如何制定產品路線圖？ 4 個基本步驟 | 商業策略#8

什麼是產品路線圖？

產品路線圖是一份文檔，其中包含有關新興產品的願景、開發計劃、性能指標以及其他任何可以讓團隊確定他們實際情況以及是否取得進展的資訊。 它最常以圖表的形式呈現。

但以這種方式呈現產品路線圖並不是一成不變的規則。 您可以以任何您喜歡的方式呈現它。 最重要的是觀眾能夠理解、清楚。 說到這裡，有一點值得一提。 您可以有多個路線圖。 也就是說，內容應該始終相同。 但是，資訊呈現的形式可能會根據接收者的身分而有所不同。

產品路線圖及其接收者

這是因為不同的團隊成員在產品生命週期中扮演不同的角色，為了更好地理解他們的角色，管理者應該說他們的語言。 這在實踐中如何應用？ 讓我們舉一個例子並將其放在路線圖上。 我們稱之為“驗證業務假設”，並將其作為我們第一季的目標。

也許專案經理很清楚目標，但是團隊的其他成員呢？ 不必要。 對於每個部門來說，該目標可能意味著不同的東西，因為每個部門在該目標內要執行不同的任務。 例如，開發人員需要建立 MVP（可用性最低的產品），行銷團隊需要收集電子郵件地址。

這引出了下一個問題。

產品路線圖應包含哪些內容？

除了你之外，沒有人能真正說清楚，因為每種產品都是不同的。 每一種都有不同的規格，每一種都需要不同的策略。 因此，每次，您都必須根據您擁有的目標和資源自訂路線圖。 然而，我們能做的是找出值得考慮的領域。 然而，重要的是要將它們視為潛在的機會，而不是一組現成的元素。

產品路線圖中應包含的內容：

• 產品願景－我們的產品解決了什麼問題、解決誰的問題，以及它是如何做到的？
• 業務目標－透過推出產品我們將實現哪些業務目標？
• 截止日期和里程碑—我們必須經歷哪些階段以及何時將產品推向市場？
• 特質－我們的產品必須具備哪些特質才能吸引我們的受眾？ 其中哪些是必不可少的？
• 團隊－誰參與產品的實施？ 誰負責什麼？
• 回饋與迭代－我們在未來的產品迭代中會考慮從受眾獲得的哪些資訊？
• 資源－我們需要哪些資源（包括技術）才能將有價值的產品推向市場，以滿足受眾的期望並實現我們的業務目標？
• 成功因素－哪些指標可以幫助我們確定產品進度？

如何制定產品路線圖？ 首先，有一定的假設。

在與市場和潛在客戶的接觸中，產品會發生變化。 因此產品路線圖不能「停滯不前」。 此外，它必須改變並跟上回饋。 這是一份「活的」文件。 記住它。

以及如何創建它？ 以下四個步驟可以幫助您做到這一點。

步驟 1. 產品願景與受眾需求

建立產品路線圖的第一步是確定業務目標和假設，以及受眾對給定專案的需求。 我們這麼說是什麼意思？

• 商業目標。 產品路線圖必須回答兩個問題。 我們在做什麼——“我們要打造什麼產品？” 以及我們為什麼要做我們正在做的事情——「我們為什麼要打造這個產品？ 管理階層負責定義這一點。 但產品開發人員必須了解願景和目標。 所以第一步最重要的就是雙方的對話。
• 商業假設。 假設我們的產品願景一定會解決受眾的需求和問題，比假設更安全。 這種方法消除了團隊對潛在市場失靈的責任負擔，鼓勵實驗，並為路線圖的變化敞開大門。
• 接收者的需求。 了解受眾的需求決定了未來產品的形狀。 這就是為什麼市場分析、用戶研究和收集回饋在產品開發的早期階段至關重要。 請記住，路線圖只是更大整體的一部分。 我們不會為了路線圖而建立路線圖。

步驟2.產品概念與選擇功能

定義業務目標並了解受眾的需求後，下一個重要步驟是考慮產品概念。 在這個階段，我們定義產品的外觀和功能。 重要的是要專注於產品將為接收者帶來的價值。

例如，如果我們確定客戶最關鍵的需求是“儲存文件的能力”，那麼我們可以問自己哪種解決方案最能滿足該特定需求，以及我們是否有資源將此類解決方案推向市場。

事實上，這個問題的答案是一個商業假設。 在我們面對市場之前，我們無法 100% 確定產品理念確實能夠滿足潛在客戶的需求。 值得測試。

最小可行產品 (MVP) 是包含最少功能集的產品的最簡單版本，對於進行測試非常有用。

有了 MVP 甚至成品的想法，我們將了解需要實現的功能列表，然後將它們放在路線圖上。 但在此之前，讓我們先考慮一下資源。

步驟 3. 識別資源

建立產品路線圖的第三步是識別資源。 我們真正需要什麼才能讓產品發揮作用？ 資金、人員、時間、工具？ 它是什麼？ 預先了解這一點很重要，因為資源的選擇決定瞭如何實現目標，從而影響計劃和產品路線圖本身。

例如，如果您決定以簡單的行動應用程式的形式建立 MVP，兩個開發人員可能無法在兩個月內完成。 然後怎樣呢？ 您可以僱用更多人員、外包工作或更改截止日期。 改變資源會影響你實現目標的路徑。

知道我們想要建立什麼樣的產品以及我們打算如何做它，我們可以繼續前進並將工作劃分為多個階段。 根據業務經驗和市場知識，定義階段可以或多或少詳細。 然而，有時很難預測三、四個月後會發生什麼事。

因此，更安全的做法是假設我們知道在第一次迭代中要做什麼，然後根據從市場獲得的回饋來調整計劃。 無論如何，將工作分成階段的一個不可或缺的部分是指定完成的最後期限。 一般來說，我們可以假設截止日期越具體越好，因為我們對產品發生的情況有更多的控制權——“我們在哪裡？”

同時，Forrester 全球產品經理 Jeff Lash 建議根據您的能力安排最後期限。 看起來很明顯。 但這需要經驗。 人們很容易高估一個大目標並將其分解為四個季度，並認為「這就是你必須做的事情，因為這就是你所做的」。

傑夫·拉什採取了略有不同的方法。 產品工作的可預測性越高，我們就越應該將其分解為每月的里程碑並分配特定的 KPI。 但如果我們沒有這種確定性，而且專案的可預測性較差，那麼我們就可以將里程碑和 KPI 放在不太細化的時間表上。 例如，每季（第一季、第二季等）甚至「現在、很快、以後」。

最後，請記住路線圖不是產品。 它會隨著你的工作而改變。 因此，保持開放的心態並願意更新本文檔是值得的。

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作者：亞當‧薩維奇

Rebiznes.pl 的所有者和主編，該網站為個人企業家和線上創作者提供新聞、採訪和指南。 自2014年起出現在媒體上。

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