Почему генеральный директор Apple Тим Кук похож на бывшего генерального директора Microsoft Стива Балмера
Опубликовано: 2017-06-16Почему исполнительный генеральный директор в качестве преемника все чаще может быть неправильным выбором
Microsoft вступила в 21 век как доминирующий поставщик программного обеспечения для всех, кто взаимодействовал с вычислительным устройством. 16 лет спустя это просто еще одна компания-разработчик программного обеспечения.
После 25 лет управления Microsoft Билл Гейтс в январе 2000 года передал бразды правления Стиву Балмеру . Балмер продолжал управлять Microsoft в течение следующих 14 лет. Если вы думаете, что работа генерального директора заключается в увеличении продаж, то Балмер проделал потрясающую работу. Он утроил продажи Microsoft до 78 миллиардов долларов, а прибыль более чем удвоилась с 9 до 22 миллиардов долларов. Запуск Xbox и Kinect, а также приобретение Skype и Yammer произошли в его смену. Если правление Microsoft управляло ежеквартальным или даже годовым ростом выручки, Балмер был настолько хорош, насколько это возможно, как генеральный директор. Но если целью компании является долгосрочное выживание, то можно было бы привести гораздо лучший аргумент в пользу того, что он потерпел неудачу как генеральный директор, поскольку оптимизировал краткосрочные выгоды, упуская долгосрочные возможности.
Как пропустить лодку - пять раз
Несмотря на выдающиеся финансовые показатели Microsoft, Баллмер, будучи генеральным директором Microsoft, не смог понять и реализовать пять наиболее важных технологических тенденций 21 века: в поиске – проигрыш Google; в смартфонах — проигрывает Apple; в мобильных операционных системах – проигрывают Google/Apple; в медиа – проигрыш Apple/Netflix; а в облаке — уступая Amazon. Microsoft вышла из 20 -го века, владея более чем 95% операционных систем, которые работали на компьютерах (почти все на настольных компьютерах).
Пятнадцать лет и 2 миллиарда проданных смартфонов в 21 веке, а доля мобильных ОС Microsoft составляет 1 % . Этих промахов не было на каких-то второстепенных рынках — отсутствующий поиск, мобильная связь и облачные технологии были именно тем направлением, куда направлялись пользователи Microsoft. Однако очень умный генеральный директор пропустил все это. Почему?
Выполнение и организация основных видов деятельности
Дело не в том, что у Microsoft не было умных инженеров, работающих над поиском, медиа, мобильными и облачными технологиями. У них было много таких проектов. Проблема заключалась в том, что Балмер организовал компанию вокруг реализации ее нынешних сильных сторон — бизнеса Windows и Office. Проекты, напрямую не связанные с этой деятельностью, никогда не привлекали серьезного внимания руководства и/или ресурсов.
Для Microsoft, чтобы заняться теми областями, которые они упустили — облаком, музыкой, мобильными устройствами, приложениями — потребовалось бы организационное преобразование в сервисную компанию . Услуги (облако, реклама, музыка) имеют совсем другую бизнес-модель. Их трудно сделать в компании, которая преуспевает в продуктах.
Балмер и Microsoft потерпели неудачу, потому что генеральный директор был первоклассным исполнителем (выпускник Гарварда и первоклассный продавец) существующей бизнес-модели, пытавшейся управлять в мире растущих изменений и разрушений. Microsoft очень хорошо реализовала свою бизнес-модель 20 -го века, но упустила новые и более важные модели. Результат? Большие краткосрочные выгоды, но долгосрочные перспективы для Microsoft гораздо менее убедительны.
В 2014 году Microsoft наконец объявила об уходе Балмера на пенсию, а в начале 2014 года его возглавил Сатья Наделла. Наделла организовал Microsoft вокруг мобильных устройств и облака (Azure), освободил команды Office и Azure от Windows, уничтожил телефонный бизнес и выпустил основной выпуск Windows без обычных травм и переводит компанию на дополненную реальность и диалоговый ИИ. Хотя они, скорее всего, никогда не вернут себе господство на рынке, которое они имели в 20 -м веке (их бизнес-модель по-прежнему остается чрезвычайно прибыльной), Наделла, вероятно, спас Microsoft от неуместности.
Чего не хватает?
Прозорливые руководители не просто отлично справляются с реализацией испытанной и успешной бизнес-модели на мировом уровне, они также являются новаторами мирового класса. Прозорливые руководители ориентированы на продукт и бизнес-модель и чрезвычайно ориентированы на клиента .
Лучшие из них гибки и знают, как изменить бизнес-модель, пока или до того, как их рынок изменится. Самые лучшие из них формируют рынки — они знают, как создавать новые рынки, замечая возможности раньше всех . Они остаются предпринимателями.
Одним из лучших примеров дальновидного генерального директора является Стив Джобс, который превратил Apple из нишевой компьютерной компании в самую прибыльную компанию в мире. В период с 2001 по 2008 год Джобс трижды заново изобретал компанию. Каждая трансформация — от нового канала сбыта компьютеров — Apple Store до переворота в музыкальном бизнесе с помощью iPod и iTunes в 2001 году; к iPhone в 2007 году; и магазин приложений в 2008 году — доходы и прибыль выросли на новый уровень.
Это были не просто изменения продуктов, но и радикальные изменения бизнес-моделей — новые каналы, новые клиенты и новые рынки — и новый акцент на различных частях организации (дизайн стал важнее самого оборудования, а новые руководители стали важнее нынешних). ).
Прозорливым генеральным директорам не нужен кто-то еще, чтобы продемонстрировать им ключевые продукты компании . Они глубоко разбираются в продуктах, и у них есть свое четкое и последовательное видение того, где сегодня находятся отраслевые/бизнес-модели и клиенты, и куда им нужно привести компанию. Они знают, кто их клиенты, потому что они проводят время, разговаривая с ними. Они обращаются за советом к комитетам по стратегии и исполнительному персоналу, но ни один из этих генеральных директоров не использует комитеты.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Почему Тим Кук — новый Стив Балмер
И это подводит нас к Apple, Тиму Куку и совету директоров Apple.
Одной из сильных сторон успешных дальновидных и харизматичных генеральных директоров является то, что они формируют руководящий состав из операционных руководителей мирового класса (и они бессознательно вытесняют любых новаторов мирового класса из своих непосредственных подчиненных). Проблема в том, что в компании, управляемой дальновидным генеральным директором, есть только один дальновидный. Генеральный директор такого типа окружает себя чрезвычайно компетентными исполнителями, но не революционными новаторами. В то время как Стив Джобс управлял Apple, он реализовывал видение, но назначал сильных операционных руководителей в каждой области — аппаратное обеспечение, программное обеспечение, дизайн продукта, цепочка поставок, производство — которые воплощали его видение и нетерпение в планы, процессы и процедуры .
Когда дальновидные основатели уходят (смерть, увольнение и т. д.), подотчетные им операционные руководители считают, что настала их очередь управлять компанией (часто с благословения бывшего генерального директора). В Microsoft Билл Гейтс назначил Стива Балмера, а в Apple Стив Джобс ясно дал понять, что его преемником должен стать Тим Кук.
Придя к власти, они в первую очередь должны избавиться от хаоса и турбулентности в организации. Исполнительные директора ценят стабильность, процесс и повторяемость исполнения. С одной стороны, это здорово с точки зрения предсказуемости, но часто начинается творческая смертельная спираль — творческие люди начинают уходить, а другие исполнители (без новаторского таланта старого лидера) назначаются на более высокие должности — нанимают больше людей, занимающихся процессами, которые в очередь вытесняет оставшийся творческий талант. Этот культурный сдвиг распространяется сверху вниз, и то, что когда-то казалось компанией, миссией которой является изменить мир, теперь кажется еще одной работой .
Какими бы процессно-ориентированными ни были новые генеральные директора, вы понимаете, что одной из вещей, которые они не любят и которыми не руководят, являются продукты (посмотрите анонсы Apple Watch и посмотрите, кто демонстрирует продукт).
Тим Кук руководит Apple уже пять лет, достаточно долго, чтобы это была его компания, а не Стив Джобс». Параллель между Гейтсом и Балмером, Джобсом и Куком жуткая . Apple при Куке удвоила свои доходы до 200 миллиардов долларов, удвоив прибыль и утроив сумму наличных денег в банке (сейчас четверть триллиона долларов). iPhone продолжает свои ежегодные обновления постепенных улучшений. Тем не менее, за пять лет единственная новинка, которой удалось выйти на рынок, — это Apple Watch. Apple, в которой работает 115 000 сотрудников, едва может выпускать ежегодные обновления для своих ноутбуков и настольных компьютеров.
Но мир вот-вот разрушит Apple так же, как Microsoft при Балмере столкнулась с разрушением. Apple блестяще справилась с пользовательским интерфейсом и дизайном продукта, чтобы сделать iPhone доминирующим. Но Google и Amazon делают ставку на то, что следующей волной вычислительных продуктов будут сервисы, ориентированные на ИИ — приложения и оборудование, управляющие машинным интеллектом.
Подумайте об Amazon Alexa, Google Home и Assistant, управляемом распознаванием голоса на основе интеллектуального разговорного искусственного интеллекта, и большинство из них будут новым классом устройств, разбросанных по всему дому, а не только на вашем телефоне. Вполне возможно, что ставка на телефон как платформу для разговорного ИИ может оказаться не выигрышной.
Дело не в том, что в лабораториях Apple нет ничего интересного в области разговорного ИИ. Черт возьми, Siri на самом деле была первой . У Apple также есть проекты автономных автомобилей, динамики на основе искусственного интеллекта, дополненная и виртуальная реальность и т. д. в их лабораториях. Проблема в том, что генеральный директор цепочки поставок, которому не хватает страсти к продуктам и которому еще предстоит сформулировать личное видение того, куда пойдет Apple, плохо подготовлен для того, чтобы делать правильные ставки на организационную, бизнес-модель и продукт, чтобы вывести их на рынок.
Проблемы для Совета директоров
Дилемма, стоящая перед советами директоров Microsoft, Apple или любого другого совета директоров в связи с уходом гендиректора-новатора, является стратегической : хотим ли мы по-прежнему оставаться инновационной, готовой к риску компанией? Или мы должны теперь сосредоточиться на выполнении нашего основного бизнеса, уменьшить наши рискованные ставки и максимизировать доход акционеров.
Тактически этот вопрос приводит к вопросу: вы ищете другого новатора извне, продвигаете одного из исполнителей или углубляетесь в организацию, чтобы найти новатора?
Здесь лежат четыре проблемы. У Стива Джобса и Билла Гейтса (а также у другой творческой иконы 20 -го века — Уолта Диснея) было одно и то же слепое пятно: они предлагали в качестве преемников исполнителей . Они путали исполнение мирового класса со страстью к продукту и клиентам, а также пониманием рынка. С точки зрения Гейтса, между ним и Балмером, между Джобсом и Куком не было никакой разницы. Тем не менее, история показала нам, что для долгосрочного выживания на быстро меняющихся рынках это определенно не так.
Вторая загадка заключается в том, что если совет директоров решит, что компании нужен еще один новатор у руля, можно почти гарантировать, что лучший исполнитель — вице-президент номер 2 и/или 3 в компании — уйдет, считая, что он заслужил эту работу. . Теперь Совет столкнулся с тем, что потерял не только генерального директора, но и, возможно, лучших из исполнительного персонала.
Третья проблема заключается в том, что многие руководители-новаторы и дальновидные стали частью бренда компании . Стив Джобс, Джефф Безос, Марк Цукерберг, Джефф Иммельт, Илон Маск, Марк Бениофф, Ларри Эллисон. Это не новое явление, вспомните таких икон 20 -го века, как Уолт Дисней, Эдвард Лэнд из Polaroid, Генри Форд, Ли Якокка из Chrysler, Джек Уэлч из GE и Альфред Слоан из GM. Но они не только внешнее лицо компании, они часто служили пробным камнем для принятия внутренних решений.
Спустя годы после ухода дальновидного генерального директора компании все еще задаются вопросом: «Что бы сделали Уолт Дисней/Стив Джобс/Генри Форд?» вместо того, чтобы выяснять, что им теперь делать на меняющемся рынке.
Наконец, четвертая загадка заключается в том, что по мере того, как компании становятся больше, а руководство становится жертвой заблуждения о том, что оно существует только для максимизации краткосрочной прибыли акционеров на инвестиции, компании становятся не склонными к риску . Крупные компании и их советы директоров живут в страхе потерять то, на что они потратили годы (клиенты, доля рынка, выручка, прибыль). Это может работать на стабильных рынках и технологиях. Но сегодня таких осталось очень мало.
Почему исполнительный генеральный директор в качестве преемника все чаще может быть неправильным выбором
В стартапе совет директоров понимает, что риск — это природа новых предприятий, а инновации — причина их существования . В первый день нет клиентов, которых можно потерять, нет выручки и прибыли, которые могут снизиться. Вместо этого есть все, чтобы получить. Напротив, крупные компании часто не склонны к риску — они реализуют воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель, которая обеспечивает краткосрочные дивиденды, выручку и прибыль, которые вознаграждает фондовый рынок. И причиной существования становится растущая цена акций.
Ирония заключается в том, что в 21 -м веке, чем крепче вы держитесь за ваш текущий продукт/рынок, тем больше вероятность того, что вы будете разрушены . (Как сформулировано в классической книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноваторов», в отраслях с быстрыми технологическими или рыночными сдвигами нельзя игнорировать прорывы.)
Все чаще практичный генеральный директор, ориентированный на продукт/клиент и ориентированный на бизнес-модель с предпринимательским видением будущего, может быть разницей между доминированием на рынке и Главой 11. В этих отраслях подрыв создаст возможности, которые заставят делать ставку на компанию. о направлении продукта, рынках, ценообразовании, цепочке поставок, операциях и реорганизации, необходимой для реализации новой бизнес-модели. В конце концов, выжившие руководители принимают инновации, сообщают о новом видении и строят менеджмент для реализации этого видения.
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]