedzinie, który po długich zmaganiach z kryzysem finansowym został przejęty w zeszłym roku przez Oyo.
Z drugiej strony fuzja MakeMyTrip-Ibibo oznaczała konsolidację dwóch największych indyjskich portali rezerwacji podróży, wypełniając kieszenie ich udziałowców – Naspers, Tencent i C-Trip. W ramach kolejnego pozytywnego rozwoju, Yatra Online również zakończyła odwrotną fuzję i stała się drugim internetowym przedsięwzięciem podróżniczym, które zadebiutowało na Nasdaq, po MakeMyTrip.
Konkurencja w tej przestrzeni staje się jeszcze bardziej zacięta, a globalni gracze, tacy jak Airbnb, agresywnie próbują uchwycić maksimum tortu indyjskiego rynku. Strategiczne partnerstwo firmy z The Times Of India Group to „niepokojąca sytuacja” dla rodzimych graczy, biorąc pod uwagę lokalną bazę sieci i wsparcie inwestorów ze strony Airbnb.
Współpraca i specjalizacja: nowa mantra dla Stayzilli
Yogendra znajduje okazję do uporządkowania potrzeb i rozwiązania problemów gospodarzy Stayzilla w przyszłości. Ponadto planuje, aby Stayzilla stała się bezproblemowym kanałem dystrybucji , docierając do właściwych odbiorców i ściśle współpracując z partnerami podróżniczymi online i offline.
Wspomina, że dzięki wbudowanym specjalistycznym rozwiązaniom, takim jak „Stayzilla Verified Homestays”, będą bardziej koncentrować się na stronie podaży. Jednak, jak przyjmie formę następny produkt, nie jest w tej chwili jasno sprecyzowane. Współpraca będzie również kolejnym modnym słowem dla Stayzilli.
„Wierzę, że rynek jest w fazie, w której współpraca między graczami będzie najpewniejszym sposobem tworzenia wartości dla wszystkich zaangażowanych interesariuszy”.
Czeka na czysty start
Yogendra rozpoczął swoją przedsiębiorczą podróż 11 lat temu. Zdał sobie sprawę, że wartość biznesu jest niezwykle subiektywna. Jak wspomina,
„Pierwsze siedem lat polegało na posiadaniu ujemnego kapitału obrotowego, dodatnich przepływach pieniężnych i trwałej zdolności do finansowania własnego rozwoju. To były jedyne wskaźniki, które śledziliśmy. W ciągu ostatnich 3-4 lat mogę jednak uczciwie stwierdzić, że gdzieś zgubiłam swoją ścieżkę. Zacząłem cenić GMV, pokojonoce i inne wskaźniki „próżności” zamiast podstaw przepływów pieniężnych i kapitału obrotowego”.
I dodaje: „Chociaż istnieje wiele punktów odniesienia dla wyceny firmy, jej wewnętrzna wartość zaczyna się od wewnątrz i jest bardzo ściśle powiązana z metrykami, które cenią założyciele i ich komfortem przy takim wyborze”.
Chociaż świetnie wystartowali, ale zgubili ścieżkę gdzieś pośrodku. „Ostatni rok był skoncentrowaną próbą powrotu do naszego początkowego i stabilnego systemu wartości. Jednak 12 miesięcy to po prostu za mało, aby zmienić ścieżki, podczas gdy już 36 miesięcy podążaliśmy dramatycznie inną ścieżką”.
Dzięki wspaniałemu doświadczeniu w nauce może teraz zacząć z czystym kontem i wrócić do korzeni.