Godzilla Of Home and Alternate Stays, Stayzilla Desliga – Fundador Admite Fracasso, Planeja Uma 'Reinicialização'
Publicados: 2017-02-24“Apesar de ter uma liderança muito clara, apesar de muitas estreias, apesar de ser bem-sucedido em obter um ecossistema do zero na Índia, existem algumas razões pelas quais estamos neste momento”, escreve Yogendra Vasupal, fundador e CEO da Stayzilla .
Apoiada por empresas de capital de risco como Nexus Venture Partners e Matrix Partners, a rede de homestay indiana Stayzilla, com sede em Bengaluru, suspendeu suas operações ontem. O fundador Yogendra anunciou sua decisão por meio de uma postagem no blog.
Ele escreveu,
“Gostaria de anunciar hoje que estaríamos interrompendo as operações da Stayzilla em sua forma atual e procurando reiniciá-la com um modelo de negócios diferente.”
Fundada em 2005 como Inasra, e posteriormente renomeada como Stayzilla em 2010 – a plataforma agia como um mercado para homestays e estadias alternativas na Índia, com cerca de 55.000 opções de estadia em 4.500 cidades do país.
A plataforma atendia tanto proprietários quanto viajantes que buscavam experiências de estadia diferenciadas e únicas. Yogendra fundou a empresa com sua esposa Rupal Yogendra e seu amigo Sachit Singhi.
Inicialmente, financiado pela Indian Angel Network com uma infusão de US $ 500 mil na rodada de sementes, a Stayzilla levantou uma série A não divulgada em 2013. Obteve mais financiamento em 2015, quando Nexus e Matrix investiram US $ 20 milhões na Série B e depois US $ 13 milhões na Série C em 2016. A startup concorreu com Fab Hotels, Yatra, OYO, Airbnb, MakeMyTrip e outros.
Por que um passeio acidentado?
Embora tivesse a vantagem do pioneirismo no espaço, seu crescimento se ampliou somente depois que foi renomeado. Yogendra aceitou que isso foi alcançado a um custo bastante alto e teve muitas armadilhas. Ele percebeu que – o que pode ser facilmente tomado como garantido no mercado ocidental – na Índia, exigia muito brainstorming. Ele expôs algumas razões que levaram ao fracasso.
Incompatibilidade entre oferta e demanda
Apesar de um mercado de viagens endereçável esperado de US$ 40 bilhões até 2020 , Yogendra percebeu que, na Índia, um mercado de viagens não tem efeito de rede local. Como ele diz: “Não podemos realmente adotar uma abordagem focada cidade por cidade em termos de correspondência entre oferta e demanda. A demanda e a oferta de casas de família eram inexistentes 18 meses atrás, excluindo alguns pequenos bolsos. Como resultado, tivemos que investir extensivamente em ambos os lados do mercado – criando casas de família e hóspedes que escolheriam uma casa de família em todo o país.”
Criando um mercado
Outro motivo que levou à queda da empresa foi: “as principais tendências macro da Índia”. Ele menciona que isso deteriorou a capacidade da empresa de expandir de forma rápida e econômica. Ele também acrescenta: “A Índia não tem muitos bens públicos, muitas vezes tidos como garantidos em mercados maduros, como logística, fornecedores experientes em tecnologia e demanda de usuários online”.
Para a Stayzilla, não havia mercado pronto para vender o produto e, portanto, era preciso investir na educação do mercado sobre o conceito de homestay marketplace, como usar o produto e até mesmo como usar a Internet para os usuários. “Os custos, tanto financeiros quanto de oportunidade, se aproximam de você ao longo de um período de tempo e são racionalizados como o custo de fazer negócios na Índia”, diz ele.
Altos custos, baixas receitas
O crescimento desenfreado baseado em descontos na indústria de viagens foi outro motivo que levou à queda da Stayzilla. “Forçados a igualar os preços, não conseguimos nem mesmo recuperar o que investimos, exigindo um requisito de capital muito grande, simplesmente para sustentar o crescimento.”
Em um setor em que ofertas e promoções eram a norma, a equipe de Yogendra estava focada no ROI de marketing e na obtenção de reservas sem descontos. Em dezembro de 2016, os fundadores também divulgaram seus planos de alcançar 5 Lakh quartos de homestay até 2021. No entanto, em uma declaração anterior à Hindu Business Line, ele também aceitou a drenagem de metade dos gastos de marketing da empresa na realização de 600 prefeituras como sessões de conscientização por todo o país. O resultado – um aumento de 4% na receita, que foi muito menor .
A partir de meados de 2016, Stayzilla trabalhou na assinatura de vários memorandos de entendimento com diferentes estados, incluindo Andhra Pradesh, Assam, Uttarakhand, Chhattisgarh, Madhya Pradesh, Punjab, Gujarat e Odisha. Além disso, expandiu sua presença no nordeste da Índia, estabelecendo casas de família em Sikkim e Bengala. Essa tática ajudou a empresa a aumentar o número de reservas e reduzir o custo por reserva.
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Mudança mensal no volume e custo das reservas
Ao longo do último mês, a equipe de Produto, Engenharia e Design da Stayzilla trabalhou no desenvolvimento de novos recursos para o ecossistema de homestay - como vídeos de propriedades enviados por usuários, visualização de mapa, visualização de 360 graus (panorâmica), bate-papo anfitrião-hóspede etc. também está sendo desenvolvido.
Não é o único a sangrar
VCs e anjos têm pressionado a Internet do consumidor como um dos setores 'observados de perto' para 2017. A adoção exponencial de dispositivos digitais, o aumento da penetração da Internet, a mudança dos consumidores do offline para o online são alguns dos motivos que ajudaram esse segmento a se tornar o favorito dos investidores.
No entanto, apesar da alta oportunidade de mercado, as empresas indianas de Internet de consumo ainda estão lutando para gerar receitas e tornar-se positivas para as unidades. Por exemplo, alguns dias atrás, a Mint publicou uma análise baseada no estado de 41 empresas de Internet de consumo na Índia .
De acordo com o relatório, a Flipkart lidera as paradas , respondendo por 75% das receitas clubbed de todas, mas apenas 46% das perdas totais, para o exercício encerrado em março de 2016. Snapdeal, Paytm, ShopClues , seguiram Flipkart para marcar o segundo , terceira e quarta posição na escada financeira, respectivamente. Em termos de setor, como esperado, o comércio eletrônico domina o setor, em meio a oito outros setores, incluindo saúde, automóveis, hiperlocal, serviços, finanças/seguros, imóveis, viagens e serviço de mensagens.
Embora o status da maioria dos negócios de Internet de consumo não seja claro no momento – algumas startups já começaram a mostrar sinais de queda, como a Snapdeal, que recentemente demitiu mais de 600 funcionários, fechou escritórios em diferentes locais e o mercado de artesanato Shopo e também testemunhou uma queda de avaliação por Softbank.
Stayzilla: Mesma História
A empresa havia reportado $ 14,2 milhões (INR 95 Cr.) em perdas e $ 2 milhões (INR 13,8 Cr.) em receitas para o ano encerrado em 31 de março de 2016. Mas não é a única que sangra alta neste segmento. A OYO, com sede em Delhi, incorreu em perdas de cerca de US$ 52,5 milhões e receitas de apenas US$ 2 milhões durante o mesmo período. Embora ambos tenham tido receitas semelhantes, há uma enorme lacuna no financiamento levantado pelos dois!
Enquanto a Stayzilla levantou mais de US$ 33,5 milhões em financiamento total em quatro rodadas diferentes, a OYO, até agora, levantou mais de US$ 188 milhões .
Jogadores como Treebo estão escalando rápido, mas com os punhos cerrados no momento. Ao contrário da OYO e da Stayzilla, a Treebo levantou apenas US$ 23 milhões até agora. No entanto, como especificado acima, a história é a mesma para todos – sangrando e lutando com perdas. A Zo Rooms foi outra startup bem financiada neste domínio que, depois de lutar muito com a crise de caixa, foi adquirida pela Oyo no ano passado.
Por outro lado, a fusão MakeMyTrip-Ibibo marcou a consolidação dos dois maiores portais de reservas de viagens da Índia, enchendo os bolsos de seus stakeholders – Naspers, Tencent e C-Trip. Em outro desenvolvimento positivo, a Yatra Online também completou sua fusão reversa e se tornou o segundo empreendimento de viagens online a estrear na Nasdaq, depois do MakeMyTrip.
A competição neste espaço está se tornando ainda mais acirrada com players globais como o Airbnb tentando agressivamente capturar o máximo do mercado indiano. A parceria estratégica da empresa com o The Times Of India Group é uma 'situação alarmante' para os jogadores locais, considerando a base de rede local e o apoio dos investidores do Airbnb.
Cooperação e especialização: novo mantra para Stayzilla
Yogendra encontra uma oportunidade para classificar as necessidades e resolver os problemas dos hosts do Stayzilla, daqui para frente. Ele também planeja ver o Stayzilla se tornando um canal de distribuição sem problemas , indo para o público certo e trabalhando em estreita colaboração com parceiros de viagens online e offline.
Ele menciona que eles terão um foco maior no lado da oferta com as soluções especializadas incorporadas, como 'Stayzilla Verified Homestays'. No entanto, como o próximo produto tomará forma não foi especificado claramente, no momento. A cooperação também será a próxima palavra da moda para o Stayzilla.
“Acredito que o mercado está em uma fase em que a cooperação entre os players será a maneira mais segura de criar valor para todos os stakeholders envolvidos.”
Um começo limpo aguarda
Yogendra iniciou sua jornada empreendedora há 11 anos. O que ele percebeu foi que o valor de um negócio é extremamente subjetivo. Como ele relembra,
“Os sete anos iniciais foram sobre ter capital de giro negativo, fluxo de caixa positivo e uma capacidade sustentada de financiar nosso próprio crescimento. Essas foram as únicas métricas que acompanhamos. Nos últimos 3-4 anos, porém, posso afirmar honestamente que, em algum lugar, perdi meu caminho. Comecei a valorizar GMV, pernoites e outras métricas de 'vaidade' em vez dos fundamentos de fluxo de caixa e capital de giro.”
Ele acrescenta ainda: “Embora existam muitos benchmarks para avaliação de uma empresa, seu valor intrínseco começa de dentro e está intimamente ligado às métricas que os fundadores valorizam e seu conforto com essa seleção”.
Embora eles tenham tido um grande começo, mas perderam o caminho em algum lugar no meio. “O ano passado foi uma tentativa focada de voltar ao nosso sistema de valores inicial e estável. No entanto, 12 meses não foi tempo suficiente para mudar de rumo, quando já estávamos 36 meses em um caminho dramaticamente diferente.”
Com uma grande experiência de aprendizado, ele agora está pronto para começar do zero e voltar às raízes.