팀 쿡 애플 최고경영자(CEO)가 마이크로소프트 전 CEO 스티브 발머와 같은 이유
게시 됨: 2017-06-16후임자로서 실행 CEO가 점점 더 잘못된 선택이 될 수 있는 이유
Microsoft는 컴퓨팅 장치와 상호 작용하는 모든 사람에게 지배적인 소프트웨어 공급자로 21세기에 들어섰습니다. 16년 후, 그것은 또 다른 소프트웨어 회사일 뿐입니다.
25년 동안 마이크로소프트를 운영한 빌 게이츠는 2000년 1월 CEO 자리를 스티브 발머에게 넘겼다 . 발머는 이후 14년 동안 마이크로소프트를 경영했다. CEO의 임무가 매출 증대라고 생각한다면 발머는 훌륭한 일을 해냈습니다. 그는 마이크로소프트의 매출을 780억 달러로 3배, 이익을 90억 달러에서 220억 달러로 두 배 이상 늘렸습니다. Xbox와 Kinect의 출시, Skype와 Yammer의 인수는 그의 교대 근무 시간에 이루어졌습니다. 마이크로소프트 이사회가 분기별 또는 연간 매출 성장을 관리하고 있었다면 발머는 CEO만큼이나 훌륭했습니다. 그러나 회사의 목적이 장기 생존이라면, 장기적 기회를 낭비하여 단기적 이익을 최적화한 CEO로서 실패자라는 주장이 훨씬 더 나을 수 있습니다.
배를 놓치는 법 - 다섯 번
Microsoft의 놀라운 재무 성과에도 불구하고 Microsoft CEO인 Ballmer는 21 세기의 가장 중요한 5가지 기술 동향을 이해하고 실행하는 데 실패했습니다. 스마트폰에서 – Apple에 지고 있습니다. 모바일 운영 체제에서 - Google/Apple에 패함 미디어에서 – Apple/Netflix에 패함; 그리고 클라우드에서 - 아마존에 졌습니다. Microsoft는 20 세기 에 컴퓨터(거의 모두 데스크톱)에서 실행되는 운영 체제의 95% 이상을 소유하게 되었습니다.
15년 20억 스마트폰이 21 세기에 출하되고 마이크로소프트의 모바일 OS 점유율은 1% 이다. 이러한 누락은 일부 접선 시장에서 발생하지 않았습니다. 누락된 검색, 모바일 및 클라우드는 Microsoft 사용자가 직접 향하는 곳이었습니다. 그러나 아주 똑똑한 CEO는 이 모든 것을 놓쳤습니다. 왜요?
핵심사업의 실행 및 조직
마이크로소프트에 검색, 미디어, 모바일, 클라우드 분야에서 일하는 똑똑한 엔지니어가 없었던 것은 아니다. 그들은 이러한 프로젝트를 많이 했습니다. 문제는 Ballmer가 현재 강점인 Windows 및 Office 비즈니스의 실행을 중심으로 회사를 조직했다는 것입니다. 이러한 활동과 직접 관련되지 않은 프로젝트는 심각한 경영진의 관심 및/또는 자원을 받지 못했습니다.
Microsoft가 클라우드, 음악, 모바일, 앱과 같이 놓친 영역을 해결하려면 서비스 회사로의 조직적 변화가 필요했을 것입니다 . 서비스(클라우드, 광고, 음악)는 비즈니스 모델이 매우 다릅니다. 제품이 뛰어난 회사에서는 하기 힘든 일입니다.
발머와 마이크로소프트는 CEO가 변화와 파괴가 증가하는 세상에서 관리하려는 기존 비즈니스 모델의 세계적 수준의 집행자(하버드 졸업생이자 세계적 수준의 세일즈맨)였기 때문에 실패했습니다. Microsoft는 20 세기 비즈니스 모델을 매우 훌륭하게 실행했지만 새롭고 더 중요한 비즈니스 모델을 놓쳤습니다. 결과? 단기적 이익은 크지만 마이크로소프트의 장기적 전망은 그다지 매력적이지 않습니다.
2014년 마이크로소프트는 마침내 발머의 은퇴를 발표했고, 2014년 초 사티아 나델라가 책임을 맡았다. Nadella는 Microsoft를 모바일 및 클라우드(Azure)로 조직하고 Windows에서 Office 및 Azure 팀을 해방했으며 전화 비즈니스를 중단하고 일반적인 외상 없이 Windows의 주요 릴리스를 얻었으며 회사를 증강 현실 및 대화형 AI로 옮기고 있습니다. 그들이 20 세기 에 가졌던 시장 지배력을 결코 되찾지 못할 것 같지만 (그들의 비즈니스 모델은 계속해서 매우 수익성이 높습니다) Nadella는 Microsoft를 부적절함에서 구했을 것입니다.
누락된 항목은 무엇입니까?
Visionary CEO는 테스트를 거쳐 성공적인 비즈니스 모델을 세계적 수준으로 실행하는 데 "그냥" 뛰어나지 않을 뿐만 아니라 세계적 수준의 혁신가이기도 합니다. Visionary CEO는 제품 및 비즈니스 모델 중심적이며 극도로 고객 중심적 입니다.
최고의 기업은 민첩하고 선회하는 방법을 알고 있습니다. 시장이 바뀌는 동안 또는 그 이전에 비즈니스 모델에 실질적인 변화를 가하는 것입니다. 그들 중 최고는 시장을 형성합니다. 다른 누구보다 먼저 기회를 보고 새로운 시장을 창출하는 방법을 알고 있습니다. 그들은 기업가로 남아 있습니다.
비전 있는 CEO의 가장 좋은 예 중 하나는 틈새 컴퓨터 회사에서 세계에서 가장 수익성이 높은 회사로 Apple을 변형시킨 Steve Jobs입니다. 2001년에서 2008년 사이에 잡스는 회사를 세 번 재창조했습니다. 새로운 컴퓨터 유통 채널 - Apple Stores에서 2001년 iPod 및 iTunes로 음악 비즈니스를 파괴하기까지 각각의 변화; 2007년 아이폰으로; 2008년 앱 스토어 – 매출과 이익을 새로운 차원으로 끌어 올렸습니다.
이는 단순한 제품 전환이 아니라 새로운 채널, 새로운 고객 및 새로운 시장과 같은 급진적인 비즈니스 모델 전환과 조직의 다른 부분에 대한 새로운 강조(하드웨어 자체보다 디자인이 더 중요해지고 새 경영진이 현재보다 더 중요해짐)였습니다. ).
비전 있는 CEO는 회사의 핵심 제품을 시연할 다른 사람이 필요하지 않습니다 . 그들은 제품을 깊이 이해하고 현재 산업/비즈니스 모델과 고객이 어디에 있으며 회사를 어디로 데려가야 하는지에 대한 일관성 있고 일관된 비전을 가지고 있습니다. 그들은 고객과 이야기하는 데 시간을 보내기 때문에 고객이 누구인지 압니다. 그들은 조언을 위해 전략 위원회와 임원진을 이용하지만 이들 CEO 중 누구도 위원회를 중심으로 움직이지 않습니다.
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팀 쿡이 새로운 스티브 발머인 이유
그리고 그것은 우리를 Apple, Tim Cook, 그리고 Apple 이사회로 이끕니다.
선견지명이 있고 카리스마가 넘치는 성공적인 CEO의 강점 중 하나는 세계적 수준의 운영 경영자로 구성된 임원진을 구축한다는 것입니다(그리고 그들은 부하 직원에서 세계적 수준의 혁신가를 무의식적으로 배제합니다). 문제는 비전 있는 CEO가 이끄는 회사에 비전 있는 사람이 한 명뿐이라는 것입니다. 이러한 유형의 CEO는 자신을 매우 유능한 집행자로 둘러싸지만 파괴적인 혁신가는 아닙니다. Steve Jobs가 Apple을 운영하는 동안 그는 비전을 주도했지만 하드웨어, 소프트웨어, 제품 디자인, 공급망, 제조 등 각 영역에서 강력한 운영 책임자를 배치하여 그의 비전과 조급함을 계획, 프로세스 및 절차로 전환했습니다 .
비전 있는 창업자들이 떠나면(사망, 해고 등), 그들에게 보고한 운영 임원은 회사를 운영할 차례라고 생각합니다(종종 전 CEO의 축복이 있음). 마이크로소프트에서 빌 게이츠는 스티브 발머에게 기름을 부었고, 애플에서는 스티브 잡스가 팀 쿡을 그의 후계자로 내세웠다.
일단 책임을 지고 나면 이러한 운영/실행 CEO가 가장 먼저 하는 일 중 하나는 조직의 혼란과 혼란을 제거하는 것입니다. 실행 CEO는 안정성, 프로세스 및 반복 가능한 실행을 중요하게 생각합니다. 한편으로는 예측 가능성이 뛰어나지만 종종 창조적 죽음의 소용돌이 가 시작됩니다. 즉, 창의적인 사람들이 떠나기 시작하고 다른 실행자들(이전 리더의 혁신적 재능이 없는)이 더 고위직에 배치되어 더 많은 프로세스 인력을 고용하게 됩니다. 턴은 남아있는 창의적인 인재를 강제로 내보냅니다. 이러한 문화 변화는 위에서 아래로 파급되며 한때는 세상을 변화시키려는 사명을 띤 회사처럼 느껴졌던 것이 이제는 다른 직업처럼 느껴집니다 .
새로운 CEO들이 프로세스 지향적이기 때문에 그들이 좋아하지 않고 추진하지 않는 것 중 하나가 제품이라는 것을 알게 됩니다(Apple Watch 발표를 보고 누가 제품을 시연하는지 확인하십시오).
팀 쿡은 이제 5년 동안 Apple을 운영해 왔으며, 이는 스티브 잡스가 아닌 그의 회사가 되기에 충분한 기간입니다.' 게이츠와 발머 그리고 잡스와 쿡의 평행선은 섬뜩 하다. Cook이 이끄는 Apple은 수익을 두 배로 늘린 2,000억 달러, 은행에 보유하고 있는 현금(현재 4분의 1조 달러)을 두 배로 늘리고 현금을 세 배로 늘렸습니다. iPhone은 점진적인 개선을 위해 매년 업그레이드를 계속하고 있습니다. 그러나 5년 만에 시장에서 나온 유일한 신제품은 Apple Watch입니다. 115,000명의 직원이 있는 Apple은 랩톱 및 데스크톱 컴퓨터에 대한 연간 업데이트를 간신히 제공합니다.
그러나 세계는 발머 휘하의 마이크로소프트가 혼란에 직면했던 것과 같은 방식으로 애플을 혼란에 빠뜨리려 하고 있다. Apple은 사용자 인터페이스와 제품 디자인을 훌륭하게 마스터하여 iPhone을 지배하게 만들었습니다. 그러나 Google과 Amazon은 컴퓨팅 제품의 다음 물결이 앱과 하드웨어를 구동하는 기계 지능인 AI 지향 서비스가 될 것이라고 확신하고 있습니다.
스마트 대화형 인공 지능으로 구동되는 음성 인식 기반의 Amazon Alexa, Google Home 및 어시스턴트를 생각해 보십시오. 이들 대부분은 휴대전화뿐만 아니라 집안 곳곳에 흩어져 있는 새로운 종류의 기기가 될 것입니다. 대화형 AI 플랫폼으로 전화에 베팅하는 것이 승자가 아닐 수도 있습니다.
Apple이 연구실에서 진행 중인 대화형 AI에서 흥미로운 일을 하고 있지 않다는 것은 아닙니다. 젠장, Siri는 실제로 1위 였습니다. Apple은 또한 자체 연구실에 자율주행 자동차 프로젝트, AI 기반 스피커, 증강 및 가상 현실 등을 보유하고 있습니다. 문제는 제품에 대한 열정이 부족하고 Apple이 어디로 갈 것인지에 대한 개인적인 비전을 아직 명확히 밝히지 않은 공급망 CEO가 시장에 출시할 올바른 조직, 비즈니스 모델 및 제품 베팅을 할 준비가 되어 있지 않다는 것입니다.
이사회의 과제
Microsoft, Apple 또는 혁신적인 CEO의 퇴임에 대해 이사회가 직면한 딜레마는 전략적 입니다. 우리는 여전히 혁신적이고 위험을 감수하는 회사가 되기를 원하는가? 아니면 이제 핵심 비즈니스의 실행에 집중하고 위험한 베팅을 줄이고 주주 수익을 극대화해야 합니다.
전술적 으로, 그 질문은 다음과 같은 질문을 낳습니다. 외부에서 다른 혁신자를 찾습니까, 집행자 중 한 명을 승진시키나요?
여기에 네 가지 과제가 있습니다. 스티브 잡스와 빌 게이츠(그리고 20 세기 의 또 다른 크리에이티브 아이콘인 월트 디즈니)는 같은 맹점을 공유했습니다. 그들은 집행 임원을 후임자로 제안했습니다 . 그들은 세계적 수준의 실행을 제품 및 고객에 대한 열정 및 시장 통찰력과 혼동했습니다. 게이츠의 관점에서 볼 때 그와 발머 사이에, 잡스와 쿡 사이에 차이가 없었습니다. 그러나 역사는 급변하는 시장에서 장기적으로 생존할 수 있음을 보여주었지만, 사실은 그렇지 않습니다.
두 번째 수수께끼는 이사회가 회사를 이끌 또 다른 혁신가가 필요하다고 결정하면 최고의 집행자(회사의 2번 및/또는 3번 부사장)가 그 일을 할 자격이 있다고 느끼며 떠날 것이라고 거의 보장할 수 있다는 것입니다. . 이제 이사회는 CEO뿐만 아니라 잠재적으로 최고 경영진을 잃게 된 상황에 직면해 있습니다.
세 번째 도전은 많은 혁신적이고 비전 있는 CEO들이 회사 브랜드의 일부가 되었다는 것입니다 . 스티브 잡스, 제프 베조스, 마크 주커버그, 제프 이멜트, 엘론 머스크, 마크 베니오프, 래리 엘리슨. 이것은 새로운 현상이 아닙니다. Walt Disney, Polaroid의 Edward Land, Henry Ford, Chrysler의 Lee Iacocca, GE의 Jack Welch, GM의 Alfred Sloan과 같은 20 세기 아이콘을 생각해 보십시오. 그러나 그들은 회사의 외부 얼굴일 뿐만 아니라 종종 내부 의사 결정의 시금석이었습니다.
비전 있는 CEO가 세상을 떠난 지 몇 년이 지난 후에도 기업들은 여전히 "월트 디즈니/스티브 잡스/헨리 포드라면 어떻게 했을까?"라고 묻는다. 변화하는 시장에서 지금 무엇 을 해야 하는지 파악하기 보다는
마지막으로, 네 번째 수수께끼는 기업이 성장하고 경영진이 주주 의 단기 투자 수익을 극대화하기 위해서만 존재한다는 오류에 빠지면 기업은 위험을 회피하게 된다는 것 입니다. 대기업과 이사회는 몇 년 동안 얻은 것(고객, 시장 점유율, 수익, 이익)을 잃을까 두려워 살아갑니다. 이것은 안정적인 시장과 기술에서 작동할 수 있습니다. 그러나 오늘날에는 그 중 극히 일부만 남아 있습니다.
후임자로서 실행 CEO가 점점 더 잘못된 선택이 될 수 있는 이유
신생 기업에서 이사회는 위험이 새로운 벤처의 본질이고 혁신이 그들이 존재하는 이유 임을 깨닫습니다. 첫날에는 잃을 고객도 없고 감소할 수익과 이익도 없습니다. 대신 얻을 수 있는 모든 것이 있습니다. 대조적으로, 대기업은 종종 위험을 회피하는 엔진 입니다. 그들은 주식 시장이 보상하는 단기 배당금, 수익 및 이익을 창출하는 반복 가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델을 실행하고 있습니다. 그리고 상승하는 주가는 존재의 이유가 된다.
아이러니하게도 21 세기에는 현재의 제품/시장을 더 단단히 붙잡을수록 혼란에 빠질 가능성이 커 집니다. (클래식 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)의 저서 The Innovators Dilemma에 명시된 바와 같이, 급격한 기술 또는 시장 변화가 있는 산업에서 파괴는 무시할 수 없습니다.)
미래에 대한 기업가적 비전을 가진 실제 제품/고객 및 비즈니스 모델 중심 CEO가 점점 더 시장 지배력과 챕터 11의 차이가 될 수 있습니다. 이러한 산업에서 혼란은 "회사에 베팅"하는 결정을 강요하는 기회를 만들 것입니다. 새로운 비즈니스 모델을 실행하는 데 필요한 제품 방향, 시장, 가격 책정, 공급망, 운영 및 재구성에 대해 설명합니다. 결국 살아남은 CEO는 혁신을 수용하고 새로운 비전을 전달하며 비전을 실행하기 위한 경영진을 구축합니다.
[Steve Blank의 이 글은 공식 웹사이트에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]