持続可能な製品戦略：アウトプットからアウトカムに移行する方法

公開: 2020-03-11

ロードマッピングは、製品戦略と製品管理の中核です。製品担当者として、またYeswareの製品担当副社長として、私は各チームがどのような順序で、長い時間枠内で何を提供するかについての議論を完全に受け入れるようになったことがありません。出力に焦点を当てた製品ロードマップは、製品の作業をいくつかの大きな賭けに限定しながら、誤った確実性を提供します。

マーティ・ケイガンの執筆、特に彼の著書Inspiredと、テレサ・トレスからのワークショップとチームコーチングを通じての学習によって、出力または機能ベースのロードマッピングは製品管理において過去のものであるということを伝えたいと思います。 製品管理は、成果ベースの製品計画に向かっています。 機能AとBを単に提供するのではなく、メトリックAとBを移動することを目指しています。

出力ベースの計画

出力ベースの製品ロードマップは、多くの場合、時間の経過とともに、それぞれがエンジニアリングチームを表す複数のスイムレーンにわたって、特定の機能セットを順番に並べるために喧嘩や交渉をしているように見えます。

製品マネージャーとそのチームは、ほとんどの場合、さまざまなデータ、市場、およびユーザーの洞察に基づいてロードマップを通知します。

次に、内部の利害関係者からのフィードバックを求めて、計画に通知します。さまざまな利害関係者が機能の提案についてロビー活動を行っています。理想的には、利害関係者は、ランク付け機能の優先順位をどのように強制するか、および機能が提供された後に何を達成できるかについて、情報に基づいて調査された視点でテーブルに来ます。時には、彼らはより本能的な提案をしたり、最も頭に浮かぶ問題を強調しすぎたりします。

また、エグゼクティブチームがロードマップの計画を通知し、重点を置いている各領域にわたる製品ロードマップの大まかな概要を作成することもあります。昨年の初め、結果ベースの計画に移行する前に、Yeswareのリーダーシップチームはオフサイトで思考演習を行いました。私たちはペアに分かれ、各ペアは特定の重点分野に沿った機能ロードマップを作成しました。すべてのテーマをまとめると、大まかな年間ロードマップを見ることができます。

毎年の機能に焦点を当てたロードマップを見ると、誤って保証していなくても、何かを保証することがあります。計画は、納品への道の最初のステップです。あなたは方向に合わせることができます。あなたは製品が向かっている未来に売ることができます。現在の顧客に、表明されたニーズが優先されるという自信を与えることができます。セールストレーニングを作成し、数か月前に次の機能のリリースに向けて市場投入計画を準備することができます。将来のニーズと投資分野を予見することで、ニーズとスキルセットに関するチームを雇い、スタッフを配置することができます。

ただし、アジャイルで動きの速い競争の激しい環境では、出力に焦点を合わせた製品計画では達成できないことがよくありますが、ユーザーとビジネスの成果が望まれます。出力に焦点を当てたロードマップは、あなたのいくつかの大きな賭けが本塁打になることを前提としています。実際には、ユーザーのニーズに対する私たちの理解は進化し、市場の状況は変化し、リスクの軽減に焦点を合わせて、新しいアイデアや実験を押しのけます。計画された作業は、期待外れの結果を示しています。新しいリスクと機会が発生します。ユーザーがフィードバックを提供するのは、長いキューの最後にアイデアや提案を追加する場合のみです（「4分の3で検討します」）。作業を行っているチームは、聞いているユーザーのニーズを満たさなくなったソリューションを実行することになり、優先順位がなくなったものを実行するのに何ヶ月も費やします。

結果ベースの計画

Yeswareでの過去6か月間、私たちは徐々に成果ベースの製品計画に移行しました。ここに、アウトプットから結果ベースの計画への移行中に重要であることがわかった7つのレッスンがあります。

1.会社のビジョンと方向性から始めます

明白なことを繰り返すために、リーダーシップチームは会社のビジョンと方向性を設定する必要があります。これには、コアユーザーの定義、ユーザーの「実行するジョブ」の明確化、および会社の差別化方法の特定が含まれます。すべてがこのビジョンから流れます。

2.企業の高レベルの成果を定義する

次に、リーダーシップチームは、会社が達成しようとしている主要なビジネス成果と、理想的にはそのビジネス成果の成功の主要な指標である1つのノーススター指標を調整する必要があります。ビジネスの成果はしばしば財務的であり（たとえば「50％の収益成長」）、影響の先行指標ですが、ノーススター指標は影響の先行指標であり、ビジネスがユーザーに提供する価値を反映しています。適切なNorthStarメトリックを定義することで、製品チームのコア作業である機会とソリューションスペースが促進され、リーダーシップチームにとって最も戦略的な作業の一部になります。

Yeswareでは、最初に出力の定義からいくつかの主要な結果の定義に移行しました。これは、ビジネスの1つのNorthStarメトリックへの移行があまりにも急速な変化であったためです。したがって、私たちはビジネスの焦点の主要な領域のそれぞれで高レベルのユーザーの結果を定義することから始めました。各エリアには、推進しようとしていた重要なユーザーの成果がありました。したがって、次回、Yeswareのリーダーシップチームがオフサイトに集まったときは、第1四半期に「次のことを行うレポートを配信する」ことを計画するのではなく、結果に焦点を当てました。第1四半期には、「取得するユーザーの数を増やします。レポートからの価値」と「顧客が顧客と予約する会議の数を増やす」。

いくつかの重要な結果に移行した後、結果を設定してそれに向けて推進する力が強化され始めたため、1つのノーススターメトリックの定義にうまく取り組むことができました。

3.作業を行うチームが特定の結果を改善できるようにします

各フォーカスエリア（ノーススターメトリックへの主な入力）に取り組んでいるチームが集まって、説明責任のある特定の結果を改善し、調整することが重要でした。リーダーシップチームがノーススターとノーススターを推進するインプットのフレームを設定する一方で、作業を行うチーム（製品マネージャー、デザイナー、エンジニアなど）は、定義された期間内に特定の結果にサインアップします。これにより、所有権と説明責任が向上します。それは目標がより多くの情報を与えられることを可能にします。戦術的には、これは、「顧客が顧客と予約する会議の数を増やす」などの目標をチームに持ち込み、チームが「第1四半期の終わりまでに毎週平均10,000回の顧客会議を達成する」などの目標を設定することを意味します。

4.ソリューションに飛び込む前に機会を調整します

私たちの経験では、作業を行うチームとその主要な利害関係者が、定義された結果を達成するために探索する最も重要な機会に合わせることが重要です。この議論は、特定の解決策ではなく、機会のレベルで行うのが最善であることに注意してください。機会は、さまざまな可能なソリューションを備えた重要なユーザーニーズです。会議のスケジュールの例では、「ユーザーが顧客との会議をさらに予約できるようにする」という2つの異なる機会があります。

ユーザーが効率的に会議を設定できるようにし、
予約した会議が実際に行われることを確認します。

対照的に、会議のリマインダーを受信者に送信する会議ツールは特定のソリューションです。さまざまな機会の優先順位を調整しないと、チームと内部の利害関係者の摩擦につながります。あなたが焦点を合わせていない機会と一致する多くの解決策を聞いている場合、あなたはいくつかの不整合を経験しているかもしれません。このような場合、プロダクトマネージャーは、機会の優先順位付けにつながった自分の仕事（進行中の顧客発見からのデータと洞察）を示し、不整合の原因を理解するために利害関係者と連携できる必要があります。

5.同様のソリューションを比較対照します

チームが明確なユーザー機会に焦点を合わせると、ソリューションに関する最も深い議論が行われます。出力ベースの製品計画と比較して、ソリューションに関する会話は遅れているように見える場合があります。ただし、調整を回避するすべての回避策により、同様のニーズを満たすソリューションの比較が可能になります。劇的に異なるニーズを満たすソリューションを比較して優先順位を付ける代わりに、ソリューションが特定の機会と結果にどのように影響するかを評価しています。チームは、1つのソリューションにすぐに焦点を合わせてそれを直接実行に移すのではなく、ユーザーのニーズを満たす多くの異なるソリューションを提示し、それらを相互に比較しています。検証のために1つのソリューションを提供するだけでなく、多くの同様のオプションを比較および対比する場合、社内および顧客とのトレードオフおよび優先順位付けの議論が容易になります。

6.ソリューションのリスクを軽減することにより、最初に小さな賭けをします

ソリューションスペースを絞り込んだ場合、数か月にわたる大規模なプロジェクトを引き受ける代わりに、小さな賭けから始めることが価値があることがわかりました。具体的には、ソリューション内のリスクが最も高い領域を特定してリスクを軽減することを学習しています。これは、結果に大きな影響を与えます。また、リスクのないものやよく知られているもののテストに時間を費やさないようにしています。それらはただ構築することができます。

リスクを評価する場合、プロジェクトのリスクを特定してから、実際にコースから外れる可能性のあるものを特定することが役立ちます。これらは次のようになります。

技術的または実行可能性のリスク（例：定義された時間内にこれを実行できますか？拡張できますか？）
ユーザーのリスク（例：これはどれほど望ましいか？ソリューションは直感的ですか？人々はそれに対してもっとお金を払っても構わないと思っていますか？）。

ソリューションのリスクを軽減する方法は、ユーザーテスト、技術的な概念実証、または製品内の簡単なテストを通じて行うことができます。たとえば、受信者の場所に基づいて返信の可能性を高める方法でユーザーが電子メールを送信するのに最適な時間を特定できる「送信に最適な時間」機能の需要をテストしたいと考えました。マーケティングサイトにも同様のツールがあります。製品内のツールのシームレスな統合を構築する代わりに、製品にマーケティングツールを導入し、エンゲージメントのレベルを測定して、さらに投資する必要があるかどうか、またどのように投資すべきかを判断しました。それは最高のユーザーエクスペリエンスではありませんでした。しかし、ユーザーの需要をテストしようとしているのに、なぜ最高のユーザーエクスペリエンスを構築するのでしょうか。

7.引き続き結果に戻ります

最後に、チームは、目標の結果にどのように影響しているかを継続的に監視するための適切な機器を用意する必要があります。ノーススターとそれを推進するインプットを設定するときは、定期的に変化する可能性のある結果と、移動するのに数か月かかるか、測定頻度が低いだけの遅れる結果を設定することが重要です。結果の応答性が高いほど、追跡と監視が容易になります。毎週測定できる結果を得ることが重要であることがわかりました。また、自動化された方法で計測器を設定することで（Yeswareでは、Amplitudeで測定するデータの寿命が長くなります）、透明性が向上しました。戦術的には、作業を行うチームと会社全体の利害関係者の両方が、主要な製品の成果を測定するダッシュボードに一元的にアクセスできます。このようにして、チームは必要に応じてコースを修正でき、驚きを最小限に抑えることができます。

アウトプットからアウトカムへの移行は、長期的に機能する製品開発戦略です

結果を中心とした計画に移行することは、最終的には、顧客のニーズを中心に据え、提供される機能のチェックボックスをオンにせず、顧客のニーズへの影響を測定するロードマップを作成することです。これは、調整と組織の変更を伴うプロセスですが、投資する価値は十分にあります。イエスウェアでこの旅を前進できることをうれしく思います。