Warum Apple CEO Tim Cook wie Ex-CEO Steve Ballmer von Microsoft ist
Veröffentlicht: 2017-06-16Warum ein Execution CEO als Nachfolger zunehmend die falsche Wahl sein kann
Microsoft trat in das 21. Jahrhundert als der dominierende Softwareanbieter für alle ein, die mit einem Computergerät interagierten. 16 Jahre später ist es nur ein weiteres Softwareunternehmen.
Nach 25 Jahren an der Spitze von Microsoft übergab Bill Gates im Januar 2000 die Zügel des CEO an Steve Ballmer . Ballmer leitete Microsoft für die nächsten 14 Jahre. Wenn Sie denken, dass die Aufgabe eines CEO darin besteht, den Umsatz zu steigern, dann hat Ballmer einen spektakulären Job gemacht. Er hat den Umsatz von Microsoft auf 78 Milliarden Dollar verdreifacht und den Gewinn von 9 Milliarden auf 22 Milliarden Dollar mehr als verdoppelt. Die Markteinführung der Xbox und Kinect sowie die Übernahmen von Skype und Yammer geschahen in seiner Schicht. Wenn der Microsoft-Vorstand für ein Umsatzwachstum von Quartal zu Quartal oder sogar von Jahr zu Jahr sorgte, war Ballmer als CEO so gut wie es nur geht. Aber wenn der Zweck des Unternehmens das langfristige Überleben ist, dann könnte man viel besser argumentieren, dass er als CEO ein Versager war, da er kurzfristige Gewinne optimierte, indem er langfristige Chancen verschwendete.
Wie man das Boot verpasst – fünfmal
Trotz der bemerkenswerten finanziellen Leistung von Microsoft versäumte es Microsoft-CEO Ballmer, die fünf wichtigsten Technologietrends des 21. Jahrhunderts zu verstehen und umzusetzen: bei der Suche – Niederlage gegen Google; bei Smartphones – Niederlage gegen Apple; bei mobilen Betriebssystemen – Niederlage gegen Google/Apple; in den Medien – Niederlage gegen Apple/Netflix; und in der Cloud – gegen Amazon verlieren. Microsoft verließ das 20. Jahrhundert und besaß über 95 % der Betriebssysteme, die auf Computern liefen (fast alle auf Desktops).
Fünfzehn Jahre und 2 Milliarden ausgelieferte Smartphones im 21. Jahrhundert und Microsofts Anteil an mobilen Betriebssystemen beträgt 1 % . Diese Fehlschläge waren nicht in einigen tangentialen Märkten – fehlende Suche, Mobilgeräte und die Cloud waren direkt das Ziel, auf das Microsoft-Benutzer zusteuerten. Doch ein sehr kluger CEO hat all dies übersehen. Wieso den?
Ausführung und Organisation von Kerngeschäften
Es war nicht so, dass Microsoft keine intelligenten Ingenieure hatte, die an Suche, Medien, Mobilgeräten und der Cloud arbeiteten. Sie hatten viele dieser Projekte. Das Problem war, dass Ballmer das Unternehmen um die Ausführung seiner derzeitigen Stärken herum organisierte – Windows- und Office-Geschäfte. Projekte, die nicht direkt mit diesen Aktivitäten in Verbindung stehen, erhielten nie ernsthafte Aufmerksamkeit und/oder Ressourcen des Managements.
Um die versäumten Bereiche – Cloud, Musik, Mobile, Apps – anzugehen, hätte Microsoft eine organisatorische Transformation zu einem Dienstleistungsunternehmen benötigt . Dienste (Cloud, Werbung, Musik) haben ein ganz anderes Geschäftsmodell. Sie sind in einem Unternehmen, das sich durch hervorragende Produkte auszeichnet, schwer zu bewerkstelligen.
Ballmer und Microsoft scheiterten, weil der CEO ein Weltklasse-Executor (ein Harvard-Absolvent und Weltklasse-Verkäufer) eines bestehenden Geschäftsmodells war, das versuchte, in einer Welt der zunehmenden Veränderungen und Störungen zu bestehen. Microsoft hat sein Geschäftsmodell des 20. Jahrhunderts sehr gut umgesetzt, aber es hat die neuen und wichtigeren verfehlt. Das Ergebnis? Große kurzfristige Gewinne, aber die langfristigen Aussichten für Microsoft sind weitaus weniger überzeugend.
2014 gab Microsoft schließlich bekannt, dass Ballmer in den Ruhestand gehen würde, und Anfang 2014 übernahm Satya Nadella die Leitung. Nadella organisierte Microsoft rund um Mobilgeräte und die Cloud (Azure), befreite die Office- und Azure-Teams von Windows, beendete das Telefongeschäft und brachte eine Hauptversion von Windows ohne das übliche Trauma heraus und bewegt das Unternehmen in Augmented Reality und Konversations-KI. Obwohl sie wahrscheinlich nie wieder die Marktdominanz des 20. Jahrhunderts erreichen werden (ihr Geschäftsmodell ist weiterhin äußerst profitabel), hat Nadella Microsoft wahrscheinlich vor der Bedeutungslosigkeit bewahrt.
Was fehlt?
Visionäre CEOs sind nicht „nur“ großartig darin, die erstklassige Umsetzung eines erprobten und erfolgreichen Geschäftsmodells sicherzustellen, sie sind auch erstklassige Innovatoren. Visionäre CEOs sind produkt- und geschäftsmodellzentriert und extrem kundenorientiert .
Die Besten sind agil und wissen, wie man schwenkt – nehmen Sie eine wesentliche Änderung am Geschäftsmodell vor, während oder bevor sich ihr Markt verändert hat. Die Besten von ihnen gestalten Märkte – sie wissen, wie man neue Märkte schafft, indem sie Chancen vor allen anderen sehen . Sie bleiben Unternehmer.
Eines der besten Beispiele für einen visionären CEO ist Steve Jobs, der Apple von einem Nischen-Computerunternehmen in das profitabelste Unternehmen der Welt verwandelt hat. Zwischen 2001 und 2008 hat Jobs das Unternehmen dreimal neu erfunden. Jede Transformation – von einem neuen Computervertriebskanal – Apple Stores bis hin zur Störung des Musikgeschäfts mit iPod und iTunes im Jahr 2001; zum iPhone im Jahr 2007; und der App Store im Jahr 2008 – trieben Umsatz und Gewinn in neue Höhen
Dies waren nicht nur Produktübergänge, sondern radikale Geschäftsmodellübergänge – neue Kanäle, neue Kunden und neue Märkte – und neue Schwerpunkte auf verschiedene Teile der Organisation (Design wurde wichtiger als die Hardware selbst und neue Führungskräfte wurden wichtiger als die aktuellen ).
Visionäre CEOs brauchen niemanden, der ihnen die wichtigsten Produkte des Unternehmens vorführt . Sie verstehen Produkte genau und haben ihre eigene kohärente und konsistente Vision davon, wo sich die Branche/Geschäftsmodelle und Kunden heute befinden und wohin sie das Unternehmen führen müssen. Sie wissen, wer ihre Kunden sind, weil sie Zeit damit verbringen, mit ihnen zu sprechen. Sie lassen sich von Strategieausschüssen und Führungskräften beraten, aber keiner dieser CEOs dreht sich nach Ausschüssen.
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Warum Tim Cook der neue Steve Ballmer ist
Und das bringt uns zu Apple, Tim Cook und dem Apple-Vorstand.
Eine der Stärken erfolgreicher visionärer und charismatischer CEOs besteht darin, dass sie einen Führungsstab aus erstklassigen operativen Führungskräften aufbauen (und sie unbewusst alle erstklassigen Innovatoren aus ihren direkten Berichten verdrängen). Das Problem ist, dass es in einem Unternehmen, das von einem visionären CEO geleitet wird, nur einen Visionär gibt. Diese Art von CEO umgibt sich mit äußerst kompetenten Ausführenden, aber nicht mit disruptiven Innovatoren. Während Steve Jobs Apple leitete, trieb er die Vision voran, setzte aber in jedem Bereich – Hardware, Software, Produktdesign, Lieferkette, Fertigung – starke operative Führungskräfte ein, die seine Vision und Ungeduld in Pläne, Prozesse und Verfahren umsetzten .
Wenn visionäre Gründer gehen (Tod, Entlassung usw.), glauben die operativen Führungskräfte, die ihnen unterstellt sind, dass sie an der Reihe sind, das Unternehmen zu führen (oft mit dem Segen des Ex-CEO). Bei Microsoft salbte Bill Gates Steve Ballmer, und bei Apple stellte Steve Jobs klar, dass Tim Cook sein Nachfolger werden sollte.
Sobald sie das Sagen haben, ist eines der ersten Dinge, die diese Operations-/Execution-CEOs tun, das Chaos und die Turbulenzen in der Organisation zu beseitigen. Ausführung CEOs schätzen Stabilität, Prozesse und wiederholbare Ausführung. Einerseits ist das großartig für die Vorhersagbarkeit, aber es beginnt oft eine kreative Todesspirale – kreative Leute beginnen zu gehen, und andere Ausführende (ohne das Innovationstalent des alten Leiters) werden in höherrangige Rollen versetzt – wodurch mehr Prozessmitarbeiter eingestellt werden, was dazu führt wiederum zwingt das verbleibende kreative Talent heraus. Dieser Kulturwandel breitet sich von oben nach unten aus, und was sich einst wie ein Unternehmen anfühlte, das die Welt verändern wollte, fühlt sich jetzt wie ein weiterer Job an .
So prozessorientiert die neuen CEOs auch sind, man bekommt das Gefühl, dass eines der Dinge, die sie nicht lieben und nicht vorantreiben, die Produkte sind (sehen Sie sich die Apple Watch-Ankündigungen an und sehen Sie, wer das Produkt vorführt).
Tim Cook leitet Apple jetzt seit fünf Jahren, lange genug, um dies sein Unternehmen zu sein und nicht Steve Jobs.' Die Parallele zwischen Gates und Ballmer und Jobs und Cook ist unheimlich . Apple hat unter Cook seine Einnahmen auf 200 Milliarden US-Dollar verdoppelt, während der Gewinn verdoppelt und der Bargeldbetrag auf der Bank verdreifacht wurde (jetzt eine Viertel Billion US-Dollar). Das iPhone setzt seine jährlichen Upgrades inkrementeller Verbesserungen fort. Doch in fünf Jahren ist die Apple Watch das einzige Neue, das es geschafft hat, auf den Markt zu kommen. Mit 115.000 Mitarbeitern kann Apple kaum jährliche Updates für seine Laptops und Desktop-Computer herausbringen.
Aber die Welt ist dabei, Apple auf die gleiche Weise zu stören, wie Microsoft unter Ballmer mit Störungen konfrontiert war. Apple hat die Benutzeroberfläche und das Produktdesign brillant gemeistert, um das iPhone zur Dominanz zu führen. Aber Google und Amazon setzen darauf, dass die nächste Welle von Computerprodukten KI-gesteuerte Dienste sein werden – maschinelle Intelligenz, die Apps und Hardware steuert.
Denken Sie an Amazon Alexa, Google Home und den Assistenten, der durch Spracherkennung gesteuert wird, die von intelligenter, dialogorientierter künstlicher Intelligenz unterstützt wird – und die meisten davon werden eine neue Klasse von Geräten sein, die in Ihrem Haus verstreut sind, nicht nur auf Ihrem Telefon. Es ist möglich, dass das Wetten am Telefon als Plattform für Konversations-KI nicht die gewinnende Hand ist.
Es ist nicht so, dass Apple in seinen Labors keine aufregenden Dinge in der Konversations-KI vor sich hat. Verdammt, Siri war tatsächlich der Erste . Apple hat auch Projekte für autonome Autos, KI-basierte Lautsprecher, erweiterte und virtuelle Realität usw. in seinen Labors. Das Problem ist, dass ein Supply-Chain-CEO, dem es an Leidenschaft für Produkte mangelt und der noch keine persönliche Vision davon artikulieren muss, wohin Apple gehen wird, schlecht gerüstet ist, um die richtige Organisation, das Geschäftsmodell und die richtigen Produkte einzusetzen, um diese auf den Markt zu bringen.
Herausforderungen für den Verwaltungsrat
Das Dilemma, vor dem die Vorstände von Microsoft, Apple oder anderen Vorständen beim Abgang eines innovativen CEO stehen, ist strategischer Natur : Wollen wir immer noch ein innovatives, risikofreudiges Unternehmen sein? Oder sollten wir uns jetzt auf die Ausführung unseres Kerngeschäfts konzentrieren, unsere riskanten Wetten reduzieren und die Aktionärsrendite maximieren.
Taktisch führt diese Frage zu der Frage: Suchen Sie nach einem weiteren Innovator von außen, befördern Sie einen der Ausführenden oder gehen Sie tiefer in die Organisation, um einen Innovator zu finden?
Hierin liegen vier Herausforderungen. Steve Jobs und Bill Gates (und die andere kreative Ikone des 20. Jahrhunderts – Walt Disney) teilten denselben blinden Fleck: Sie schlugen Exekutionsleiter als ihre Nachfolger vor . Sie verwechselten Weltklasse-Ausführung mit Leidenschaft für Produkte und Kunden sowie Marktkenntnis. Aus der Sicht von Gates gab es keinen Unterschied zwischen ihm und Ballmer und zwischen Jobs und Cook. Die Geschichte hat uns jedoch gezeigt, dass das langfristige Überleben in Märkten, die sich schnell ändern, definitiv nicht der Fall ist.
Das zweite Rätsel ist, dass, wenn der Vorstand entscheidet, dass das Unternehmen einen weiteren Innovator an der Spitze braucht, Sie fast garantieren können, dass der beste Ausführende – der Vizepräsident Nummer 2 und/oder 3 im Unternehmen – gehen wird, weil er das Gefühl hat, dass er den Job verdient hat . Nun sieht sich der Vorstand damit konfrontiert, nicht nur seinen CEO verloren zu haben, sondern möglicherweise auch die besten Führungskräfte.
Die dritte Herausforderung besteht darin, dass viele innovative/visionäre CEOs Teil der Marke des Unternehmens geworden sind . Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Dies ist kein neues Phänomen, denken Sie an Ikonen des 20. Jahrhunderts wie Walt Disney, Edward Land bei Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca bei Chrysler, Jack Welch bei GE und Alfred Sloan bei GM. Aber sie sind nicht nur ein externes Gesicht des Unternehmens, sie waren oft der Prüfstein für interne Entscheidungen.
Jahre nachdem ein visionärer CEO gegangen ist, fragen sich Unternehmen immer noch: „Was hätten Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford getan?“ anstatt herauszufinden, was sie jetzt auf dem sich verändernden Markt tun sollten.
Das vierte Rätsel schließlich ist, dass Unternehmen risikoavers werden, wenn Unternehmen größer werden und das Management dem Trugschluss zum Opfer fällt, dass es nur existiert, um die kurzfristige Kapitalrendite der Aktionäre zu maximieren. Große Unternehmen und ihre Vorstände leben in der Angst, das zu verlieren, was sie sich über Jahre erarbeitet haben (Kunden, Marktanteile, Umsätze, Gewinne). Das mag in stabilen Märkten und Technologien funktionieren. Aber heute sind nur noch wenige davon übrig.
Warum ein Execution CEO als Nachfolger zunehmend die falsche Wahl sein kann
In einem Startup erkennt der Vorstand, dass Risiken die Natur neuer Unternehmungen sind und Innovation der Grund dafür ist, warum sie existieren . Am ersten Tag gibt es keine Kunden zu verlieren, keine Umsätze und Gewinne zu sinken. Stattdessen gibt es alles zu gewinnen. Im Gegensatz dazu sind große Unternehmen oft risikoscheue Motoren – sie führen ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell aus, das die kurzfristigen Dividenden, Einnahmen und Gewinne ausschüttet, die der Aktienmarkt belohnt. Und ein steigender Aktienkurs wird zum Existenzgrund.
Die Ironie ist, dass im 21. Jahrhundert, je fester Sie an Ihren aktuellen Produkten/Märkten festhalten, Sie umso wahrscheinlicher gestört werden . (Wie im klassischen Clayton Christensen-Buch „The Innovators Dilemma“ dargelegt, können Störungen in Branchen mit schnellen Technologie- oder Marktveränderungen nicht ignoriert werden.)
Zunehmend kann ein praxisorientierter, produkt-/kunden- und geschäftsmodellzentrierter CEO mit einer unternehmerischen Zukunftsvision den Unterschied zwischen Marktbeherrschung und Kapitel 11 ausmachen. In diesen Branchen wird Disruption Chancen schaffen, die „Wett-auf-das-Unternehmen“-Entscheidungen erzwingen über Produktausrichtung, Märkte, Preisgestaltung, Lieferkette, Betrieb und die Reorganisation, die zur Umsetzung eines neuen Geschäftsmodells erforderlich ist. Am Ende des Tages begrüßen CEOs, die überleben, Innovationen, kommunizieren eine neue Vision und bauen das Management auf, um die Vision umzusetzen.
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]