Apple CEOのティム・クックがマイクロソフトの元CEOスティーブ・バルマーに似ている理由
公開: 2017-06-16後継者としての実行CEOがますます間違った選択になる可能性がある理由
Microsoft は 21 世紀に入り、コンピューティング デバイスを操作するすべての人にとって支配的なソフトウェア プロバイダーになりました。 16 年後、それは単なる別のソフトウェア会社です。
マイクロソフトを 25 年間経営した後、ビル ゲイツは 2000 年 1 月に CEO の座をスティーブ バルマーに譲りました。 バルマーはその後 14 年間マイクロソフトを経営しました。 CEO の仕事が売り上げを伸ばすことだと考えるなら、Ballmer は素晴らしい仕事をしました。 彼はマイクロソフトの売上高を 3 倍の 780 億ドルに、利益を 90 億ドルから 220 億ドルに倍増させました。 Xbox と Kinect の発売、および Skype と Yammer の買収は、彼の勤務中に起こりました。 マイクロソフトの取締役会が四半期ごと、あるいは年ごとの収益成長を管理していたとしたら、Ballmer は最高経営責任者 (CEO) と同じくらい優秀でした。 しかし、会社の目的が長期的な存続である場合、彼は長期的な機会を浪費して短期的な利益を最適化したため、CEOとしての失敗であるというより良い議論をすることができます.
船に乗り遅れる方法 – 5 回
Microsoft の驚くべき財務実績にもかかわらず、Microsoft の CEO であるBallmerは、21 世紀の 5 つの最も重要なテクノロジ トレンドを理解して実行することができませんでした。 スマートフォンではアップルに負けている。 モバイル オペレーティング システムでは、Google/Apple に敗れています。 メディアでは、Apple/Netflix に敗れています。 そしてクラウドでは、Amazon に敗れています。 Microsoft は、コンピューターで実行されるオペレーティング システムの 95% 以上 (ほぼすべてがデスクトップ) を所有して 20 世紀を去りました。
15年で21世紀に20億台のスマートフォンが出荷され、MicrosoftのモバイルOSシェアは1 ％ 。 これらの失敗は、一部の接線市場ではありませんでした。検索、モバイル、およびクラウドの欠落は、Microsoft ユーザーが直接向かっていた場所でした。 しかし、非常に賢い CEO は、これらすべてを見逃していました。 なんで？
コア事業の執行と組織
Microsoft には、検索、メディア、モバイル、およびクラウドに取り組んでいる優秀なエンジニアがいなかったわけではありません。 彼らはこれらのプロジェクトをたくさん持っていました。 問題は、Ballmer が現在の強みである Windows と Office 事業の実行を中心に会社を組織したことでした。 これらの活動に直接関係のないプロジェクトは、経営陣の注意やリソースを真剣に受け取ることはありませんでした。
マイクロソフトがクラウド、音楽、モバイル、アプリなど、見逃していた分野に取り組むには、サービス企業への組織変革が必要でした。 サービス (クラウド、広告、音楽) のビジネス モデルは大きく異なります。 製品に優れた会社では、これらのことを行うのは困難です。
バルマーとマイクロソフトが失敗したのは、CEO が既存のビジネス モデルの世界クラスの実行者 (ハーバード卒業生で世界クラスのセールスマン) であり、変化と混乱が増大する世界で管理しようとしていたためです。 マイクロソフトは 20世紀のビジネス モデルを非常にうまく実行しましたが、新しい、より重要なビジネス モデルを見逃していました。 結果？ マイクロソフトの短期的な利益は大きいが、長期的な見通しはそれほど魅力的ではない.
2014 年、Microsoft は最終的に Ballmer の引退を発表し、2014 年初頭には Satya Nadella が担当しました。 Nadella は Microsoft をモバイルとクラウド (Azure) を中心に組織し、Office と Azure チームを Windows から解放し、電話ビジネスを殺し、通常のトラウマなしに Windows のメジャー リリースを取得し、会社を拡張現実と会話型 AI に移行させています。 彼らが 20 世紀の市場支配力を取り戻すことはおそらくないだろうが (彼らのビジネス モデルは引き続き非常に収益性が高い)、Nadella は Microsoft を無意味な状態から救った可能性が高い.
何が欠けていますか？
ビジョナリーな CEO は、テスト済みの成功したビジネス モデルを世界クラスで実行することを「ただ」得意とするだけでなく、世界クラスのイノベーターでもあります。 ビジョナリー CEO は、製品とビジネス モデル中心であり、顧客中心です。
最高の企業は機敏で、方向転換の方法を知っています。つまり、市場が変化している最中または変化する前に、ビジネス モデルに実質的な変化をもたらします。 市場を形成する最高の企業は、誰よりも早く機会を見出し、新しい市場を創造する方法を知っています。 彼らは起業家のままです。
先見の明のある CEO の最も良い例の 1 つは、Apple をニッチなコンピューター企業から世界で最も収益性の高い企業に変えたスティーブ ジョブズです。 2001 年から 2008 年の間に、ジョブズは会社を 3 回再発明しました。 2001 年の iPod と iTunes による音楽ビジネスの破壊まで、新しいコンピュータ流通チャネルである Apple Store から、それぞれの変革。 2007 年に iPhone に。 および 2008 年の App Store – 収益と利益を新たな高みへと押し上げました
これらは単なる製品の移行ではなく、抜本的なビジネス モデルの移行 (新しいチャネル、新しい顧客、新しい市場) と、組織のさまざまな部分への新たな重点 (設計はハードウェア自体よりも重要になり、新しい幹部は現在の幹部よりも重要になった) でした。 ）。
ビジョナリーな CEO は、会社の主要製品のデモを他の誰かに任せる必要はありません。 彼らは製品を深く理解し、業界/ビジネス モデルと顧客が現在どこにいて、会社をどこに導く必要があるかについて、独自の首尾一貫した一貫したビジョンを持っています。 彼らは、顧客との会話に時間を費やしているため、顧客が誰であるかを知っています。 彼らは戦略委員会と幹部スタッフを助言に利用しますが、これらの CEO のいずれも委員会によって方向転換することはありません。
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ティム・クックが新しいスティーブ・バルマーになった理由
そして、Apple、Tim Cook、そして Apple の取締役会に行き着きます。
先見の明とカリスマ性を備えた成功したCEO の強みの 1 つは、世界クラスの経営幹部の幹部スタッフを構築することです (そして、世界クラスのイノベーターを直属の部下から無意識のうちに追い出します)。 問題は、先見の明のある CEO が経営する会社にあります。先見の明のある人は 1 人しかいません。 このタイプの CEO は、非常に有能な実行者に囲まれていますが、破壊的なイノベーターはいません。 スティーブ・ジョブズがアップルを経営している間、彼はビジョンを推進しましたが、ハードウェア、ソフトウェア、製品設計、サプライチェーン、製造の各ドメインに強力な経営幹部を配置し、彼のビジョンと焦りを計画、プロセス、および手順に変換しました。
先見の明のある創業者が退職すると (死亡、解雇など)、彼らに報告した経営幹部は、会社を経営する番だと信じています (多くの場合、元 CEO の祝福を受けて)。 マイクロソフトでは、ビル ゲイツがスティーブ バルマーを指名し、アップルではスティーブ ジョブズがティム クックが後継者になることを明確にしました。
いったん責任を負うと、これらの運用/実行 CEO が最初に行うことの 1 つは、組織内の混乱と混乱を取り除くことです。 実行 CEO は、安定性、プロセス、反復可能な実行を重視します。 一方で、これは予測可能性には優れていますが、多くの場合、創造的な死のスパイラルが始まります。創造的な人々は去り始め、他の実行者 (古いリーダーのようなイノベーションの才能がない) はより上級の役割に置かれます。より多くのプロセス担当者を雇います。残りの創造的な才能を発揮させます。 この文化の変化はトップから波及し、かつては世界を変える使命を帯びた会社のように感じられていたものは、今では別の仕事のように感じられます.
新しい CEO のようにプロセス指向であるため、彼らが好まず、推進していないものの 1 つが製品であることがわかります (Apple Watch の発表を見て、誰が製品のデモを行っているかを確認してください)。
ティム・クックは現在、Apple を 5 年間経営しており、これはスティーブ・ジョブズではなく彼の会社になるのに十分な長さです。」 ゲイツとバルマー、ジョブズとクックの類似点は不気味だ。 Apple は Cook の下で収益を 2 倍の 2000 億ドルに増やし、利益を 2 倍にし、銀行にある現金を 3 倍に増やしました (現在は 25兆ドル)。 iPhone は、漸進的な改善の年次アップグレードを続けています。 とはいえ、この 5 年間でようやく世に出た新しいものは Apple Watch だけです。 115,000 人の従業員を擁する Apple は、ラップトップとデスクトップ コンピューターの年次アップデートをほとんど提供できません。
しかし、Ballmer の下の Microsoft が混乱に直面したのと同じように、世界は Apple を混乱させようとしています。 Apple は見事にユーザー インターフェイスと製品デザインを習得し、iPhone を支配する力を与えました。 しかし、Google と Amazon は、コンピューティング製品の次の波は AI 指向のサービス、つまりアプリとハードウェアを駆動するマシン インテリジェンスになることに賭けています。
Amazon Alexa、Google Home、スマートな会話型人工知能を搭載した音声認識によるアシスタントを考えてみてください。これらのほとんどは、電話だけでなく、家の周りに散在する新しいクラスのデバイスになります。 会話型 AI のプラットフォームとして電話に賭けても、勝者にならない可能性があります。
Apple のラボで進行中の対話型 AI に刺激的なことがないわけではありません。 一体、Siriは実際には最初でした. Apple のラボには、自動運転車プロジェクト、AI ベースのスピーカー、拡張現実と仮想現実などもあります。 問題は、製品への情熱に欠け、Apple がどこに向かうかについての個人的なビジョンをまだ明確にしていないサプライ チェーンの CEO は、それらを市場に投入するための適切な組織、ビジネス モデル、および製品の賭けを行う準備が整っていないことです。
取締役会の課題
マイクロソフト、アップル、その他の取締役会が革新的な CEO の辞任に関して直面しているジレンマは戦略的なものです。 それとも、コア ビジネスの実行に集中し、リスクの高い賭けを減らし、株主利益を最大化する必要があります。
戦術的には、この質問は次のような質問につながります。外部から別のイノベーターを探しますか、実行者の 1 人を昇進させますか、それとも組織を深く掘り下げてイノベーターを見つけますか?
ここでは、4 つの課題を設定します。 スティーブ ジョブズとビル ゲイツ (および 20 世紀のもう1つの創造的なアイコンであるウォルト ディズニー) は、同じ盲点を共有していました。 彼らは、世界クラスの実行を、製品と顧客への情熱、および市場の洞察と混同しました。 ゲイツの観点からは、彼とバルマー、そしてジョブズからクックまでの間に違いはありませんでした。 しかし歴史は、私たちが急速に変化する市場で長期的に生き残ることを示してきましたが、決してそうではありません.
2 つ目の難問は、取締役会が、会社の舵取りに別のイノベーターが必要であると判断した場合、最高の執行者 (会社の第 2 および/または第 3 の副社長) が、その仕事に値すると感じて退社することをほぼ保証できるということです。 . 現在、取締役会は、CEO を失っただけでなく、最高の幹部スタッフを失う可能性があるという問題に直面しています。
3 番目の課題は、多くの革新的/先見の明のある CEO が会社のブランドの一部になったことです。 スティーブ・ジョブズ、ジェフ・ベゾス、マーク・ザッカーバーグ、ジェフ・イメルト、イーロン・マスク、マーク・ベニオフ、ラリー・エリソン。 これは新しい現象ではありません。ウォルト ディズニー、ポラロイドのエドワード ランド、ヘンリー フォード、クライスラーのリー アイアコッカ、GE のジャック ウェルチ、GM のアルフレッドスローンなどの 20 世紀のアイコンを考えてみてください。 しかし、彼らは会社の外部の顔であるだけでなく、社内の意思決定の試金石であることがよくありました。
先見の明のある CEO が去って何年も経った今でも、企業は「ウォルト・ディズニー/スティーブ・ジョブズ/ヘンリー・フォードなら何をしていただろうか?」と問いかけています。 変化する市場で彼らが今やるべきことを理解するのではなく。
最後に、第 4 の難問は、企業が大きくなり、経営陣が株主の短期的な投資収益率を最大化するためだけに存在するという誤った考えに陥ると、企業はリスクを嫌うようになるということです。 大企業とその取締役会は、何年もかけて得たもの (顧客、市場シェア、収益、利益) を失うことを恐れて生きています。これは、安定した市場と技術ではうまくいくかもしれません。 しかし、今日ではそれらのほとんどが残っていません。
後継者としての実行CEOがますます間違った選択になる可能性がある理由
新興企業では、取締役会は、リスクが新しいベンチャーの性質であり、イノベーションが存在する理由であることを認識しています。 初日から顧客を失うことはなく、売上や利益が減少することもありません。 代わりに、得るものはすべてあります。 対照的に、大企業はリスク回避エンジンであることが多く、反復可能で拡張可能なビジネス モデルを実行しており、株式市場が報いる短期的な配当、収益、利益を生み出しています。 そして、株価の上昇が存在理由になります。
皮肉なことに、21 世紀には、現在の製品や市場に固執すればするほど、混乱する可能性が高くなります。 (古典的なクレイトン・クリステンセンの著書「イノベーターのジレンマ」で明確に述べられているように、テクノロジーや市場の変化が急速な業界では、混乱を無視することはできません。)
ますます、実践的な製品/顧客、および将来の起業家的なビジョンを持つビジネスモデル中心のCEOが、市場支配と第11章の違いになる可能性があります.これらの業界では、混乱は「会社に賭ける」決定を強いる機会を生み出します.製品の方向性、市場、価格設定、サプライ チェーン、運用、および新しいビジネス モデルを実行するために必要な再編成について。 結局のところ、生き残った CEO はイノベーションを受け入れ、新しいビジョンを伝え、ビジョンを実行するための経営陣を構築します。
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]