Sürdürülebilir Ürün Stratejisi: Çıktılardan Sonuçlara Nasıl Geçilir?

Yol haritası, ürün stratejisinin ve ürün yönetiminin merkezinde yer alır. Bir ürün çalışanı ve Yesware'deki Ürün Başkan Yardımcısı olarak, her ekibin neyi, hangi sırayla ve uzun bir zaman diliminde teslim edeceği tartışmasını hiçbir zaman tam olarak benimsemedim. Çıktı odaklı ürün yol haritaları, ürün çalışmasını birkaç büyük bahisle sınırlarken, yanlış bir kesinlik duygusu sağlar;

Marty Cagan'ın yazılarından, özellikle Inspired adlı kitabından ve onun atölye çalışmaları ve ekip koçluğu aracılığıyla Teresa Torres'ten öğrenerek, ürün yönetiminde çıktı veya özellik tabanlı yol haritasının geçmişte kaldığını öğrenerek durumu ortaya koymak istiyorum. Ürün yönetimi, sonuca dayalı ürün planlamasına doğru ilerliyor. Yalnızca A ve B özelliklerini sunmak yerine, A ve B metriklerini taşımayı amaçlıyoruz.

Çıktı Bazlı Planlama

Çıktıya dayalı ürün yol haritası, belirli bir dizi özelliği zaman içinde ve her biri bir mühendislik ekibini temsil eden birkaç kulvarda sıralamak için genellikle itişip kakışmaya ve pazarlık etmeye benziyor.

Ürün yöneticileri ve ekipleri, yol haritalarını neredeyse her zaman çeşitli verilere, pazara ve kullanıcı içgörülerine dayanarak bilgilendirir.

Ardından, planlamayı bilgilendirmek için iç paydaşlardan geri bildirim talep ederler. Farklı paydaşlar, özellik teklifleri etrafında lobi yapar. İdeal olarak, paydaşlar, özellik önceliklerini nasıl sıralayacakları ve özelliklerin teslim edildiğinde neleri başarabilecekleri konusunda bilgili ve araştırılmış bakış açılarıyla masaya gelirler. Bazen, daha içgüdüsel önerilerle gelirler veya en akılda kalan konuları aşırı vurgularlar.

Diğer zamanlarda yönetici ekip, her bir odak alanı genelinde bir ürün yol haritasının kaba bir taslağını oluşturarak yol haritası planlaması hakkında bilgi verir . Geçen yılın başlarında, biz sonuca dayalı planlamaya geçmeden önce, Yesware'deki liderlik ekibi saha dışında bir düşünce egzersizi yaptı. Çiftlere ayrıldık ve ardından her bir çift belirli bir odak alanı boyunca bir özellik yol haritası geliştirdi. Tüm temaları bir araya getirdiğinizde, kaba bir yıllık yol haritası görebilirsiniz.

Yıllık özellik odaklı bir yol haritası görmenin yanlış olmasa da güven verici bir yanı var . Bir plan, teslimat yolundaki ilk adımdır. Yöne göre hizalayabilirsiniz. Ürünün gittiği yerin geleceğine satış yapabilirsiniz. Mevcut müşterilerinize, ifade edilen ihtiyaçlarının ön planda tutulduğuna dair güven sağlayabilirsiniz. Aylar öncesinden satış eğitimi oluşturabilir ve yaklaşan özellik lansmanları için pazara giriş planları hazırlayabilirsiniz. Gelecekteki ihtiyaçlar ve yatırım alanları hakkında öngörü sahibi olarak, ihtiyaçlar ve beceri grupları etrafında ekipler kiralayabilir ve personel oluşturabilirsiniz.

Çevik, hızlı hareket eden ve rekabetçi bir ortamda, çıktı odaklı ürün planlaması ile sıklıkla elde edemediğiniz şey, istenen kullanıcı ve iş sonuçlarıdır . Çıktı odaklı yol haritaları, birkaç büyük bahsinizin evden kaçtığını varsayar. Gerçekte, kullanıcı ihtiyaçları konusundaki anlayışımız gelişir, pazar ortamı değişir ve siz riskten kurtulmaya odaklanarak yeni fikirleri veya deneyleri bir kenara itersiniz. Planlı çalışma hayal kırıklığı yaratan sonuçlar gösteriyor. Yeni riskler ve fırsatlar ortaya çıkıyor. Kullanıcılar yalnızca uzun bir sıranın sonuna fikir ve önerilerin eklenmesi için geri bildirimde bulunur (“bunu 3 çeyrekte değerlendireceğiz”). İşi yapan ekipler, işittikleri kullanıcı ihtiyaçlarını artık karşılamayan çözümler üzerinde çalışmaya başlar ve artık öncelikli olmayan bir şeyi yürütmek için aylar harcarsınız.

Sonuca Dayalı Planlama

Yesware'deki son altı ayda, kademeli olarak sonuca dayalı ürün planlamasına geçtik. Çıktıdan sonuca dayalı planlamaya geçiş sırasında önemli olduğunu bulduğumuz yedi ders.

1. Şirket vizyonu ve yönü ile başlayın

Bariz olanı tekrarlamak için , liderlik ekibinin şirket vizyonunu ve yönünü belirlemesi gerekir . Bu, çekirdek kullanıcı(lar)ı tanımlamayı, kullanıcının "yapılması gereken işleri" ifade etmeyi ve şirketin nasıl farklılaştığını belirlemeyi içerir. Her şey bu vizyondan akıyor.

2. Üst düzey şirket sonuçlarını tanımlayın

Ardından, liderlik ekibi, şirketin ulaşmayı hedeflediği kilit iş sonucuna ve ideal olarak bu iş sonuçlarının başarısının önde gelen bir göstergesi olan bir Kuzey Yıldızı metriğine uyum sağlamalıdır . İş sonucu genellikle finansal (örneğin, "%50 gelir artışı") ve gecikmeli bir etki göstergesi olsa da, Kuzey Yıldızı metriği, işletmenizin kullanıcılara sağladığı değeri yansıtan, etkinin önde gelen bir göstergesidir. Doğru North Star metriğini tanımlamak, ürün ekiplerinizin temel işi olan fırsat ve çözüm alanını yönlendirir ve bu nedenle bir liderlik ekibi için en stratejik çalışmalardan biridir.

Yesware'de ilk önce çıktıları tanımlamaktan birkaç kilit sonucu tanımlamaya geçiş yaptık çünkü iş için bir Kuzey Yıldızı metriğine geçmek çok hızlı bir değişimdi. Böylece, iş odağının ana alanlarının her birinde üst düzey kullanıcı sonuçlarını tanımlayarak başladık. Her alanın, yönlendirmek istediği önemli bir kullanıcı sonucu vardı. Bu nedenle, Yesware liderlik ekibi bir dahaki sefere saha dışında bir araya geldiğinde, 1. çeyrekte "aşağıdakileri yapan bir rapor sunacağımızı" planlamak yerine sonuçlara odaklandık: 1. çeyrekte "kullanıcı sayısını artıracağız" raporlamadan elde edilen değer” ve “müşterilerimizin müşterileriyle yaptığı toplantıların sayısını artırın.”

Birkaç önemli sonuca geçişten sonra, bir Kuzey Yıldızı metriğini tanımlamayı daha iyi başardık çünkü sonuçları belirleme ve onlara doğru ilerlemenin gücü güçlenmeye başlıyordu.

3. Çalışmayı yapan ekibin kendi özel sonuçlarını iyileştirmesine izin verin

Her bir odak alanı (Kuzey Yıldızı metriğindeki ana girdiler) üzerinde çalışan ekiplerin sorumlu olacakları belirli sonucu iyileştirmek ve bu sonuca uyum sağlamak için bir araya gelmeleri çok önemliydi . Lider ekip Kuzey Yıldızı'nı ve Kuzey Yıldızını yönlendiren girdiler için çerçeveleri belirlerken, işi yapan ekip (örn. ürün yöneticisi, tasarımcı, mühendisler) belirli bir süre içinde belirli bir sonuç için kaydolur. Bu, daha fazla sahiplenme ve hesap verebilirlik sağlar. Hedeflerin daha bilinçli olmasını sağlar. Taktik olarak bu, ekibe "müşterilerimizin müşterileriyle rezervasyon yaptırdığı toplantıların sayısını artırmak" gibi bir hedef almak ve ardından bunu "1. çeyreğin sonuna kadar haftalık ortalama 10.000 müşteri toplantısına ulaşmak" gibi bir şeye dönüştürmek anlamına gelir.

4. Çözümlere dalmadan önce fırsatlara uyum sağlayın

Deneyimlerimize göre, işi yapan ekibin ve kilit paydaşlarının, tanımlanan sonuca ulaşmak için keşfedilecek en önemli fırsatlar üzerinde uyum sağlaması kritik öneme sahiptir . Bu tartışmanın en iyi şekilde belirli çözümler değil, fırsatlar düzeyinde yapıldığını unutmayın. Fırsatlar, çeşitli olası çözümlerle önemli kullanıcı ihtiyaçlarıdır. "Kullanıcıların müşterileriyle daha fazla toplantı rezervasyonu yapmasına yardımcı olma" toplantı planlama örneğimizde iki farklı fırsat olabilir:

1. Kullanıcıların toplantıları verimli bir şekilde ayarlamasına yardımcı olun ve
2. Ayrılmış toplantıların gerçekten gerçekleştiğinden emin olun.

Buna karşılık, alıcılara toplantı hatırlatıcıları gönderen bir toplantı aracı özel bir çözümdür. Farklı fırsatların önceliğine uyum sağlamamak, ekip ve iç paydaş sürtüşmesine yol açar. Odaklanmadığınız fırsatlarla uyumlu çok sayıda çözüm duyuyorsanız, bazı yanlış hizalamalar yaşıyor olabilirsiniz. Bu durumlarda, ürün yöneticisinin fırsat önceliklendirmesine yol açan kendi çalışmalarını (devam eden müşteri keşfinden elde edilen veriler ve içgörüler) gösterebilmesi ve yanlış hizalamayı neyin tetiklediğini anlamak için paydaşlarla ilişki kurabilmesi gerekir.

5. Benzer çözümleri karşılaştırın ve karşılaştırın

Ekip, net bir kullanıcı fırsatı odağına sahip olduğunda, çözümlerle ilgili en derin tartışmalar ortaya çıkar . Çıktıya dayalı ürün planlamasına kıyasla, çözümler etrafındaki konuşmalar gecikmiş görünebilir. Bununla birlikte, hizalama etrafındaki tüm çalışmalar, benzer bir ihtiyacı karşılayan çözümlerin karşılaştırılmasına izin verir. Önemli ölçüde farklı ihtiyaçları karşılayan çözümleri karşılaştırmaya ve önceliklendirmeye çalışmak yerine, şimdi bir çözümün belirli bir fırsatı ve sonucu nasıl etkileyeceğini değerlendiriyorsunuz. Ekip, hemen tek bir çözüme odaklanıp onu doğrudan uygulamaya geçirmek yerine, kullanıcı ihtiyacını karşılayan birçok farklı çözümü ortaya çıkarıyor ve bunları birbiriyle karşılaştırıyor. Doğrulama için tek bir çözüm sunmak yerine birçok benzer seçeneği karşılaştırırken ve karşılaştırırken, dahili olarak ve müşterilerle takas ve önceliklendirme tartışmaları yapmak daha kolaydır.

6. Riski azaltan çözümlerle önce küçük bahisler yapın

Çözüm alanını daralttığınızda, çok aylı büyük bir projeyi üstlenmek yerine, küçük bahislerle başlamayı değerli bulduk . Spesifik olarak, sonuçlar üzerinde büyük etkisi olacak bir çözüm içindeki en yüksek risk alanlarını belirlemeyi ve riskleri ortadan kaldırmayı öğreniyoruz. Ayrıca riskli olmayan veya iyi bilinen şeyleri test etmek için zaman harcamamaya çalışıyoruz - bunlar sadece inşa edilebilir.

Riskleri değerlendirmek söz konusu olduğunda, bir projenin risklerini belirlemek ve ardından sizi gerçekten neyin yoldan çıkarabileceğini belirlemek yardımcı olur. Bunlar şunlar olabilir:

• Teknik veya uygulanabilirlik riskleri (örneğin: Bunu belirli bir süre içinde gerçekleştirebilir miyiz? Ölçeklenebilir mi?)
• Kullanıcı riskleri (örneğin: Bu ne kadar arzu edilir? Çözüm sezgisel mi? İnsanlar bunun için daha fazla ödemeye istekli mi?).

Kullanıcı testi, teknik bir kavram kanıtı veya ürün içinde hafif bir test yoluyla bir çözümü riske atmanın bir yolu. Örneğin, kullanıcıların bir e-posta göndermek için en iyi zamanı, alıcının konumuna bağlı olarak yanıt olasılığını artıracak şekilde belirlemesine olanak tanıyan bir "göndermek için en iyi zaman" özelliği talebini test etmek istedik. Pazarlama sitemizde benzer bir aracımız var. Aracın ürün içinde kusursuz bir entegrasyonunu oluşturmak yerine, pazarlama aracını üründe çerçevelendirdik ve daha fazla yatırım yapıp yapmamamız gerektiğini ve nasıl yatırım yapmamız gerektiğini belirlemek için katılım düzeyini ölçtük. En iyi kullanıcı deneyimi değildi. Ancak yine de kullanıcı talebini test etmeye çalışıyorsanız neden en iyi kullanıcı deneyimini oluşturmalısınız?

7. Sonuçlarınıza geri dönmeye devam edin

Son olarak, ekibin hedef sonucu nasıl etkilediğini sürekli olarak izlemek için doğru araçlara sahip olması gerekir . Kuzey Yıldızını ve onu yönlendiren girdileri ayarlarken, hareket etmesi aylar alabilen veya nadiren ölçülebilen gecikmeli sonuçlara karşı düzenli olarak değişebilen sonuçlara sahip olmak değerlidir. Bir sonuç işinize ne kadar duyarlı olursa, izlemesi ve izlemesi o kadar kolay olur. Haftalık olarak ölçülebilen sonuçlara sahip olmayı değerli bulduk. Ayrıca, enstrümantasyonu otomatik bir şekilde kurmak - Yesware'de, ölçtüğümüz veriler Amplitude'de yaşıyor - şeffaflığı artırdı. Taktik olarak, hem işi yapan ekipler hem de şirket genelindeki paydaşlar, temel ürün sonuçlarını ölçen gösterge tablolarına merkezi erişime sahiptir. Bu şekilde ekip gerekirse rotayı düzeltebilir ve sürprizler en aza indirilir.

Çıktılardan Sonuçlara Geçiş Uzun Vadede İşe Yarayan Ürün Geliştirme Stratejisidir

Sonuçlar etrafında planlamaya geçiş yapmak, nihayetinde müşteri ihtiyaçlarını merkeze koymak ve sunulan özelliklerdeki kutuları işaretlemeyen ancak müşteri ihtiyaçları üzerindeki etkiyi ölçen yol haritaları oluşturmakla ilgilidir. Uyum ve organizasyonel değişim gerektiren bir süreçtir, ancak yatırıma değer. Yesware'de bu yolculukta ilerlemekten mutluluk duyuyoruz.