Strategia zrównoważonego produktu: jak przejść od wyników do rezultatów

Roadmapping jest podstawą strategii produktu i zarządzania produktem. Jako osoba zajmująca się produktem i wiceprezes ds. produktu w Yesware nigdy nie udało mi się w pełni omówić tego, co każdy zespół mógłby dostarczyć, w jakiej kolejności iw długim okresie czasu. Skoncentrowane na wynikach mapy drogowe produktów dają fałszywe poczucie pewności, a wszystko to ograniczają pracę produktu do kilku dużych zakładów, które mogą, ale nie muszą, zakończyć się.

Chcę przedstawić tę sprawę, popartą tekstami Marty'ego Cagana, zwłaszcza jego książką Inspired i ucząc się od Teresy Torres, poprzez jej warsztaty i coaching zespołowy, że wyniki lub planowanie oparte na funkcjach to już przeszłość w zarządzaniu produktem. Zarządzanie produktem zmierza w kierunku planowania produktu opartego na wynikach. Zamiast po prostu dostarczać funkcje A i B, dążymy do przeniesienia metryk A i B.

Planowanie oparte na wynikach

Planowanie produktu oparte na wynikach często wygląda jak przepychanie się i negocjowanie w celu uporządkowania danego zestawu funkcji w czasie i na kilku torach, z których każdy reprezentuje zespół inżynierów.

Menedżerowie produktu i ich zespoły prawie zawsze opracowują swoje plany na podstawie różnych danych, spostrzeżeń rynkowych i użytkowników.

Następnie proszą o informacje zwrotne od wewnętrznych interesariuszy, aby pomóc w planowaniu . Różne zainteresowane strony lobbują wokół propozycji nowych funkcji. Najlepiej byłoby, gdyby interesariusze podeszli do stołu z poinformowanymi i zbadanymi perspektywami, w jaki sposób wymusiliby priorytety funkcji w rankingu i co mogą osiągnąć po dostarczeniu funkcji. Czasami przychodzą z bardziej instynktownymi sugestiami lub przesadzają z problemami, które są najważniejsze.

Innym razem zespół wykonawczy informuje o planowaniu planu działania, tworząc ogólny zarys mapy drogowej produktu w każdym obszarze zainteresowania . Na początku ubiegłego roku, zanim przeszliśmy do planowania opartego na wynikach, zespół kierowniczy Yesware wykonał ćwiczenie myślowe podczas wyjazdu. Podzieliliśmy się na pary, a następnie każda para opracowała mapę drogową funkcji wzdłuż określonego obszaru zainteresowania. Łącząc wszystkie tematy razem, można było zobaczyć szorstką roczną mapę drogową.

Jest coś upewniającego, jeśli nie fałszywie zapewniającego, w ujrzeniu rocznej mapy drogowej skupiającej się na funkcjach . Plan to pierwszy krok na drodze do dostawy. Możesz wyrównać w kierunku. Możesz sprzedawać w przyszłość, dokąd zmierza produkt. Możesz zapewnić obecnym klientom pewność, że ich wyrażone potrzeby są traktowane priorytetowo. Możesz tworzyć szkolenia sprzedażowe i przygotowywać plany wejścia na rynek dla nadchodzących funkcji, które zostaną uruchomione z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Możesz zatrudniać i zatrudniać zespoły wokół potrzeb i umiejętności, przewidując przyszłe potrzeby i obszary inwestycji.

W zwinnym, szybko zmieniającym się i konkurencyjnym środowisku to, czego często nie jesteś w stanie osiągnąć dzięki planowaniu produktu ukierunkowanemu na wyniki, to pożądane wyniki dla użytkowników i biznesu . Mapy drogowe skoncentrowane na wynikach zakładają, że Twoje kilka dużych zakładów stanie się home runami. W rzeczywistości nasze rozumienie potrzeb użytkowników ewoluuje, zmienia się krajobraz rynkowy, a Ty skupiasz się na eliminowaniu ryzyka, odsuwając w ten sposób nowe pomysły lub eksperymenty. Planowane prace przynoszą rozczarowujące wyniki. Pojawiają się nowe zagrożenia i możliwości. Użytkownicy przekazują informacje zwrotne tylko po to, aby pomysły i sugestie zostały dodane na końcu długiej kolejki („rozważymy to za 3 kwartały”). Zespoły wykonujące tę pracę w końcu wykorzystują rozwiązania, które nie spełniają już potrzeb użytkowników, o których słyszą, a Ty spędzasz miesiące na wykonywaniu czegoś, co nie jest już priorytetem.

Planowanie oparte na wynikach

W ciągu ostatnich sześciu miesięcy w Yesware stopniowo przeszliśmy na planowanie produktów oparte na wynikach. Oto siedem lekcji, które uznaliśmy za ważne podczas przejścia od planowania produktów do planowania opartego na wynikach.

1. Zacznij od wizji i kierunku firmy

Aby powtórzyć oczywiste, zespół kierowniczy musi wyznaczyć wizję i kierunek firmy . Obejmuje to zdefiniowanie głównych użytkowników, określenie „zadań do wykonania” użytkownika oraz określenie, w jaki sposób firma jest zróżnicowana. Wszystko wypływa z tej wizji.

2. Zdefiniuj wyniki firmy na wysokim poziomie

Następnie zespół kierowniczy powinien dostosować się do kluczowego wyniku biznesowego, jaki firma chce osiągnąć, a najlepiej jednego wskaźnika North Star, który jest wiodącym wskaźnikiem sukcesu tych wyników biznesowych . Podczas gdy wynik biznesowy jest często finansowy (np. „50% wzrost przychodów”) i opóźniony wskaźnik wpływu, wskaźnik North Star jest wiodącym wskaźnikiem wpływu, który odzwierciedla wartość, jaką Twoja firma dostarcza użytkownikom. Zdefiniowanie odpowiedniego wskaźnika North Star napędza możliwości i przestrzeń rozwiązań — podstawową pracę zespołów produktowych — i dlatego jest jednym z najbardziej strategicznych zadań dla zespołu kierowniczego.

W Yesware najpierw przeszliśmy od definiowania wyników do definiowania kilku kluczowych wyników, ponieważ przejście do jednego wskaźnika North Star dla firmy było zbyt szybką zmianą. Dlatego zaczęliśmy od zdefiniowania wyników użytkowników na wysokim poziomie w każdym z głównych obszarów koncentracji biznesowej. Każdy obszar miał kluczowy wynik dla użytkownika, który starał się prowadzić. Dlatego następnym razem, gdy zespół kierowniczy Yesware zebrał się w celu wyjazdu poza witrynę, zamiast planować, że w pierwszym kwartale „dostarczymy raport, który spełnia następujące wymagania”, skupiliśmy się na wynikach: w pierwszym kwartale „zwiększymy liczbę użytkowników wartość z raportowania” i „zwiększyć liczbę spotkań, które nasi klienci rezerwują ze swoimi klientami”.

Po przejściu do kilku kluczowych wyników byliśmy w stanie lepiej radzić sobie ze zdefiniowaniem jednego wskaźnika North Star, ponieważ siła wyznaczania wyników i dążenia do nich zaczynała się wzmacniać.

3. Pozwól zespołowi wykonującemu pracę udoskonalić konkretny wynik

Kluczowe dla zespołów pracujących nad każdym obszarem zainteresowania (główne dane wejściowe do wskaźnika North Star) było zebranie się w celu dopracowania i dostosowania do konkretnego wyniku, za który byłyby odpowiedzialne . Podczas gdy zespół kierowniczy ustala Gwiazdę Północną i ramy dla danych wejściowych, które wpływają na Gwiazdę Północną, zespół wykonujący pracę (np. kierownik produktu, projektant, inżynierowie) rejestruje się w celu uzyskania określonego wyniku w określonym czasie. Prowadzi to do większej odpowiedzialności i odpowiedzialności. Pozwala to na lepsze poinformowanie celów. Taktycznie oznacza to wyznaczenie celu, takiego jak „zwiększenie liczby spotkań, które nasi klienci rezerwują ze swoimi klientami”, zespołowi, który następnie dopracowuje go do czegoś w rodzaju „osiągnij średnio 10 000 spotkań z klientami tygodniowo do końca pierwszego kwartału”.

4. Wyrównaj możliwości, zanim zagłębisz się w rozwiązania

Z naszego doświadczenia wynika, że ​​zespół wykonujący pracę i jego kluczowi interesariusze muszą dostosować się do najważniejszych możliwości eksploracji w celu osiągnięcia określonego wyniku . Zwróć uwagę, że tę dyskusję najlepiej prowadzić na poziomie możliwości, a nie konkretnych rozwiązań. Szanse to znaczące potrzeby użytkowników z różnymi możliwymi rozwiązaniami. W naszym przykładzie planowania spotkań „pomóż użytkownikom w rezerwacji większej liczby spotkań z klientami” dwie różne możliwości mogą obejmować:

1. Pomóż użytkownikom efektywnie organizować spotkania i
2. Upewnij się, że zarezerwowane spotkania rzeczywiście się odbywają.

W przeciwieństwie do tego narzędzie do spotkań, które wysyła przypomnienia o spotkaniach do adresatów, jest specyficznym rozwiązaniem. Brak dostosowania się do priorytetu różnych możliwości prowadzi do tarcia między zespołami i wewnętrznymi interesariuszami. Możesz odczuwać pewne rozbieżności, jeśli słyszysz wiele rozwiązań, które są zgodne z możliwościami, na których nie jesteś skoncentrowany. W takich przypadkach menedżer produktu musi być w stanie pokazać swoją własną pracę — dane i spostrzeżenia z ciągłego odkrywania klientów — co doprowadziło do ustalenia priorytetów możliwości i nawiązania współpracy z interesariuszami, aby zrozumieć, co powoduje rozbieżność.

5. Porównaj i skontrastuj podobne rozwiązania

Gdy zespół wyraźnie skoncentruje się na możliwościach użytkownika, rozpoczynają się najgłębsze dyskusje na temat rozwiązań . W porównaniu z planowaniem produktu w oparciu o wyniki, rozmowy na temat rozwiązań mogą wydawać się opóźnione. Cała praca wokół osiowania pozwala jednak na porównanie rozwiązań spełniających podobną potrzebę. Zamiast próbować porównywać i ustalać priorytety rozwiązań, które spełniają dramatycznie różne potrzeby, oceniasz teraz, jak rozwiązanie wpłynie na konkretną szansę i wynik. Zamiast od razu koncentrować się na jednym rozwiązaniu i przenosić je bezpośrednio do realizacji, zespół przedstawia wiele różnych rozwiązań, które spełniają potrzeby użytkownika i porównuje je ze sobą. Dyskusje na temat kompromisów i ustalania priorytetów są łatwiejsze, zarówno wewnętrznie, jak i z klientami, gdy porównujesz i porównujesz wiele podobnych opcji, a nie tylko udostępniasz jedno rozwiązanie do walidacji.

6. Najpierw przyjmuj małe zakłady, stosując rozwiązania zmniejszające ryzyko

Gdy zawęzisz przestrzeń rozwiązań, zamiast podejmować się dużego, wielomiesięcznego projektu, uznaliśmy, że warto zacząć od małych zakładów . W szczególności uczymy się identyfikować i eliminować ryzyko w ramach rozwiązania, co będzie miało duży wpływ na wyniki. Staramy się również nie spędzać czasu na testowaniu rzeczy, które nie są ryzykowne lub tych, które są dobrze znane — takie można po prostu zbudować.

Jeśli chodzi o ocenę ryzyka, pomocne jest zidentyfikowanie ryzyka projektu, a następnie określenie, co naprawdę może zepchnąć Cię z kursu. Mogą to być:

• Ryzyko techniczne lub ryzyko związane z rentownością (np.: Czy możemy to wykonać w określonym czasie? Czy można to skalować?)
• Ryzyko użytkownika (np.: jak pożądane jest to rozwiązanie? Czy rozwiązanie jest intuicyjne? Czy ludzie są gotowi zapłacić za nie więcej?).

Sposobem na zmniejszenie ryzyka rozwiązania może być testowanie użytkownika, techniczna weryfikacja koncepcji lub lekki test w produkcie. Na przykład chcieliśmy przetestować zapotrzebowanie na funkcję „najlepszego czasu na wysłanie”, która pozwoliłaby użytkownikom określić najlepszy czas na wysłanie wiadomości e-mail w sposób zwiększający prawdopodobieństwo odpowiedzi na podstawie lokalizacji odbiorcy. Podobne narzędzie mamy na naszej stronie marketingowej. Zamiast budować bezproblemową integrację narzędzia z produktem, umieściliśmy narzędzie marketingowe w produkcie i zmierzyliśmy poziom zaangażowania, aby określić, czy i jak powinniśmy dalej inwestować. To nie było najlepsze wrażenia użytkownika. Ale po co budować najlepsze wrażenia użytkownika, jeśli nadal próbujesz testować zapotrzebowanie użytkowników?

7. Nadal wracaj do swoich wyników

Wreszcie, zespół musi dysponować odpowiednim instrumentarium, aby stale monitorować jego wpływ na docelowy wynik . Przy ustalaniu Gwiazdy Północnej i danych wejściowych, które ją napędzają, cenne jest posiadanie wyników, które mogą się regularnie zmieniać w porównaniu z wynikami opóźnionymi, które mogą trwać miesiącami lub mogą być mierzone rzadko. Im bardziej wynik reaguje na twoją pracę, tym łatwiej jest go śledzić i monitorować. Uważamy, że wartościowe jest posiadanie wyników, które można mierzyć co tydzień. Ponadto skonfigurowanie oprzyrządowania w sposób zautomatyzowany — w Yesware dane, które mierzymy w Amplitude — zwiększyło przejrzystość. Taktycznie zarówno zespoły wykonujące pracę, jak i interesariusze w całej firmie mają scentralizowany dostęp do pulpitów nawigacyjnych mierzących kluczowe wyniki produktu. W ten sposób zespół może w razie potrzeby skorygować kurs, a niespodzianki zostaną zminimalizowane.

Przejście od wyników do wyników to strategia rozwoju produktu, która działa na dłuższą metę

Przejście do planowania wokół wyników polega ostatecznie na umieszczeniu potrzeb klienta w centrum uwagi i stworzeniu planów, które nie zaznaczają pól dostarczonych funkcji, ale mierzą wpływ na potrzeby klientów. Jest to proces, który wymaga dostosowania i zmian organizacyjnych, ale jest wart zainwestowania. Cieszymy się, że posuwamy się naprzód w tej podróży w Yesware.