可持续产品战略：如何从产出转变为成果

路线图是产品战略和产品管理的核心。 作为一名产品人员和 Yesware 的产品副总裁，我从来没有完全接受过关于每个团队将交付什么、以什么顺序和在很长的时间内交付的讨论。 以产出为中心的产品路线图提供了一种错误的确定感，同时将产品工作限制在几个可能会或可能不会成功的大赌注上。

我想通过 Marty Cagan 的著作，特别是他的书Inspired以及通过 Teresa Torres 的研讨会和团队指导向她学习，证明输出或基于功能的路线图在产品管理中已成为过去。 产品管理正在朝着基于结果的产品规划方向发展。 我们的目标不是简单地提供功能 A 和 B，而是移动指标 A 和 B。

基于产出的计划

基于输出的产品路线图通常看起来像是在争吵和谈判，以便随着时间的推移和跨多个泳道对一组给定的功能进行排序，每个泳道代表一个工程团队。

产品经理和他们的团队几乎总是​​根据各种数据、市场和用户洞察来制定路线图。

然后他们征求内部利益相关者的反馈，为规划提供信息。 不同的利益相关者围绕功能提案进行游说。 理想情况下，利益相关者带着知情和研究的观点来到谈判桌前，了解他们将如何强制对功能优先级进行排序，以及这些功能在交付后可以实现什么。 有时，他们会提出更多本能的建议或过分强调最重要的问题。

其他时候，执行团队会通知路线图规划，在每个重点领域创建产品路线图的粗略轮廓。 去年早些时候，在我们过渡到基于结果的计划之前，Yesware 的领导团队在场外进行了一次思考练习。 我们分成几对，然后每对沿着特定的重点领域制定一个功能路线图。 将所有主题放在一起，您可以看到一个粗略的年度路线图。

看到一个以功能为中心的年度路线图，即使不是错误的保证，也有一些保证。 计划是交付路径的第一步。 您可以对齐方向。 您可以向产品的未来方向销售。 您可以让当前客户确信他们表达的需求是优先考虑的。 您可以提前几个月为即将推出的功能创建销售培训并准备上市计划。 通过对未来需求和投资领域有远见，您可以围绕需求和技能组合雇佣和配备团队。

然而，在敏捷、快速发展和竞争激烈的环境中，您通常无法通过以产出为中心的产品规划来实现期望的用户和业务成果。 以产出为中心的路线图假设您的几个大赌注会成为本垒打。 实际上，我们对用户需求的理解不断发展，市场格局发生变化，您专注于降低执行风险，从而将新想法或实验搁置一旁。 计划中的工作显示出令人失望的结果。 新的风险和机遇出现。 用户提供反馈只是为了将想法和建议添加到排长队的末尾（“我们将在 3 个季度内考虑”）。 从事这项工作的团队最终会执行不再满足他们所听到的用户需求的解决方案，并且您花费数月时间执行不再优先考虑的事情。

基于结果的计划

在 Yesware 的过去六个月中，我们逐渐过渡到基于结果的产品规划。 以下是我们发现在从产出向基于结果的规划过渡期间非常重要的七个经验教训。

1. 从公司愿景和方向开始

重申一下，领导团队需要设定公司愿景和方向。 这包括定义核心用户、阐明用户的“要完成的工作”，以及确定公司的差异化方式。 一切都源于这个愿景。

2. 定义高层次的公司成果

然后，领导团队应与公司旨在实现的关键业务成果以及理想情况下作为业务成果成功领先指标的北极星指标保持一致。 虽然业务成果通常是财务成果（例如“50% 的收入增长”）和影响的滞后指标，但北极星指标是影响的领先指标，它反映了您的业务为用户提供的价值。 定义正确的北极星指标驱动机会和解决方案空间——产品团队的核心工作——因此是领导团队最具战略意义的工作。

在 Yesware，我们首先从定义输出过渡到定义几个关键结果，因为转向业务的北极星指标太快了。 因此，我们首先在业务重点的每个主要领域定义高级用户结果。 每个领域都有一个它正在寻求推动的关键用户成果。 因此，下一次 Yesware 领导团队聚在一起进行场外活动时，我们没有计划在第一季度“提供执行以下操作的报告”，而是专注于结果：在第一季度，我们将“增加获得从报告中获得价值”和“增加我们的客户与他们的客户预订的会议次数。”

在过渡到几个关键结果之后，我们能够更好地定义一个北极星指标，因为设定结果和推动它们的力量开始加强。

3. 让工作团队完善他们的具体成果

对于在每个重点领域（北极星指标的主要输入）工作的团队来说，聚集在一起以完善和调整他们将负责的具体结果是关键。 当领导团队设定北极星和驱动北极星的输入框架时，执行工作的团队（例如产品经理、设计师、工程师）在规定的时间内签署特定的结果。 这推动了更大的所有权和责任感。 它可以让目标更加知情。 从战术上讲，这意味着向团队设定一个目标，例如“增加客户与他们的客户预订的会议次数”，然后团队将其细化为“到第一季度末每周平均举行 10,000 次客户会议”。

4. 在深入研究解决方案之前寻找机会

根据我们的经验，开展工作的团队及其主要利益相关者必须在最重要的机会上保持一致，以实现既定的结果。 请注意，此讨论最好在机会级别进行，而不是具体解决方案。 机会是具有多种可能解决方案的重要用户需求。 在我们的会议安排示例中，“帮助用户与客户预订更多会议”，两个不同的机会可能是：

1. 帮助用户高效召开会议，
2. 确保预定的会议实际发生。

相比之下，向收件人发送会议提醒的会议工具是一种特定的解决方案。 不同机会的优先级不一致会导致团队和内部利益相关者发生摩擦。 如果您听到许多与您不关注的机会相一致的解决方案，您可能会遇到一些偏差。 在这些情况下，产品经理需要能够展示他们自己的工作——来自持续客户发现的数据和洞察力——这导致了机会优先级，并与利益相关者接触以了解导致错位的原因。

5.比较和对比类似的解决方案

一旦团队明确了用户机会焦点，就会围绕解决方案展开最深入的讨论。 相对于基于产出的产品规划，围绕解决方案的对话似乎有所延迟。 然而，围绕对齐的所有工作都允许比较满足类似需求的解决方案。 您现在不是试图比较和优先考虑满足截然不同需求的解决方案，而是评估解决方案将如何影响特定的机会和结果。 团队没有立即专注于一种解决方案并将其直接投入执行，而是提出了许多满足用户需求的不同解决方案，并将它们相互比较。 当您比较和对比许多相似的选项而不是仅提供一种解决方案进行验证时，在内部和与客户之间更容易进行权衡和优先级讨论。

6.通过降低风险的解决方案先进行小额赌注

当您缩小解决方案空间时，我们发现从小赌注开始很有价值，而不是承担一个持续数月的大型项目。 具体来说，我们正在学习识别解决方案中风险最高的领域并降低风险，这将对结果产生重大影响。 我们也尽量不花时间测试那些没有风险的东西或那些众所周知的东西——那些只是可以建造的。

在评估风险时，识别项目的风险，然后确定真正让你偏离正轨的因素会很有帮助。 这些可能是：

• 技术或可行性风险（例如：我们可以在规定的时间内执行吗？它可以扩展吗？）
• 用户风险（例如：这有多可取？解决方案是否直观？人们是否愿意为此支付更多费用？）。

一种降低解决方案风险的方法可能是通过用户测试、概念技术证明或产品内的轻量级测试。 例如，我们想要测试对“最佳发送时间”功能的需求，该功能允许用户根据收件人的位置以增加回复可能性的方式确定发送电子邮件的最佳时间。 我们的营销网站上有一个类似的工具。 我们没有在产品中构建工具的无缝集成，而是在产品中构建营销工具并衡量参与度以确定我们是否应该以及如何进一步投资。 这不是最好的用户体验。 但是，如果您仍在尝试测试用户需求，为什么还要构建最佳用户体验呢？

7. 继续返回你的结果

最后，团队需要有正确的工具来持续监控它如何影响目标结果。 在设置北极星和驱动它的输入时，具有可以定期改变的结果与可能需要数月才能移动或只能不经常测量的滞后结果是很有价值的。 结果对您的工作越敏感，就越容易跟踪和监控。 我们发现每周可以衡量的结果很有价值。 此外，以自动化方式设置仪器——在 Yesware，我们测量的数据存在于 Amplitude 中——提高了透明度。 从战术上讲，整个公司的工作团队和利益相关者都可以集中访问衡量关键产品成果的仪表板。 这样，团队可以在需要时纠正路线，并将意外情况降至最低。

从产出转向成果是长期有效的产品开发策略

转向围绕结果进行规划最终是将客户需求置于中心位置并创建路线图，该路线图不选中交付功能的框，但衡量对客户需求的影响。 这是一个需要调整和组织变革的过程，但非常值得投资。 我们很高兴在 Yesware 继续前进。