Strategi Produk Berkelanjutan: Bagaimana Beralih dari Keluaran ke Hasil

Pemetaan jalan adalah inti dari strategi produk dan manajemen produk. Sebagai orang produk, dan Wakil Presiden Produk di Yesware, saya tidak pernah sepenuhnya merangkul diskusi tentang apa yang akan diberikan setiap tim, dalam urutan apa dan dalam jangka waktu yang lama. Peta jalan produk yang berfokus pada keluaran memberikan rasa kepastian yang salah, sambil membatasi pekerjaan produk pada beberapa taruhan besar, yang mungkin berhasil atau tidak.

Saya ingin membuat kasus, berdasarkan tulisan Marty Cagan, khususnya bukunya Inspired dan dengan belajar dari Teresa Torres, melalui lokakarya dan pembinaan tim, bahwa output atau roadmapping berbasis fitur adalah sesuatu dari masa lalu dalam manajemen produk. Manajemen produk bergerak menuju perencanaan produk berbasis hasil. Daripada hanya memberikan fitur A dan B, kami bertujuan untuk memindahkan metrik A dan B.

Perencanaan Berbasis Keluaran

Pemetaan jalan produk berbasis keluaran sering kali terlihat seperti berdesak-desakan dan bernegosiasi untuk mengurutkan serangkaian fitur tertentu dari waktu ke waktu dan melintasi beberapa jalur, masing-masing mewakili tim teknik.

Manajer produk dan tim mereka hampir selalu menginformasikan peta jalan mereka berdasarkan berbagai data, pasar, dan wawasan pengguna.

Kemudian mereka meminta umpan balik dari pemangku kepentingan internal untuk menginformasikan perencanaan . Pemangku kepentingan yang berbeda melobi seputar proposal fitur. Idealnya, pemangku kepentingan datang ke meja dengan perspektif yang diinformasikan dan diteliti tentang bagaimana mereka akan memaksakan prioritas fitur peringkat dan apa yang dapat dicapai fitur setelah disampaikan. Terkadang, mereka datang dengan saran yang lebih insting atau terlalu menekankan masalah yang paling penting.

Di lain waktu , tim eksekutif menginformasikan perencanaan peta jalan, membuat garis besar kasar peta jalan produk di setiap area fokus . Awal tahun lalu, sebelum kami beralih ke perencanaan berbasis hasil, tim kepemimpinan di Yesware melakukan latihan pemikiran selama offsite. Kami membagi menjadi pasangan dan kemudian setiap pasangan mengembangkan peta jalan fitur di sepanjang area fokus tertentu. Dengan menggabungkan semua tema, Anda dapat melihat peta jalan tahunan yang kasar.

Ada sesuatu yang meyakinkan, jika tidak salah meyakinkan, dalam melihat peta jalan tahunan yang berfokus pada fitur . Sebuah rencana adalah langkah pertama di jalan menuju pengiriman. Anda dapat menyelaraskan arah. Anda bisa menjual ke masa depan kemana produk itu menuju. Anda dapat memberikan keyakinan kepada pelanggan saat ini bahwa kebutuhan yang mereka nyatakan diprioritaskan. Anda dapat membuat pelatihan penjualan dan menyiapkan rencana go-to-market untuk peluncuran fitur yang akan datang beberapa bulan sebelumnya. Anda dapat merekrut dan staf tim di sekitar kebutuhan dan keahlian dengan memiliki pandangan ke depan ke dalam kebutuhan masa depan dan bidang investasi.

Dalam lingkungan yang tangkas, bergerak cepat, dan kompetitif, apa yang sering tidak dapat Anda capai dengan perencanaan produk yang berfokus pada keluaran, bagaimanapun, adalah hasil bisnis dan pengguna yang diinginkan . Peta jalan yang berfokus pada hasil mengasumsikan bahwa beberapa taruhan besar Anda menjadi home run. Pada kenyataannya, pemahaman kami tentang kebutuhan pengguna berkembang, lanskap pasar berubah, dan Anda fokus pada eksekusi de-risiko, sehingga mengesampingkan ide atau eksperimen baru. Pekerjaan yang direncanakan menunjukkan hasil yang mengecewakan. Risiko dan peluang baru muncul. Pengguna memberikan umpan balik hanya untuk mendapatkan ide dan saran yang ditambahkan ke akhir antrean panjang (“kami akan mempertimbangkannya dalam 3 kuartal”). Tim yang melakukan pekerjaan akhirnya mengeksekusi solusi yang tidak lagi memenuhi kebutuhan pengguna yang mereka dengar dan Anda menghabiskan waktu berbulan-bulan untuk mengeksekusi sesuatu yang tidak lagi menjadi prioritas.

Perencanaan Berbasis Hasil

Selama enam bulan terakhir di Yesware, kami secara bertahap beralih ke perencanaan produk berbasis hasil. Berikut adalah tujuh pelajaran yang kami anggap penting selama transisi dari keluaran ke perencanaan berbasis hasil.

1. Mulailah dengan visi dan arah perusahaan

Untuk mengulangi hal yang sudah jelas, tim kepemimpinan perlu menetapkan visi dan arah perusahaan . Ini melibatkan mendefinisikan pengguna inti, mengartikulasikan "pekerjaan yang harus dilakukan" pengguna, dan mengidentifikasi bagaimana perusahaan dibedakan. Semuanya mengalir dari visi ini.

2. Tentukan hasil perusahaan tingkat tinggi

Kemudian, tim kepemimpinan harus menyelaraskan hasil bisnis utama yang ingin dicapai perusahaan dan idealnya satu metrik Bintang Utara yang merupakan indikator utama keberhasilan hasil bisnis tersebut . Meskipun hasil bisnis sering kali berupa keuangan (misalnya “pertumbuhan pendapatan 50%”) dan indikator dampak yang tertinggal, metrik Bintang Utara adalah indikator dampak utama, yang mencerminkan nilai yang diberikan bisnis Anda kepada pengguna. Menentukan metrik Bintang Utara yang tepat mendorong peluang dan ruang solusi—pekerjaan inti tim produk Anda—dan dengan demikian merupakan beberapa pekerjaan paling strategis untuk tim kepemimpinan.

Di Yesware, pertama-tama kami melakukan transisi dari mendefinisikan output ke mendefinisikan beberapa hasil utama, karena berpindah ke satu metrik Bintang Utara untuk bisnis merupakan perubahan yang terlalu cepat. Jadi, kami memulai dengan mendefinisikan hasil pengguna tingkat tinggi di setiap area utama fokus bisnis. Setiap area memiliki hasil pengguna utama yang ingin dikendarai. Jadi, saat berikutnya tim kepemimpinan Yesware berkumpul di luar lokasi, alih-alih merencanakan bahwa di Q1 kami akan “menyampaikan laporan yang melakukan hal berikut,” kami berfokus pada hasil: Di Q1 kami akan “meningkatkan jumlah pengguna yang mendapatkan nilai dari pelaporan" dan "meningkatkan jumlah pertemuan yang dipesan pelanggan kami dengan pelanggan mereka."

Setelah transisi ke beberapa hasil utama, kami lebih mampu menangani penentuan satu metrik Bintang Utara, karena kekuatan untuk menetapkan hasil dan mendorong ke arah itu mulai menguat.

3. Biarkan tim melakukan pekerjaan untuk memperbaiki hasil spesifik mereka

Sudah menjadi kunci bagi tim yang bekerja di setiap area fokus (masukan utama ke dalam metrik Bintang Utara) untuk bersama-sama menyempurnakan dan menyelaraskan hasil spesifik yang menjadi tanggung jawab mereka . Sementara tim kepemimpinan menetapkan Bintang Utara dan membingkai input yang mendorong Bintang Utara, tim yang melakukan pekerjaan (misalnya manajer produk, perancang, insinyur) mendaftar untuk hasil spesifik dalam jangka waktu tertentu. Hal ini mendorong kepemilikan dan akuntabilitas yang lebih besar. Ini memungkinkan tujuan menjadi lebih terinformasi. Secara taktis, ini berarti mengambil tujuan, seperti "meningkatkan jumlah pertemuan yang dipesan pelanggan kami dengan pelanggan mereka" ke tim yang kemudian menyempurnakannya menjadi sesuatu seperti "mencapai rata-rata 10.000 pertemuan pelanggan setiap minggu pada akhir Q1."

4. Sejajarkan peluang sebelum menyelami solusi

Dalam pengalaman kami, sangat penting bagi tim yang melakukan pekerjaan dan pemangku kepentingan utamanya untuk menyelaraskan pada peluang paling penting untuk dijelajahi guna mencapai hasil yang ditentukan . Perhatikan bahwa diskusi ini paling baik dilakukan pada tingkat peluang dan bukan solusi spesifik. Peluang adalah kebutuhan pengguna yang signifikan dengan berbagai kemungkinan solusi. Dalam contoh penjadwalan rapat kami, “bantu pengguna memesan lebih banyak rapat dengan pelanggan mereka”, dua peluang berbeda dapat berupa:

1. Bantu pengguna mengatur rapat secara efisien dan
2. Pastikan bahwa pertemuan yang dipesan benar-benar terjadi.

Sebaliknya, alat rapat yang mengirimkan pengingat rapat ke penerima adalah solusi khusus. Tidak menyelaraskan prioritas dari peluang yang berbeda menyebabkan gesekan tim dan pemangku kepentingan internal. Anda mungkin mengalami beberapa ketidakselarasan jika Anda mendengar banyak solusi yang sejalan dengan peluang yang tidak Anda fokuskan. Dalam hal ini, manajer produk harus dapat menunjukkan pekerjaan mereka sendiri—data dan wawasan dari penemuan pelanggan yang berkelanjutan—yang telah mengarah pada prioritas peluang dan terlibat dengan pemangku kepentingan untuk memahami apa yang mendorong ketidakselarasan.

5. Bandingkan dan kontraskan solusi serupa

Setelah tim memiliki fokus peluang pengguna yang jelas, diskusi terdalam seputar solusi terjadi . Sehubungan dengan perencanaan produk berbasis keluaran, pembicaraan seputar solusi mungkin tampak tertunda. Semua pekerjaan di sekitar penyelarasan, bagaimanapun, memungkinkan untuk perbandingan solusi yang memenuhi kebutuhan yang sama. Alih-alih mencoba membandingkan dan memprioritaskan solusi yang memenuhi kebutuhan yang sangat berbeda, Anda sekarang mengevaluasi bagaimana solusi akan berdampak pada peluang dan hasil tertentu. Alih-alih langsung berfokus pada satu solusi dan memindahkannya langsung ke eksekusi, tim memunculkan banyak solusi berbeda yang memenuhi kebutuhan pengguna dan membandingkannya satu sama lain. Diskusi trade off dan prioritas lebih mudah dilakukan, secara internal dan dengan pelanggan, ketika Anda membandingkan dan membedakan banyak opsi serupa versus hanya menyajikan satu solusi untuk validasi.

6. Ambil taruhan kecil terlebih dahulu dengan solusi de-risiko

Ketika Anda telah mempersempit ruang solusi, alih-alih mengambil proyek multi-bulan yang besar, kami merasa berharga untuk memulai dengan taruhan kecil . Secara khusus, kami belajar untuk mengidentifikasi dan menghilangkan risiko area risiko tertinggi dalam sebuah solusi, yang akan berdampak besar pada hasil. Kami juga berusaha untuk tidak menghabiskan waktu menguji hal-hal yang tidak berisiko atau yang sudah terkenal—hal-hal yang hanya bisa dibuat.

Saat menilai risiko, ada baiknya mengidentifikasi risiko proyek dan kemudian menentukan apa yang benar-benar dapat membuat Anda keluar jalur. Ini bisa berupa:

• Risiko teknis atau kelayakan (misalnya: Bisakah kita melaksanakan ini dalam waktu yang ditentukan? Bisakah skalanya?)
• Risiko pengguna (misalnya: Seberapa diinginkan ini? Apakah solusinya intuitif? Apakah orang bersedia membayar lebih untuk itu?).

Cara untuk mengurangi risiko solusi mungkin melalui pengujian pengguna, bukti konsep teknis, atau uji ringan dalam produk. Misalnya, kami ingin menguji permintaan akan fitur "waktu terbaik untuk mengirim" yang memungkinkan pengguna mengidentifikasi waktu terbaik untuk mengirim email dengan cara yang meningkatkan kemungkinan balasan, berdasarkan lokasi penerima. Kami memiliki alat serupa di situs pemasaran kami. Alih-alih membangun integrasi alat yang mulus di dalam produk, kami membingkai alat pemasaran dalam produk dan mengukur tingkat keterlibatan untuk menentukan apakah dan bagaimana kami harus berinvestasi lebih jauh. Itu bukan pengalaman pengguna terbaik. Tetapi mengapa membangun pengalaman pengguna terbaik jika Anda masih mencoba menguji permintaan pengguna?

7. Terus kembali ke hasil Anda

Terakhir, tim perlu memiliki instrumentasi yang tepat untuk terus memantau bagaimana pengaruhnya terhadap hasil yang ditargetkan . Saat menetapkan Bintang Utara dan input yang mendorongnya, sangat berharga untuk memiliki hasil yang dapat berubah secara teratur versus hasil yang tertinggal yang dapat membutuhkan waktu berbulan-bulan untuk bergerak atau hanya dapat diukur secara jarang. Semakin responsif suatu hasil terhadap pekerjaan Anda, semakin mudah untuk melacak dan memantau. Kami merasa sangat berharga memiliki hasil yang dapat diukur setiap minggu. Selain itu, menyiapkan instrumentasi dengan cara yang otomatis—di Yesware, data yang kami ukur berada dalam Amplitude—telah meningkatkan transparansi. Secara taktik, baik tim yang melakukan pekerjaan maupun pemangku kepentingan di seluruh perusahaan memiliki akses terpusat ke dasbor yang mengukur hasil produk utama. Dengan cara ini tim dapat mengoreksi, jika diperlukan, dan kejutan diminimalkan.

Berpindah dari Keluaran ke Hasil adalah Strategi Pengembangan Produk yang Berhasil dalam Jangka Panjang

Beralih ke perencanaan seputar hasil pada akhirnya adalah tentang menempatkan kebutuhan pelanggan di tengah panggung dan membuat peta jalan yang tidak mencentang kotak pada fitur yang diberikan tetapi mengukur dampaknya terhadap kebutuhan pelanggan. Ini adalah proses yang membutuhkan penyelarasan dan perubahan organisasi, tetapi juga bernilai investasi. Kami senang dapat melanjutkan perjalanan ini di Yesware.