Stratégie de produit durable : comment passer des extrants aux résultats

La feuille de route est au cœur de la stratégie et de la gestion des produits. En tant que produit et vice-président des produits chez Yesware, je n'ai jamais pleinement intégré la discussion sur ce que chaque équipe fournirait, dans quel ordre et dans un délai long. Les feuilles de route de produits axées sur les résultats donnent un faux sentiment de certitude, tout en limitant le travail sur les produits à quelques gros paris, qui peuvent ou non se concrétiser.

Je veux faire valoir, en me basant sur les écrits de Marty Cagan, en particulier son livre Inspired et en apprenant de Teresa Torres, à travers ses ateliers et son coaching d'équipe, que la feuille de route basée sur les sorties ou les fonctionnalités appartient au passé dans la gestion des produits. La gestion des produits évolue vers une planification des produits basée sur les résultats. Plutôt que de simplement fournir les fonctionnalités A et B, nous visons à déplacer les métriques A et B.

Planification basée sur les résultats

La feuille de route des produits basée sur les résultats ressemble souvent à une bousculade et à une négociation pour séquencer un ensemble donné de fonctionnalités dans le temps et sur plusieurs couloirs, chacun représentant une équipe d'ingénieurs.

Les chefs de produit et leurs équipes informent presque toujours leurs feuilles de route en fonction de diverses données, informations sur le marché et les utilisateurs.

Ensuite, ils sollicitent les commentaires des parties prenantes internes pour éclairer la planification . Différentes parties prenantes font pression sur les propositions de fonctionnalités. Idéalement, les parties prenantes viennent à la table avec des points de vue informés et documentés sur la manière dont elles forceraient les priorités de classement des fonctionnalités et sur ce que les fonctionnalités pourraient réaliser une fois livrées. Parfois, ils viennent avec des suggestions plus instinctives ou mettent trop l'accent sur les problèmes les plus importants.

D'autres fois , l'équipe de direction informe la planification de la feuille de route, en créant une ébauche d'une feuille de route de produit dans chaque domaine d'intérêt . Plus tôt l'année dernière, avant de passer à la planification basée sur les résultats, l'équipe de direction de Yesware a fait un exercice de réflexion lors d'une visite hors site. Nous nous sommes divisés en paires, puis chaque paire a développé une feuille de route de fonctionnalités le long d'un domaine d'intérêt particulier. En rassemblant tous les thèmes, vous pourriez voir une feuille de route annuelle approximative.

Il y a quelque chose de rassurant, voire de faussement rassurant, à voir une feuille de route annuelle axée sur les fonctionnalités . Un plan est la première étape sur le chemin de la livraison. Vous pouvez aligner sur la direction. Vous pouvez vendre à l'avenir où le produit se dirige. Vous pouvez garantir aux clients actuels que leurs besoins exprimés sont prioritaires. Vous pouvez créer une formation commerciale et préparer des plans de mise sur le marché pour les prochains lancements de fonctionnalités des mois à l'avance. Vous pouvez embaucher et doter des équipes en fonction des besoins et des ensembles de compétences en anticipant les besoins futurs et les domaines d'investissement.

Dans un environnement Agile, en évolution rapide et concurrentiel, ce que vous n'êtes souvent pas en mesure d'obtenir avec une planification de produit axée sur les résultats, cependant, ce sont les résultats souhaités pour les utilisateurs et l'entreprise . Les feuilles de route axées sur les résultats supposent que vos quelques gros paris deviennent des circuits. En réalité, notre compréhension des besoins des utilisateurs évolue, le paysage du marché change et vous vous concentrez sur la réduction des risques d'exécution, écartant ainsi les nouvelles idées ou expériences. Les travaux prévus donnent des résultats décevants. De nouveaux risques et opportunités apparaissent. Les utilisateurs fournissent des commentaires uniquement pour avoir des idées et des suggestions ajoutées à la fin d'une longue file d'attente ("nous considérerons cela dans 3 trimestres"). Les équipes qui font le travail finissent par exécuter des solutions qui ne répondent plus aux besoins des utilisateurs dont ils entendent parler et vous passez des mois à exécuter quelque chose qui n'est plus une priorité.

Planification axée sur les résultats

Au cours des six derniers mois, chez Yesware, nous sommes progressivement passés à une planification des produits basée sur les résultats. Voici sept leçons que nous avons jugées importantes lors de la transition de la planification axée sur les extrants à la planification axée sur les résultats.

1. Commencez par la vision et la direction de l'entreprise

Pour réitérer l'évidence, l'équipe de direction doit définir la vision et l'orientation de l'entreprise . Il s'agit de définir le(s) utilisateur(s) principal(aux), d'articuler les « tâches à accomplir » de l'utilisateur et d'identifier comment l'entreprise se différencie. Tout découle de cette vision.

2. Définir les résultats de haut niveau de l'entreprise

Ensuite, l' équipe de direction doit s'aligner sur le résultat commercial clé que l'entreprise vise à atteindre et, idéalement, sur une métrique North Star qui est un indicateur avancé du succès de ce résultat commercial . Alors que le résultat commercial est souvent financier (par exemple, "50 % de croissance des revenus") et un indicateur d'impact retardé, une mesure North Star est un indicateur d'impact avancé, qui reflète la valeur que votre entreprise offre aux utilisateurs. La définition de la bonne métrique North Star stimule l'espace d'opportunités et de solutions - le travail de base de vos équipes de produits - et constitue donc l'un des travaux les plus stratégiques pour une équipe de direction.

Chez Yesware, nous avons d'abord effectué une transition de la définition des extrants à la définition de plusieurs résultats clés, car le passage à une métrique North Star pour l'entreprise était un changement trop rapide. Ainsi, nous avons commencé par définir des résultats utilisateur de haut niveau dans chacun des principaux domaines d'activité. Chaque domaine avait un résultat utilisateur clé qu'il cherchait à générer. Ainsi, la prochaine fois que l'équipe de direction de Yesware s'est réunie pour une réunion hors site, au lieu de planifier qu'au premier trimestre, nous "livrions un rapport qui ferait ce qui suit", nous nous sommes concentrés sur les résultats : au premier trimestre, nous allons "augmenter le nombre d'utilisateurs obtenant la valeur des rapports » et « augmenter le nombre de rendez-vous que nos clients réservent avec leurs clients ».

Après la transition vers quelques résultats clés, nous avons été mieux en mesure de nous attaquer à la définition d'une métrique North Star, car le muscle de la définition des résultats et de la conduite vers ceux-ci commençait à se renforcer.

3. Permettre à l'équipe effectuant le travail d'affiner son résultat spécifique

Il a été essentiel pour les équipes travaillant sur chaque domaine d'intervention (principales entrées dans la métrique North Star) de se réunir pour affiner et s'aligner sur le résultat spécifique dont elles seraient responsables . Alors que l'équipe de direction définit l'étoile polaire et les cadres pour les entrées pilotant l'étoile polaire, l'équipe qui effectue le travail (par exemple, chef de produit, concepteur, ingénieurs) s'engage pour le résultat spécifique dans un délai défini. Cela conduit à une plus grande appropriation et responsabilité. Cela permet aux objectifs d'être plus éclairés. Tactiquement, cela signifie donner un objectif, tel que "augmenter le nombre de réunions que nos clients réservent avec leurs clients" à l'équipe qui l'affine ensuite à quelque chose comme "atteindre une moyenne de 10 000 réunions avec les clients par semaine d'ici la fin du premier trimestre".

4. Alignez-vous sur les opportunités avant de plonger dans les solutions

D'après notre expérience, il est essentiel que l'équipe effectuant le travail et ses principales parties prenantes s'alignent sur les opportunités les plus importantes à explorer pour atteindre le résultat défini . Notez que cette discussion est mieux menée au niveau des opportunités et non des solutions spécifiques. Les opportunités sont des besoins importants des utilisateurs avec des solutions possibles variées. Dans notre exemple de planification de réunion, "aider les utilisateurs à réserver plus de réunions avec leurs clients", deux opportunités différentes pourraient être :

1. Aidez les utilisateurs à organiser des réunions de manière efficace et
2. Assurez-vous que les réunions réservées ont bien lieu.

En revanche, un outil de réunion qui envoie des rappels de réunion aux destinataires est une solution spécifique. Ne pas s'aligner sur la priorité des différentes opportunités conduit à des frictions d'équipe et des parties prenantes internes. Vous pouvez rencontrer un certain désalignement si vous entendez beaucoup de solutions qui correspondent à des opportunités sur lesquelles vous ne vous concentrez pas. Dans ces cas, le chef de produit doit être en mesure de montrer son propre travail (données et informations issues de la découverte continue des clients) qui a conduit à la hiérarchisation des opportunités et s'engager avec les parties prenantes pour comprendre ce qui est à l'origine du désalignement.

5. Comparez et contrastez des solutions similaires

Une fois que l'équipe s'est clairement concentrée sur les opportunités utilisateur, les discussions les plus approfondies autour des solutions ont lieu . Par rapport à la planification des produits basée sur les résultats, les conversations autour des solutions peuvent sembler retardées. Tout le travail autour de l'alignement permet cependant de comparer des solutions répondant à un besoin similaire. Au lieu d'essayer de comparer et de hiérarchiser des solutions qui répondent à des besoins radicalement différents, vous évaluez maintenant l'impact d'une solution sur une opportunité et un résultat spécifiques. Au lieu de se concentrer immédiatement sur une solution et de la passer directement à l'exécution, l'équipe met en évidence de nombreuses solutions différentes qui répondent aux besoins de l'utilisateur et les compare les unes aux autres. Les discussions sur les compromis et la priorisation sont plus faciles à avoir, en interne et avec les clients, lorsque vous comparez et opposez de nombreuses options similaires au lieu de simplement proposer une solution pour validation.

6. Prenez d'abord les petits paris en réduisant les risques des solutions

Lorsque vous avez réduit l'espace de solutions, au lieu d'entreprendre un grand projet de plusieurs mois, nous avons trouvé utile de commencer par de petits paris . Plus précisément, nous apprenons à identifier et à éliminer les risques les plus élevés au sein d'une solution, ce qui aura un impact important sur les résultats. Nous essayons également de ne pas passer du temps à tester des choses qui ne sont pas risquées ou qui sont bien connues - celles-ci peuvent simplement être construites.

Lorsqu'il s'agit d'évaluer les risques, il est utile d'identifier les risques d'un projet, puis de déterminer ce qui peut vraiment vous faire dévier de votre trajectoire. Ceux-ci pourraient être :

• Risques techniques ou de viabilité (par exemple : pouvons-nous exécuter cela dans un délai défini ? Est-ce que cela peut évoluer ?)
• Risques pour l'utilisateur (par exemple : dans quelle mesure est-ce souhaitable ? La solution est-elle intuitive ? Les gens sont-ils prêts à payer plus pour cela ?).

Un moyen de réduire les risques d'une solution peut être par le biais de tests utilisateurs, d'une preuve de concept technique ou d'un test léger au sein du produit. Par exemple, nous voulions tester la demande d'une fonctionnalité « meilleur moment pour envoyer » qui permettrait aux utilisateurs d'identifier le meilleur moment pour envoyer un e-mail de manière à augmenter la probabilité de réponse, en fonction de l'emplacement du destinataire. Nous avons un outil similaire sur notre site marketing. Au lieu de construire une intégration transparente de l'outil dans le produit, nous avons intégré l'outil marketing dans le produit et mesuré le niveau d'engagement pour déterminer si et comment nous devrions investir davantage. Ce n'était pas la meilleure expérience utilisateur. Mais pourquoi créer la meilleure expérience utilisateur si vous essayez toujours de tester la demande des utilisateurs ?

7. Continuez à revenir sur vos résultats

Enfin, l'équipe doit disposer de la bonne instrumentation pour surveiller en permanence son impact sur le résultat cible . Lors de la définition de l'étoile polaire et des intrants qui la pilotent, il est utile d'avoir des résultats qui peuvent changer régulièrement par rapport à des résultats retardés qui peuvent prendre des mois à se déplacer ou ne peuvent être mesurés que rarement. Plus un résultat est réactif à votre travail, plus il est facile à suivre et à contrôler. Nous avons trouvé utile d'avoir des résultats qui peuvent être mesurés chaque semaine. De plus, la configuration de l'instrumentation de manière automatisée - chez Yesware, les données que nous mesurons vivent dans Amplitude - a accru la transparence. Tactiquement, les équipes effectuant le travail et les parties prenantes de l'entreprise ont un accès centralisé aux tableaux de bord mesurant les résultats clés du produit. De cette façon, l'équipe peut corriger le parcours, si nécessaire, et les surprises sont minimisées.

Passer des extrants aux résultats est la stratégie de développement de produits qui fonctionne à long terme

Passer à la planification axée sur les résultats consiste en fin de compte à placer les besoins des clients au centre de l'attention et à créer des feuilles de route qui ne cochent pas les cases des fonctionnalités fournies, mais mesurent l'impact sur les besoins des clients. C'est un processus qui nécessite un alignement et un changement organisationnel, mais qui vaut bien l'investissement. Nous sommes heureux d'avancer dans ce voyage chez Yesware.