可持續產品戰略：如何從產出轉變為成果

路線圖是產品戰略和產品管理的核心。 作為一名產品人員和 Yesware 的產品副總裁，我從來沒有完全接受過關於每個團隊將交付什麼、以什麼順序和在很長的時間內交付的討論。 以產出為中心的產品路線圖提供了一種錯誤的確定感，同時將產品工作限制在幾個可能會或可能不會成功的大賭注上。

我想通過 Marty Cagan 的著作，特別是他的書Inspired以及通過 Teresa Torres 的研討會和團隊指導向她學習，證明輸出或基於功能的路線圖在產品管理中已成為過去。 產品管理正在朝著基於結果的產品規劃方向發展。 我們的目標不是簡單地提供功能 A 和 B，而是移動指標 A 和 B。

基於產出的計劃

基於輸出的產品路線圖通常看起來像是在爭吵和談判，以便隨著時間的推移和跨多個泳道對一組給定的功能進行排序，每個泳道代表一個工程團隊。

產品經理和他們的團隊幾乎總是根據各種數據、市場和用戶洞察來製定路線圖。

然後他們徵求內部利益相關者的反饋，為規劃提供信息。 不同的利益相關者圍繞功能提案進行遊說。 理想情況下，利益相關者帶著知情和研究的觀點來到談判桌前，了解他們將如何強制對功能優先級進行排序，以及這些功能在交付後可以實現什麼。 有時，他們會提出更多本能的建議或過分強調最重要的問題。

其他時候，執行團隊會通知路線圖規劃，在每個重點領域創建產品路線圖的粗略輪廓。 去年早些時候，在我們過渡到基於結果的計劃之前，Yesware 的領導團隊在場外進行了一次思考練習。 我們分成幾對，然後每對沿著特定的重點領域制定一個功能路線圖。 將所有主題放在一起，您可以看到一個粗略的年度路線圖。

看到一個以功能為中心的年度路線圖，即使不是錯誤的保證，也有一些保證。 計劃是交付路徑的第一步。 您可以對齊方向。 您可以向產品的未來方向銷售。 您可以讓當前客戶確信他們表達的需求是優先考慮的。 您可以提前幾個月為即將推出的功能創建銷​​售培訓並準備上市計劃。 通過對未來需求和投資領域有遠​​見，您可以圍繞需求和技能組合僱傭和配備團隊。

然而，在敏捷、快速發展和競爭激烈的環境中，您通常無法通過以產出為中心的產品規劃來實現期望的用戶和業務成果。 以產出為中心的路線圖假設您的幾個大賭注會成為本壘打。 實際上，我們對用戶需求的理解不斷發展，市場格局發生變化，您專注於降低執行風險，從而將新想法或實驗擱置一旁。 計劃中的工作顯示出令人失望的結果。 新的風險和機遇出現。 用戶提供反饋只是為了將想法和建議添加到排長隊的末尾（“我們將在 3 個季度內考慮”）。 從事這項工作的團隊最終會執行不再滿足他們所聽到的用戶需求的解決方案，並且您花費數月時間執行不再優先考慮的事情。

基於結果的計劃

在 Yesware 的過去六個月中，我們逐漸過渡到基於結果的產品規劃。 以下是我們發現在從產出向基於結果的規劃過渡期間非常重要的七個經驗教訓。

1. 從公司願景和方向開始

重申一下，領導團隊需要設定公司願景和方向。 這包括定義核心用戶、闡明用戶的“要完成的工作”，以及確定公司的差異化方式。 一切都源於這個願景。

2. 定義高層次的公司成果

然後，領導團隊應與公司旨在實現的關鍵業務成果以及理想情況下作為業務成果成功領先指標的北極星指標保持一致。 雖然業務成果通常是財務成果（例如“50% 的收入增長”）和影響的滯後指標，但北極星指標是影響的領先指標，它反映了您的業務為用戶提供的價值。 定義正確的北極星指標驅動機會和解決方案空間——產品團隊的核心工作——因此是領導團隊最具戰略意義的工作。

在 Yesware，我們首先從定義輸出過渡到定義幾個關鍵結果，因為轉向業務的北極星指標太快了。 因此，我們首先在業務重點的每個主要領域定義高級用戶結果。 每個領域都有一個它正在尋求推動的關鍵用戶成果。 因此，下一次 Yesware 領導團隊聚在一起進行場外活動時，我們沒有計劃在第一季度“提供執行以下操作的報告”，而是專注於結果：在第一季度，我們將“增加獲得從報告中獲得價值”和“增加我們的客戶與他們的客戶預訂的會議次數。”

在過渡到幾個關鍵結果之後，我們能夠更好地定義一個北極星指標，因為設定結果和推動它們的力量開始加強。

3. 讓工作團隊完善他們的具體成果

對於在每個重點領域（北極星指標的主要輸入）工作的團隊來說，聚集在一起以完善和調整他們將負責的具體結果是關鍵。 當領導團隊設定北極星和驅動北極星的輸入框架時，執行工作的團隊（例如產品經理、設計師、工程師）在規定的時間內簽署特定的結果。 這推動了更大的所有權和責任感。 它可以讓目標更加知情。 從戰術上講，這意味著向團隊設定一個目標，例如“增加客戶與他們的客戶預訂的會議次數”，然後團隊將其細化為“到第一季度末每周平均舉行 10,000 次客戶會議”。

4. 在深入研究解決方案之前尋找機會

根據我們的經驗，開展工作的團隊及其主要利益相關者必須在最重要的機會上保持一致，以實現既定的結果。 請注意，此討論最好在機會級別進行，而不是具體解決方案。 機會是具有多種可能解決方案的重要用戶需求。 在我們的會議安排示例中，“幫助用戶與客戶預訂更多會議”，兩個不同的機會可能是：

1. 幫助用戶高效召開會議，
2. 確保預定的會議實際發生。

相比之下，向收件人發送會議提醒的會議工具是一種特定的解決方案。 不同機會的優先級不一致會導致團隊和內部利益相關者發生摩擦。 如果您聽到許多與您不關注的機會相一致的解決方案，您可能會遇到一些偏差。 在這些情況下，產品經理需要能夠展示他們自己的工作——來自持續客戶發現的數據和洞察力——這導致了機會優先級，並與利益相關者接觸以了解導致錯位的原因。

5.比較和對比類似的解決方案

一旦團隊明確了用戶機會焦點，就會圍繞解決方案展開最深入的討論。 相對於基於產出的產品規劃，圍繞解決方案的對話似乎有所延遲。 然而，圍繞對齊的所有工作都允許比較滿足類似需求的解決方案。 您現在不是試圖比較和優先考慮滿足截然不同需求的解決方案，而是評估解決方案將如何影響特定的機會和結果。 團隊沒有立即專注於一種解決方案並將其直接投入執行，而是提出了許多滿足用戶需求的不同解決方案，並將它們相互比較。 當您比較和對比許多類似的選項而不是只提供一種解決方案進行驗證時，在內部和與客戶之間更容易進行權衡和優先級討論。

6.通過降低風險的解決方案先進行小額賭注

當您縮小解決方案空間時，我們發現從小賭注開始很有價值，而不是承擔一個持續數月的大型項目。 具體來說，我們正在學習識別解決方案中風險最高的領域並降低風險，這將對結果產生重大影響。 我們也盡量不花時間測試那些沒有風險的東西或那些眾所周知的東西——那些只是可以建造的。

在評估風險時，識別項目的風險，然後確定真正讓你偏離正軌的因素會很有幫助。 這些可能是：

• 技術或可行性風險（例如：我們可以在規定的時間內執行嗎？它可以擴展嗎？）
• 用戶風險（例如：這有多可取？解決方案是否直觀？人們是否願意為此支付更多費用？）。

一種降低解決方案風險的方法可能是通過用戶測試、概念技術證明或產品內的輕量級測試。 例如，我們想要測試對“最佳發送時間”功能的需求，該功能允許用戶根據收件人的位置以增加回复可能性的方式確定發送電子郵件的最佳時間。 我們的營銷網站上有一個類似的工具。 我們沒有在產品中構建工具的無縫集成，而是在產品中構建營銷工具並衡量參與度以確定我們是否應該以及如何進一步投資。 這不是最好的用戶體驗。 但是，如果您仍在嘗試測試用戶需求，為什麼還要構建最佳用戶體驗呢？

7. 繼續返回你的結果

最後，團隊需要有正確的工具來持續監控它如何影響目標結果。 在設置北極星和驅動它的輸入時，具有可以定期改變的結果與可能需要數月才能移動或只能不經常測量的滯後結果是很有價值的。 結果對您的工作越敏感，就越容易跟踪和監控。 我們發現每周可以衡量的結果很有價值。 此外，以自動化方式設置儀器——在 Yesware，我們測量的數據存在於 Amplitude 中——提高了透明度。 從戰術上講，整個公司的工作團隊和利益相關者都可以集中訪問衡量關鍵產品成果的儀表板。 這樣，團隊可以在需要時糾正路線，並將意外情況降至最低。

從產出轉向成果是長期有效的產品開發策略

轉向圍繞結果進行規劃最終是將客戶需求置於中心位置並創建路線圖，該路線圖不選中交付功能的框，但衡量對客戶需求的影響。 這是一個需要調整和組織變革的過程，但非常值得投資。 我們很高興在 Yesware 繼續前進。