Nachhaltige Produktstrategie: Wie man von Outputs zu Ergebnissen kommt

Roadmapping ist der Kern der Produktstrategie und des Produktmanagements. Als Produktverantwortlicher und VP of Product bei Yesware habe ich die Diskussion darüber, was die einzelnen Teams in welcher Reihenfolge und innerhalb eines langen Zeitrahmens liefern würden, nie ganz angenommen. Output-orientierte Produkt-Roadmaps vermitteln ein falsches Gefühl der Gewissheit, während sie gleichzeitig die Produktarbeit auf ein paar große Wetten beschränken, die sich auszahlen können oder nicht.

Ich möchte argumentieren, dass das Schreiben von Marty Cagan, insbesondere sein Buch Inspired , und das Lernen von Teresa Torres durch ihre Workshops und Teamcoachings dazu beigetragen hat, dass ergebnis- oder funktionsbasiertes Roadmapping im Produktmanagement der Vergangenheit angehört. Das Produktmanagement bewegt sich hin zu einer ergebnisorientierten Produktplanung. Anstatt einfach die Merkmale A und B bereitzustellen, zielen wir darauf ab, die Metriken A und B zu bewegen.

Output-basierte Planung

Output-basiertes Produkt-Roadmapping sieht häufig aus wie Drängeln und Verhandeln, um einen bestimmten Satz von Features über die Zeit und über mehrere Swimlanes hinweg zu sequenzieren, die jeweils ein Engineering-Team repräsentieren.

Produktmanager und ihre Teams informieren ihre Roadmaps fast immer auf der Grundlage verschiedener Daten, Markt- und Benutzereinblicke.

Dann holen sie Feedback von internen Stakeholdern ein, um die Planung zu informieren . Verschiedene Interessengruppen setzen sich für Feature-Vorschläge ein. Im Idealfall kommen die Beteiligten mit fundierten und recherchierten Perspektiven an den Tisch, wie sie die Rangfolge der Feature-Prioritäten erzwingen würden und was die Features nach der Bereitstellung erreichen könnten. Manchmal kommen sie mit eher instinktiven Vorschlägen oder überbetonen Themen, die am wichtigsten sind.

In anderen Fällen informiert das Führungsteam über die Roadmap-Planung und erstellt einen groben Umriss einer Produkt-Roadmap für jeden Schwerpunktbereich . Anfang letzten Jahres, bevor wir zur ergebnisorientierten Planung übergingen, führte das Führungsteam von Yesware während eines Offsites eine Denkübung durch. Wir teilten uns in Paare auf und jedes Paar entwickelte dann eine Feature-Roadmap entlang eines bestimmten Schwerpunktbereichs. Wenn man alle Themen zusammenfasst, könnte man eine grobe jährliche Roadmap sehen.

Es ist etwas Beruhigendes, wenn nicht gar Falsches Beruhigendes, eine jährliche funktionsorientierte Roadmap zu sehen . Ein Plan ist der erste Schritt auf dem Weg zur Lieferung. Sie können auf Richtung ausrichten. Sie können in die Zukunft verkaufen, wohin das Produkt führt. Sie können bestehenden Kunden die Gewissheit geben, dass ihre geäußerten Bedürfnisse priorisiert werden. Sie können Vertriebsschulungen erstellen und Markteinführungspläne für bevorstehende Funktionseinführungen Monate im Voraus vorbereiten. Sie können Teams je nach Bedarf und Fähigkeiten einstellen und besetzen, indem Sie vorausschauend zukünftige Anforderungen und Investitionsbereiche berücksichtigen.

Was Sie in einem agilen, schnelllebigen und wettbewerbsorientierten Umfeld mit einer leistungsorientierten Produktplanung jedoch häufig nicht erreichen können, sind gewünschte Benutzer- und Geschäftsergebnisse . Output-orientierte Roadmaps gehen davon aus, dass Ihre wenigen großen Wetten zu Homeruns werden. In Wirklichkeit entwickelt sich unser Verständnis der Benutzerbedürfnisse weiter, die Marktlandschaft ändert sich und Sie konzentrieren sich darauf, das Risiko der Ausführung zu verringern und so neue Ideen oder Experimente beiseite zu schieben. Geplante Arbeiten zeigen enttäuschende Ergebnisse. Neue Risiken und Chancen entstehen. Benutzer geben nur Feedback, um Ideen und Vorschläge am Ende einer langen Warteschlange hinzuzufügen („wir werden das in drei Quartalen berücksichtigen“). Die Teams, die die Arbeit erledigen, führen am Ende Lösungen aus, die die Benutzeranforderungen, von denen sie hören, nicht mehr erfüllen, und Sie verbringen Monate damit, etwas auszuführen, das keine Priorität mehr hat.

Ergebnisbasierte Planung

In den letzten sechs Monaten haben wir bei Yesware schrittweise auf eine ergebnisbasierte Produktplanung umgestellt. Hier sind sieben Lektionen, die wir für den Übergang von der ergebnisorientierten zur ergebnisorientierten Planung als wichtig empfunden haben.

1. Beginnen Sie mit der Vision und Ausrichtung des Unternehmens

Um das Offensichtliche zu wiederholen, muss das Führungsteam die Vision und Richtung des Unternehmens festlegen . Dazu gehört die Definition des/der Kernnutzer(s), die Formulierung der „zu erledigenden Aufgaben“ des Nutzers und die Identifizierung der Differenzierung des Unternehmens. Alles fließt aus dieser Vision.

2. Definieren Sie Unternehmensergebnisse auf hoher Ebene

Dann sollte sich das Führungsteam auf das wichtigste Geschäftsergebnis ausrichten, das das Unternehmen erreichen möchte, und idealerweise auf eine North Star-Metrik, die ein führender Indikator für den Erfolg dieser Geschäftsergebnisse ist . Während das Geschäftsergebnis häufig finanzieller Natur ist (z. B. „50 % Umsatzwachstum“) und ein nachlaufender Indikator für die Wirkung ist, ist eine North Star-Metrik ein Frühindikator für die Wirkung, der den Wert widerspiegelt, den Ihr Unternehmen den Benutzern bietet. Das Definieren der richtigen North Star-Metrik fördert den Chancen- und Lösungsraum – die Kernarbeit Ihrer Produktteams – und gehört daher zu den strategischsten Aufgaben eines Führungsteams.

Bei Yesware haben wir zunächst von der Definition von Outputs auf die Definition mehrerer Schlüsselergebnisse umgestellt, weil die Umstellung auf eine North Star-Metrik für das Unternehmen eine zu schnelle Umstellung war. Daher begannen wir mit der Definition von Benutzerergebnissen auf hoher Ebene in jedem der Hauptbereiche des Geschäftsfokus. Jeder Bereich hatte ein Key-User-Ergebnis, das er erreichen wollte. Als das Yesware-Führungsteam das nächste Mal zu einem Offsite zusammenkam, konzentrierten wir uns daher auf Ergebnisse, anstatt zu planen, dass wir im ersten Quartal „einen Bericht liefern würden, der Folgendes tut“. Mehrwert aus der Berichterstattung“ und „Erhöhung der Anzahl der Meetings, die unsere Kunden mit ihren Kunden buchen.“

Nach dem Übergang zu einigen Schlüsselergebnissen konnten wir uns besser an die Definition einer North Star-Metrik machen, da sich der Muskel, Ergebnisse festzulegen und darauf hinzuarbeiten, zu stärken begann.

3. Erlauben Sie dem Team, das die Arbeit erledigt, sein spezifisches Ergebnis zu verfeinern

Für die Teams, die an jedem Schwerpunktbereich (Haupteingaben in die North Star-Metrik) arbeiten, war es von entscheidender Bedeutung, zusammenzukommen, um das spezifische Ergebnis, für das sie verantwortlich wären, zu verfeinern und abzustimmen . Während das Führungsteam den Nordstern festlegt und Rahmen für die Inputs setzt, die den Nordstern antreiben, verpflichtet sich das Team, das die Arbeit durchführt (z. B. Produktmanager, Designer, Ingenieure), für das spezifische Ergebnis innerhalb eines definierten Zeitraums. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit. Dadurch können die Ziele besser informiert werden. Taktisch bedeutet dies, dem Team ein Ziel wie „Erhöhung der Anzahl der Meetings, die unsere Kunden mit ihren Kunden buchen“ zu geben, das es dann verfeinert auf etwas wie „Bis zum Ende des ersten Quartals durchschnittlich 10.000 Kundenmeetings pro Woche erreichen“.

4. Richten Sie sich nach Möglichkeiten aus, bevor Sie in Lösungen eintauchen

Unserer Erfahrung nach ist es für das Team, das die Arbeit durchführt, und seine wichtigsten Interessengruppen entscheidend, sich auf die wichtigsten Chancen auszurichten, die es zu erkunden gilt, um das definierte Ergebnis zu erzielen . Beachten Sie, dass diese Diskussion am besten auf der Ebene der Möglichkeiten geführt wird und nicht auf der Ebene spezifischer Lösungen. Chancen sind signifikante Nutzerbedürfnisse mit vielfältigen Lösungsmöglichkeiten. In unserem Meeting-Planungsbeispiel „Benutzern helfen, mehr Meetings mit ihren Kunden zu buchen“ könnten zwei verschiedene Möglichkeiten sein:

1. Helfen Sie Benutzern, Besprechungen effizient und effizient einzurichten
2. Stellen Sie sicher, dass gebuchte Meetings tatsächlich stattfinden.

Im Gegensatz dazu ist ein Meeting-Tool, das Meeting-Erinnerungen an die Empfänger sendet, eine spezifische Lösung. Sich nicht an der Priorität der verschiedenen Möglichkeiten auszurichten, führt zu Team- und internen Interessenkonflikten. Möglicherweise erleben Sie eine Fehlausrichtung, wenn Sie viele Lösungen hören, die mit Gelegenheiten übereinstimmen, auf die Sie sich nicht konzentrieren. In diesen Fällen muss der Produktmanager in der Lage sein, seine eigene Arbeit – Daten und Erkenntnisse aus der laufenden Kundenfindung – zu zeigen, die zur Priorisierung der Opportunity geführt haben, und mit den Beteiligten in Kontakt treten, um zu verstehen, was die Fehlausrichtung verursacht.

5. Vergleichen und kontrastieren Sie ähnliche Lösungen

Sobald das Team einen klaren Fokus auf Benutzermöglichkeiten hat, finden die intensivsten Diskussionen über Lösungen statt . Im Vergleich zur leistungsbasierten Produktplanung können die Gespräche über Lösungen verzögert erscheinen. Die gesamte Arbeit rund um die Ausrichtung ermöglicht jedoch den Vergleich von Lösungen, die einen ähnlichen Bedarf erfüllen. Anstatt zu versuchen, Lösungen zu vergleichen und zu priorisieren, die völlig unterschiedliche Anforderungen erfüllen, bewerten Sie jetzt, wie sich eine Lösung auf eine bestimmte Chance und ein bestimmtes Ergebnis auswirkt. Anstatt sich sofort auf eine Lösung zu konzentrieren und sie direkt zur Ausführung zu bringen, taucht das Team viele verschiedene Lösungen auf, die die Benutzeranforderungen erfüllen, und vergleicht diese miteinander. Austausch- und Priorisierungsdiskussionen sind intern und mit Kunden einfacher zu führen, wenn Sie viele ähnliche Optionen vergleichen und gegenüberstellen, anstatt nur eine Lösung zur Validierung anzubieten.

6. Nehmen Sie zuerst kleine Wetten an, indem Sie Lösungen risikolos machen

Wenn Sie den Lösungsraum eingegrenzt haben, haben wir es für sinnvoll erachtet, mit kleinen Einsätzen zu beginnen, anstatt ein großes, mehrmonatiges Projekt anzugehen . Insbesondere lernen wir, die größten Risikobereiche innerhalb einer Lösung zu identifizieren und Risiken zu mindern, was einen großen Einfluss auf die Ergebnisse haben wird. Wir versuchen auch, keine Zeit damit zu verbringen, Dinge zu testen, die nicht riskant oder bekannt sind – diese können einfach gebaut werden.

Bei der Risikobewertung ist es hilfreich, die Risiken eines Projekts zu identifizieren und dann festzustellen, was Sie wirklich aus der Bahn werfen kann. Dies könnten sein:

• Technische oder Realisierbarkeitsrisiken (z. B.: Können wir dies innerhalb einer definierten Zeit ausführen? Kann es skalieren?)
• Benutzerrisiken (z. B.: Wie wünschenswert ist das? Ist die Lösung intuitiv? Sind die Leute bereit, mehr dafür zu bezahlen?).

Eine Möglichkeit, das Risiko einer Lösung zu verringern, kann durch Benutzertests, einen technischen Machbarkeitsnachweis oder einen leichten Test innerhalb des Produkts erfolgen. Wir wollten zum Beispiel die Nachfrage nach einer „Best Time to Send“-Funktion testen, die es Benutzern ermöglichen würde, die beste Zeit zum Senden einer E-Mail auf eine Weise zu ermitteln, die die Wahrscheinlichkeit einer Antwort basierend auf dem Standort des Empfängers erhöht. Wir haben ein ähnliches Tool auf unserer Marketing-Website. Anstatt eine nahtlose Integration des Tools in das Produkt aufzubauen, haben wir das Marketingtool in das Produkt integriert und das Engagement gemessen, um festzustellen, ob und wie wir weiter investieren sollten. Es war nicht die beste Benutzererfahrung. Aber warum die beste Benutzererfahrung schaffen, wenn Sie immer noch versuchen, die Benutzernachfrage zu testen?

7. Fahren Sie fort, auf Ihre Ergebnisse zurückzukommen

Schließlich muss das Team über die richtigen Instrumente verfügen, um kontinuierlich zu überwachen, wie es sich auf das Zielergebnis auswirkt . Bei der Festlegung des Nordsterns und der ihn antreibenden Eingaben ist es wertvoll, Ergebnisse zu haben, die sich regelmäßig ändern können, im Gegensatz zu verzögerten Ergebnissen, deren Veränderung Monate dauern kann oder die nur selten gemessen werden können. Je besser ein Ergebnis auf Ihre Arbeit reagiert, desto einfacher ist es, es zu verfolgen und zu überwachen. Wir haben es als wertvoll empfunden, Ergebnisse zu haben, die wöchentlich gemessen werden können. Auch die automatisierte Einrichtung der Instrumente – bei Yesware leben die Daten, die wir in Amplitude messen – hat die Transparenz erhöht. Taktisch haben sowohl die Teams, die die Arbeit erledigen, als auch die Stakeholder im gesamten Unternehmen einen zentralen Zugriff auf die Dashboards, die die wichtigsten Produktergebnisse messen. Auf diese Weise kann das Team bei Bedarf den Kurs korrigieren und Überraschungen werden minimiert.

Der Übergang von Outputs zu Ergebnissen ist die Produktentwicklungsstrategie, die langfristig funktioniert

Bei der Umstellung auf eine ergebnisorientierte Planung geht es letztendlich darum, die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen und Roadmaps zu erstellen, die nicht die Kästchen der gelieferten Funktionen ankreuzen, sondern die Auswirkungen auf die Kundenbedürfnisse messen. Es ist ein Prozess, der Anpassungen und organisatorische Veränderungen erfordert, aber die Investition wert ist. Wir freuen uns, diese Reise bei Yesware fortzusetzen.