Strategia de produs durabil: cum să treceți de la rezultate la rezultate

Foaia de parcurs se află în centrul strategiei de produs și al managementului produsului. Ca persoană de produs și vicepreședinte de produs la Yesware, nu am ajuns niciodată să accept pe deplin discuția despre ceea ce va oferi fiecare echipă, în ce secvență și într-un interval de timp lung. Foile de parcurs pentru produse axate pe rezultate oferă un sentiment fals de certitudine, toate în timp ce limitează munca de produs la câteva pariuri mari, care pot sau nu se desfășoară.

Vreau să argumentez, informat de scrierea lui Marty Cagan, în special de cartea sa Inspired și de învățarea de la Teresa Torres, prin atelierele sale și coaching-ul echipelor, că rezultatele sau roadmapping-ul bazat pe caracteristici este un lucru de trecut în managementul produselor. Managementul produselor se îndreaptă către planificarea produsului bazată pe rezultate. În loc să furnizăm pur și simplu funcțiile A și B, ne propunem să mutăm valorile A și B.

Planificarea bazată pe rezultate

Foaia de parcurs a produselor bazată pe rezultate arată frecvent ca o împodovire și o negociere pentru a ordona un anumit set de caracteristici de-a lungul timpului și pe mai multe piste de înot, fiecare reprezentând o echipă de ingineri.

Managerii de produs și echipele lor își informează aproape întotdeauna foile de parcurs pe baza diferitelor date, informații despre piață și despre utilizatori.

Apoi solicită feedback de la părțile interesate interne pentru a informa planificarea . Diferite părți interesate fac lobby în jurul propunerilor de caracteristici. În mod ideal, părțile interesate vin la masă cu perspective informate și cercetate cu privire la modul în care ar forța prioritățile caracteristicilor de rang și ce ar putea realiza caracteristicile odată furnizate. Uneori, vin cu sugestii mai instinctuale sau subliniază prea mult problemele care sunt cele mai importante.

Alteori , echipa executivă informează planificarea foii de parcurs, creând o schiță aproximativă a foii de parcurs de produs în fiecare zonă de interes . La începutul anului trecut, înainte de a trece la planificarea bazată pe rezultate, echipa de conducere de la Yesware a făcut un exercițiu de gândire în timpul unui offsite. Ne-am împărțit în perechi și apoi fiecare pereche a dezvoltat o foaie de parcurs de caracteristici de-a lungul unei anumite zone de interes. Punând toate temele împreună, ați putea vedea o foaie de parcurs anuală aproximativă.

Există ceva asigurator, dacă nu fals asigurator, în a vedea o foaie de parcurs anuală axată pe caracteristici . Un plan este primul pas pe calea către livrare. Vă puteți alinia pe direcție. Puteți vinde către viitorul în care se îndreaptă produsul. Puteți oferi încredere clienților actuali că nevoile lor exprimate sunt prioritare. Puteți crea cursuri de vânzări și puteți pregăti planuri de lansare pe piață pentru viitoarele lansări de funcții cu luni înainte. Puteți angaja și angajați echipe în funcție de nevoi și seturi de abilități, având în vedere nevoile viitoare și domeniile de investiție.

Într-un mediu Agil, în mișcare rapidă și competitiv, ceea ce deseori nu reușiți să realizați cu planificarea produsului axată pe rezultate sunt rezultatele dorite de utilizator și de afaceri . Foile de parcurs axate pe rezultate presupun că câteva pariuri mari devin runde de acasă. În realitate, înțelegerea noastră a nevoilor utilizatorilor evoluează, peisajul pieței se schimbă și te concentrezi pe execuția de reducere a riscurilor, eliminând astfel ideile sau experimentele noi. Munca planificată arată rezultate dezamăgitoare. Apar noi riscuri și oportunități. Utilizatorii oferă feedback doar pentru a avea idei și sugestii adăugate la sfârșitul unei cozi lungi („vom lua în considerare asta în 3 trimestre”). Echipele care fac treaba ajung să execute soluții care nu mai răspund nevoilor utilizatorilor despre care aud și tu petreci luni de zile executând ceva care nu mai este o prioritate.

Planificarea bazată pe rezultate

În ultimele șase luni, la Yesware, am trecut treptat la planificarea produselor bazată pe rezultate. Iată șapte lecții pe care le-am găsit a fi importante în timpul tranziției de la planificare bazată pe rezultate la rezultate.

1. Începeți cu viziunea și direcția companiei

Pentru a reitera ceea ce este evident, echipa de conducere trebuie să stabilească viziunea și direcția companiei . Aceasta implică definirea utilizatorului(i) de bază, articularea „lucrărilor de făcut” ale utilizatorului și identificarea modului în care compania este diferențiată. Totul decurge din această viziune.

2. Definiți rezultatele companiei la nivel înalt

Apoi, echipa de conducere ar trebui să se alinieze la rezultatul cheie al afacerii pe care compania își propune să-l atingă și, în mod ideal, o valoare North Star care să fie un indicator principal al succesului respectivelor rezultate de afaceri . În timp ce rezultatul afacerii este adesea financiar (de exemplu, „creștere de 50% a veniturilor”) și un indicator întârziat al impactului, o valoare North Star este un indicator principal al impactului, care reflectă valoarea pe care afacerea dvs. o oferă utilizatorilor. Definirea valorii potrivite North Star conduce la spațiul de oportunitate și soluție - munca de bază a echipelor dvs. de produse - și, prin urmare, este una dintre cele mai strategice lucrări pentru o echipă de conducere.

La Yesware, am făcut mai întâi o tranziție de la definirea rezultatelor la definirea mai multor rezultate cheie, deoarece trecerea la o valoare North Star pentru afacere a fost o schimbare prea rapidă. Astfel, am început prin definirea rezultatelor utilizatorilor la nivel înalt în fiecare dintre principalele domenii de activitate. Fiecare zonă a avut un rezultat cheie pentru utilizator pe care a căutat să îl conducă. Astfel, data viitoare când echipa de conducere Yesware s-a reunit pentru un offsite, în loc să planificăm ca în Q1 să „livrăm un raport care face următoarele”, ne-am concentrat pe rezultate: în Q1 vom „crește numărul de utilizatori care primesc valoarea din raportare” și „creșterea numărului de întâlniri rezervate de clienții noștri cu clienții lor”.

După trecerea la câteva rezultate cheie, am fost mai capabili să ne ocupăm de definirea unei metrice North Star, deoarece mușchiul stabilirii rezultatelor și conducerii către acestea începea să se consolideze.

3. Permiteți echipei care lucrează să își rafineze rezultatul specific

A fost esențial ca echipele care lucrează în fiecare domeniu de interes (inputurile principale în metrica Steaua Nordului) să se reunească pentru a perfecționa și alinia rezultatul specific pentru care ar fi responsabili . În timp ce echipa de conducere stabilește Steaua Polară și încadrează intrările care conduc Steaua Polară, echipa care face munca (de exemplu, manager de produs, designer, ingineri) se înscrie pentru rezultatul specific într-o perioadă de timp definită. Acest lucru conduce la o mai mare proprietate și responsabilitate. Permite obiectivelor să fie mai informate. Din punct de vedere tactic, aceasta înseamnă să luăm un obiectiv, cum ar fi „creșterea numărului de întâlniri rezervate de clienții noștri cu clienții lor” pentru echipa care apoi îl rafinează la ceva de genul „să realizeze o medie de 10.000 de întâlniri cu clienții săptămânal până la sfârșitul trimestrului I”.

4. Aliniați-vă oportunităților înainte de a aborda soluții

Din experiența noastră, este esențial pentru echipa care face munca și părțile interesate cheie să se alinieze la cele mai importante oportunități de explorat pentru a obține rezultatul definit . Rețineți că această discuție este cel mai bine purtată la nivel de oportunități și nu de soluții specifice. Oportunitățile sunt nevoi semnificative ale utilizatorilor cu soluții posibile variate. În exemplul nostru de programare a întâlnirilor, „ajutați utilizatorii să rezerve mai multe întâlniri cu clienții lor”, două oportunități diferite ar putea fi:

1. Ajută utilizatorii să organizeze întâlniri eficient și
2. Asigurați-vă că întâlnirile programate au loc efectiv.

În schimb, un instrument de întâlnire care trimite mementouri de întâlnire către destinatari este o soluție specifică. Nealinierea la prioritatea diferitelor oportunități duce la fricțiuni în echipă și părțile interesate interne. Este posibil să întâmpinați o oarecare nealiniere dacă auziți o mulțime de soluții care se aliniază cu oportunitățile pe care nu vă concentrați. În aceste cazuri, managerul de produs trebuie să fie capabil să-și arate propria activitate - date și perspective din descoperirea continuă a clienților - care a condus la prioritizarea oportunităților și să se angajeze cu părțile interesate pentru a înțelege ce anume determină nealinierea.

5. Comparați și contrastați soluții similare

Odată ce echipa se concentrează clar asupra oportunităților utilizatorilor, au loc cele mai profunde discuții despre soluții . În raport cu planificarea produsului bazată pe rezultate, conversațiile despre soluții pot părea întârziate. Totuși, toată munca în jurul alinierii permite compararea soluțiilor care răspund unei nevoi similare. În loc să încercați să comparați și să prioritizați soluțiile care îndeplinesc nevoi radical diferite, acum evaluați modul în care o soluție va afecta o oportunitate și un rezultat specific. În loc să se concentreze imediat pe o soluție și să o mute direct la execuție, echipa evidențiază multe soluții diferite care satisfac nevoile utilizatorului și le compară unele cu altele. Discuțiile privind schimburile și prioritizarea sunt mai ușor de purtat, la nivel intern și cu clienții, atunci când comparați și comparați multe opțiuni similare față de furnizarea unei singure soluții pentru validare.

6. Luați mai întâi mize mici prin soluții de reducere a riscurilor

Când ați restrâns spațiul de soluții, în loc să vă asumați un proiect mare de mai multe luni, am considerat că este valoros să începem cu pariuri mici . Mai exact, învățăm să identificăm și să reducem riscul celor mai mari zone de risc în cadrul unei soluții, ceea ce va avea un impact mare asupra rezultatelor. Încercăm, de asemenea, să nu petrecem timp testând lucruri care nu sunt riscante sau cele care sunt binecunoscute – acestea pot fi doar construite.

Când vine vorba de evaluarea riscurilor, este util să identificați riscurile unui proiect și apoi să determinați ce vă poate abate cu adevărat din cursul. Acestea ar putea fi:

• Riscuri tehnice sau de viabilitate (de exemplu: putem executa acest lucru într-un timp definit? Se poate scala?)
• Riscurile utilizatorului (de exemplu: Cât de dorit este aceasta? Este soluția intuitivă? Sunt oamenii dispuși să plătească mai mult pentru ea?).

O modalitate de a reduce riscul unei soluții poate prin testarea utilizatorului, o dovadă tehnică a conceptului sau un test ușor în cadrul produsului. De exemplu, am vrut să testăm cererea pentru o funcție „cel mai bun moment pentru a trimite” care să permită utilizatorilor să identifice cel mai bun moment pentru a trimite un e-mail într-un mod care crește probabilitatea de răspuns, în funcție de locația destinatarului. Avem un instrument similar pe site-ul nostru de marketing. În loc să construim o integrare perfectă a instrumentului în produs, am încadrat instrumentul de marketing în produs și am măsurat nivelul de implicare pentru a determina dacă și cum ar trebui să investim în continuare. Nu a fost cea mai bună experiență de utilizator. Dar de ce să construiți cea mai bună experiență de utilizator dacă încă încercați să testați cererea utilizatorilor?

7. Continuați să reveniți la rezultatele dvs

În cele din urmă, echipa trebuie să aibă instrumentația potrivită pentru a monitoriza continuu modul în care aceasta afectează rezultatul țintă . Când setați Steaua Polară și intrările care o conduc, este valoros să aveți rezultate care se pot schimba în mod regulat, comparativ cu rezultate întârziate, care pot dura luni de zile pentru a se muta sau pot fi măsurate doar rar. Cu cât un rezultat este mai receptiv la munca ta, cu atât este mai ușor de urmărit și monitorizat. Am considerat că este valoros să avem rezultate care pot fi măsurate săptămânal. De asemenea, configurarea instrumentației într-un mod automat – la Yesware, datele pe care le măsurăm trăiesc în Amplitude – a sporit transparența. Din punct de vedere tactic, atât echipele care lucrează, cât și părțile interesate din cadrul companiei au acces centralizat la tablourile de bord care măsoară rezultatele cheie ale produsului. În acest fel, echipa poate corecta cursul, dacă este necesar, iar surprizele sunt minime.

Trecerea de la rezultate la rezultate este strategia de dezvoltare a produsului care funcționează pe termen lung

Trecerea către planificarea în jurul rezultatelor înseamnă, în ultimă instanță, a pune nevoile clienților în centrul atenției și a crea foi de parcurs care nu bifează casetele pentru funcțiile furnizate, ci măsoară impactul asupra nevoilor clienților. Este un proces care necesită aliniere și schimbare organizațională, dar care merită investiția. Ne bucurăm să mergem înainte în această călătorie la Yesware.