L'histoire d'AppDynamics — De l'idée à 3,7 milliards de dollars… Le voyage continue
Publié: 2017-01-30[Cet article a été publié pour la première fois dans un article sur LinkedIn.]
Aujourd'hui est un grand jour pour nous tous chez AppDynamics. Aujourd'hui, Cisco a annoncé son intention d'acquérir AppDynamics pour 3,7 milliards de dollars, afin qu'ensemble nous puissions créer un portefeuille combiné pour des analyses d'applications, d'entreprises et d'infrastructures sans précédent.
Quel voyage ! Il y a neuf ans aujourd'hui, en janvier 2008, j'étais un jeune ingénieur logiciel avec le rêve et la détermination de démarrer mon entreprise. Je passais mes journées à faire le tour de Sandhill Road dans la Silicon Valley, essayant de susciter l'intérêt des capital-risqueurs. Les nuits et les week-ends, j'étais assis sur mon canapé à San Francisco et j'écrivais du code.
Au cours des neuf années qui ont suivi, AppDynamics est passée de ce rêve initial à une entreprise technologique prospère qui est aujourd'hui un fournisseur de logiciels stratégique pour les plus grandes entreprises du monde.
Avant tout, je tiens à remercier sincèrement tous les incroyables employés d'AppDynamics - passés et présents - qui ont été indispensables pour nous amener là où nous sommes aujourd'hui. Je crois fermement que nos succès dans la vie ne sont jamais des parcours individuels. Je suis honoré et honoré d'avoir travaillé avec des personnes aussi talentueuses et engagées. Votre foi en notre mission, votre passion, votre créativité et votre travail acharné ont fait toute la différence. Vous êtes "AppDynamos", en effet.
Au cours de ce voyage des neuf dernières années, en construisant l'entreprise en tant que fondateur et PDG pendant les huit premières années, et en tant que fondateur et président pendant la dernière année, j'ai beaucoup appris. Cependant, l'une des choses les plus importantes que j'ai apprises est qu'il faut avoir un grand rêve, un grand objectif et une grande vision ; MAIS, vous devez le mettre en œuvre "une étape à la fois". Il y aura des trébuchements - mais vous vous levez et continuez jusqu'à ce que vous atteigniez la prochaine étape.
Le début
Chaque startup commence par une vision - un désir ardent de résoudre un problème. En 2008, j'étais pleinement convaincu que les logiciels transformeraient le monde pour le mieux et changeraient tout ce que nous faisons. Mais j'étais également convaincu que si le monde entier devait fonctionner avec des logiciels, quelqu'un devait s'assurer que tous ces logiciels fonctionnaient vraiment bien, tout le temps ! Je savais d'après mon expérience professionnelle précédente que les solutions existantes ne suffisaient pas. Mon désir ardent de résoudre ce problème est devenu la genèse d'AppDynamics.
D'un point de vue personnel, d'aussi loin que je me souvienne, je voulais être entrepreneur.
J'ai grandi dans une petite ville en Inde, et le week-end j'aidais mon père avec sa petite entreprise. Je l'ai aimé. Mon autre passion était le logiciel, et je suis donc allé à l'université (IIT Delhi) pour obtenir mon diplôme en informatique. En tant qu'ingénieur logiciel, j'ai toujours eu l'impression que le logiciel était comme une "argile magique" et je pouvais utiliser cette argile magique pour sculpter des solutions à tant de problèmes différents. Je voulais créer des entreprises qui tireraient parti de la puissance des logiciels pour faire une différence dans le monde. J'ai amené ce rêve dans la Silicon Valley à l'âge de 21 ans tout juste sorti de l'université et AppDynamics a été pour moi le début de la réalisation de ce rêve personnel.
Obtenir un financement
Une fois que vous avez une idée et une vision, la première étape pour toute startup est d'obtenir un financement. Seule une startup de logiciels sur 25 à 30 obtient un financement de capital-risque institutionnel, donc en tant qu'ingénieur devenu entrepreneur pour la première fois, c'était un peu un défi au début. J'ai lancé environ 20 VC et j'ai eu de nombreux refus. J'ai quitté mon travail, continuant à lancer des VC pendant la journée, tout en codant pendant les nuits et les week-ends. Après quelques mois, j'avais considérablement affiné mon histoire et j'ai pu lancer l'entreprise avec un financement de série A de 5,5 millions de dollars en avril 2008 .
Construire l'équipe initiale
Du coup, j'avais 5,5 millions de dollars en banque et un employé : moi. J'avais besoin d'une équipe ! Pour l'équipe fondatrice, il faut des qualités très particulières. Vous avez besoin de personnes qui sont non seulement très talentueuses dans ce qu'elles font, mais qui aiment aussi l'incertitude et le rythme d'une startup précoce. Le premier appel que j'ai passé était à mon bon ami et l'un des ingénieurs les plus créatifs et passionnés que je connaisse - Bhaskar Sunkara. J'ai eu la chance que Bhaskar ait accepté de se joindre à nous en tant que premier membre de notre équipe fondatrice. Au fil du temps, il est devenu mon partenaire privilégié dans la direction et la construction de nos produits chez AppDynamics et aujourd'hui, il dirige notre organisation de produits en tant que CTO et Head of Product.
Il nous a fallu encore trois à quatre mois pour réunir une équipe complète d'ingénieurs fondateurs, tous dotés de ces traits particuliers. Cela n'a pas été facile, mais en étant patients et sélectifs dans nos embauches, nous avons pu monter une équipe gagnante.
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Trouver l'adéquation produit/marché
C'est l'un des tests les plus précoces et les plus difficiles pour toute startup - trouver l'adéquation produit/marché initial (c'est-à-dire un bon marché pour le produit que vous envisagez de vendre). Huit startups sur 10 échouent à ce stade.
Il y a eu des moments chez AppDynamics où nous pensions que nous n'y arriverions pas. L'économie était terrible. C'était en 2009 - l'un des pires moments pour lever du capital-risque supplémentaire. Je savais que si nous lancions notre produit et embauchions des équipes de vente avant d'être sûrs à 100℅ d'avoir identifié un produit/marché solide, nous risquions de manquer d'argent et de plier.
Il nous a fallu 15 mois et quelques pivots clés pour trouver notre produit/marché adapté et expédier un bon produit v1, un produit que nous savions pouvoir vendre beaucoup. La clé était de parler à de nombreux clients potentiels, de repenser nos hypothèses, d'itérer et de reconcevoir jusqu'à ce que nous arrivions à ce point. Notre premier client payant était une société appelée Yap (qui fait maintenant partie d'Amazon) en octobre 2009.
Le lancement
Bientôt, nous avons eu une poignée de clients payants et un pipeline très sain de prospects intéressés. Il était temps de passer à l'étape suivante : investir dans les ventes et le marketing. La prochaine étape majeure a donc été de lancer l'entreprise de manière furtive. Nous avons embauché nos premiers employés du marketing et des ventes et lancé publiquement AppDynamics en février 2010 . La boutique était ouverte aux affaires.
Nous avons rapidement lancé une version gratuite de notre produit AppDynamics Lite. En raison de notre produit hautement différencié, de sa facilité d'utilisation et de notre grand nombre d'essais gratuits, la demande a explosé. Nous étions maintenant dans la phase « d'hyper-croissance » et prêts pour la prochaine étape.
Faire évoluer les ventes vers un avantage concurrentiel
En 2011, j'ai rencontré Dev Ittycheria (aujourd'hui membre du conseil d'administration et PDG de MongoDB) pour le petit-déjeuner. Il m'a demandé d'articuler les principaux avantages concurrentiels qui alimentaient notre croissance rapide. J'ai énuméré tous les énormes avantages que nous avions dans notre produit (l'architecture de base de notre traçage des transactions, l'instrumentation d'auto-apprentissage, la facilité d'utilisation, etc.). Il m'a ensuite encouragé à réfléchir à ce qui pourrait être possible si nous pouvions créer une force de vente d'entreprise qui serait tout à fait un avantage concurrentiel, tout comme notre produit.
Cela m'a inspiré à en faire la prochaine étape importante de la grande entreprise. J'ai décidé d'apprendre tout ce que je pouvais sur l'art de la vente de logiciels d'entreprise. Nous avons investi massivement dans l'intégration de certains des meilleurs logiciels de gestion des ventes de logiciels d'entreprise dans l'entreprise et, au fil du temps, nous avons constitué une force de vente d'entreprise hautement qualifiée et méthodique. Atteindre cette étape a été la clé de notre hyper croissance continue pendant de nombreuses années à venir.
Réussite client 2.0
Alors que nous augmentions rapidement les ventes aux plus grandes entreprises du monde, j'ai réalisé que nous devions repenser les modèles traditionnels de support client et de livraison que la plupart des éditeurs de logiciels d'entreprise utilisaient. Le simple fait était que la plupart des grandes entreprises n'étaient pas satisfaites de leurs fournisseurs de logiciels, comme l'illustre le Net Promoter Scores (NPS) - une mesure courante de la satisfaction de vos clients - d'environ 20 en moyenne. et Apple, qui affichent généralement tous des scores NPS d'environ 70 !)
Chez AppDynamics, nous voulions que notre prochaine étape définisse une nouvelle norme : créer un modèle de support client et de livraison, que nous avons appelé Customer Success 2.0, qui ravirait les entreprises clientes de la même manière que les principales entreprises de technologie grand public ravissent leurs clients. Les éléments clés de cela consistaient à disposer d'un processus solide pour nous tenir responsables de la fourniture de la valeur commerciale que nous avons promise pendant le cycle de vente et pour aligner directement les incitations de nos équipes sur le succès des clients - deux choses très différentes des approches traditionnelles.
Établir la culture d'une entreprise durable
La prochaine grande étape pour nous était de nous assurer que nous avions établi une base culturelle très solide, sur laquelle nous pourrions nous appuyer pendant des années, voire des décennies. De plus, j'ai réalisé que pour que ce soit un succès à long terme, je devais personnellement le posséder et le conduire. Nous avons défini nos valeurs culturelles fondamentales en 2012 — une concentration constante sur la réussite des clients dans l'ensemble de l'organisation ; une pensée ouverte, axée sur les données et perturbatrice ; innovation constante et repousser les limites ; collaboration et travail en équipe; gagner et produire constamment de gros résultats. Je crois fermement que parce que nos employés vivent ces valeurs au quotidien, nous en sommes là où nous en sommes aujourd'hui.
D'un produit unique à une plateforme
Notre marché pour notre premier produit, Java APM, était important. Et nous n'en avions capturé qu'une fraction. Mais j'ai réalisé que pour soutenir durablement une croissance rapide et devenir un partenaire stratégique à long terme des équipes informatiques des grandes entreprises, nous devions évoluer d'un produit à une large plateforme. Nous avons défini l'expansion de notre produit sur une large plate-forme - la plate-forme d'intelligence d'application - comme notre prochaine étape majeure pour l'entreprise.
La plupart des startups sont mises au défi lorsqu'elles essaient d'élargir le portefeuille de produits. Souvent, les équipes produit principales ont du mal à maîtriser les domaines technologiques adjacents nécessaires. Et souvent, les équipes commerciales ont plus de mal à vendre les produits de suivi.
Au début, nous avons trébuché. Mais une fois que nous avons adopté un modèle "Startups dans une startup" - apportant le même état d'esprit de startup aux nouveaux produits que nous avons apporté à notre premier produit - nous avons réussi.
En quelques années, nous avons eu plusieurs produits très performants (APM pour .NET/ PHP/ Python/ Node.js, Real User Monitoring for Mobile & Browser, Database Monitoring, Server Monitoring, Synthetic Monitoring, Application Analytics et autres) dans le cadre de notre plateforme complète.
Croissance rapide continue
Au fur et à mesure que nous nous sommes imposés comme une plate-forme stratégique pour l'entreprise, que nous avons construit la bonne fondation culturelle dans l'entreprise, y compris une concentration constante sur la réussite des clients, et que nous avons institué une force de vente de classe mondiale, nous avons continué à croître rapidement et à franchir de nombreuses autres étapes dans le cadre de ce parcours de croissance. Cela comprenait une croissance des ventes à trois chiffres pendant de nombreuses années consécutives, plusieurs rondes de financement (et un statut de « licorne », pour ce que ça vaut) et notre expansion mondiale.
Après huit années intenses à diriger l'entreprise depuis le siège du conducteur en tant que fondateur et PDG, il y a environ un an, j'ai transféré les opérations quotidiennes de l'entreprise, et maintenant je me concentre sur notre vision et notre stratégie.
Le jalon d'aujourd'hui et les nombreux jalons à venir
Tout ce qui précède nous a conduit là où nous en sommes aujourd'hui. Mes félicitations et mes sincères remerciements à tous mes compagnons de voyage pour nous avoir amenés ici. Cependant, le voyage continue - et je ne pourrais pas être plus enthousiasmé par l'opportunité à venir alors qu'AppDynamics continue de franchir de nombreuses autres étapes importantes au cours des années à venir, réunies dans un plus grand voyage avec Cisco.