為什麼蘋果首席執行官蒂姆庫克就像微軟前首席執行官史蒂夫鮑爾默
已發表: 2017-06-16為什麼執行 CEO 作為繼任者越來越可能是錯誤的選擇
微軟進入 21 世紀，成為與計算設備交互的任何人的主要軟件提供商。 16 年後，它只是另一家軟件公司。
在執掌微軟 25 年後，比爾·蓋茨於 2000 年 1 月將 CEO 的職位交給了史蒂夫·鮑爾默。 鮑爾默在接下來的 14 年裡繼續執掌微軟。 如果你認為 CEO 的工作是增加銷售額，那麼鮑爾默做得非常出色。 他將微軟的銷售額翻了三倍，達到 780 億美元，利潤從 90 億美元增加到 220 億美元，翻了一番還多。 Xbox 和 Kinect 的推出，以及對 Skype 和 Yammer 的收購都發生在他的輪班時間。 如果微軟董事會正在管理一個季度甚至一年的收入增長，那麼鮑爾默就可以勝任首席執行官的角色。 但是，如果公司的目標是長期生存，那麼人們可以更好地論證他作為 CEO 是失敗的，因為他通過浪費長期機會來優化短期收益。
如何錯過船 - 五次
儘管微軟的財務業績顯著，但由於微軟首席執行官鮑爾默未能理解和執行21世紀最重要的五個技術趨勢：在搜索領域——輸給谷歌； 在智能手機——輸給蘋果； 在移動操作系統方面——輸給谷歌/蘋果； 在媒體方面——輸給蘋果/Netflix； 在雲端——輸給了亞馬遜。 微軟在 20世紀擁有超過 95% 的在計算機上運行的操作系統（幾乎全部在台式機上）。
15 年， 21世紀智能手機出貨量 20 億部，微軟的移動操作系統份額為 1% 。 這些失誤不在某些切線市場——缺少搜索、移動和雲是微軟用戶的直接目標。 然而，一位非常聰明的 CEO 卻忽略了所有這些。 為什麼？
核心業務的執行和組織
並不是說微軟沒有在搜索、媒體、移動和雲方面工作的聰明工程師。 他們有很多這樣的項目。 問題在於，鮑爾默圍繞執行其當前優勢——Windows 和 Office 業務——組織了公司。 與這些活動沒有直接關係的項目從未得到管理層的認真關注和/或資源。
微軟要解決他們錯過的領域——雲、音樂、移動、應用程序——需要將組織轉型為服務公司。 服務（雲、廣告、音樂）具有非常不同的商業模式。 在一家擅長產品的公司裡，他們很難做到。
鮑爾默和微軟失敗了，因為 CEO 是現有商業模式的世界級執行者（哈佛畢業生和世界級推銷員），試圖在一個日益變化和顛覆的世界中進行管理。 微軟非常出色地執行了其 20世紀的商業模式，但它錯過了新的更重要的商業模式。 結果？ 短期收益巨大，但微軟的長期前景遠沒有那麼引人注目。
2014 年，微軟終於宣布鮑爾默退休，2014 年初，薩提亞·納德拉上任。 納德拉讓微軟圍繞移動和雲 (Azure) 組織起來，將 Office 和 Azure 團隊從 Windows 中解放出來，扼殺了手機業務，並在沒有通常創傷的情況下推出了 Windows 的主要版本，並將公司轉移到增強現實和對話式人工智能領域。 雖然他們可能永遠無法重新獲得 20世紀的市場主導地位，但（他們的商業模式仍然非常有利可圖）納德拉可能使微軟免於無關緊要。
少了什麼東西？
有遠見的 CEO 不僅“僅僅”擅長確保以世界級的方式執行經過驗證且成功的商業模式，他們還是世界級的創新者。 有遠見的 CEO 以產品和商業模式為中心，並以客戶為中心。
最好的是敏捷並知道如何調整——在市場發生變化時或之前對商業模式進行實質性改變。 他們中最優秀的人塑造了市場——他們知道如何通過比其他人更早發現機會來創造新市場。 他們仍然是企業家。
有遠見的 CEO 最好的例子之一是史蒂夫喬布斯，他將蘋果從一家小眾計算機公司轉變為世界上最賺錢的公司。 從 2001 年到 2008 年，喬布斯對公司進行了三次改造。 每一次轉型——從新的計算機分銷渠道——Apple Stores 到 2001 年用 iPod 和 iTunes 顛覆音樂業務； 2007 年的 iPhone； 以及 2008 年的應用商店——將收入和利潤推向新的高度
這些不僅僅是產品轉型，而且是激進的商業模式轉型——新渠道、新客戶和新市場——以及對組織不同部分的新重視（設計變得比硬件本身更重要，新高管變得比現有高管更重要） ）。
有遠見的 CEO 不需要其他人為他們演示公司的關鍵產品。 他們對產品有著深刻的理解，對於當今的行業/商業模式和客戶，以及他們需要將公司帶到哪裡，他們有自己連貫一致的願景。 他們知道他們的客戶是誰，因為他們花時間與他們交談。 他們使用戰略委員會和執行人員來尋求建議，但這些 CEO 中沒有一個是由委員會決定的。
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為什麼蒂姆庫克是新史蒂夫鮑爾默
這將我們帶到了蘋果、蒂姆庫克和蘋果董事會。
成功的富有遠見和魅力的 CEO 的優勢之一是，他們建立了一支由世界級運營主管組成的執行團隊（他們無意識地從他們的直接下屬中排除了任何世界級的創新者）。 問題在於，在一家由有遠見的 CEO 推動的公司中，只有一個有遠見的人。 這種類型的 CEO 周圍都是非常稱職的執行者，而不是顛覆性的創新者。 史蒂夫·喬布斯 (Steve Jobs) 執掌蘋果公司時，他推動了願景，但在每個領域——硬件、軟件、產品設計、供應鏈、製造——都配備了強大的運營高管，他們將他的願景和不耐煩轉化為計劃、流程和程序。
當有遠見的創始人離開（死亡、解僱等）時，向他們匯報的運營高管認為輪到他們管理公司了（通常得到前任 CEO 的祝福）。 在微軟，比爾蓋茨任命了史蒂夫鮑爾默，而在蘋果公司，史蒂夫喬布斯明確表示蒂姆庫克將成為他的繼任者。
一旦掌權，這些運營/執行 CEO 要做的第一件事就是擺脫組織中的混亂和動盪。 執行 CEO 重視穩定性、流程和可重複執行。 一方面，這對可預測性很有好處，但它往往會引發創造性的死亡螺旋——有創造力的人開始離開，而其他執行者（沒有舊領導者的創新才能）被置於更高級的職位——僱傭更多的流程人員，這在轉而淘汰剩餘的創意人才。 這種文化轉變從上層開始蔓延，曾經感覺像是一家肩負改變世界使命的公司，現在感覺像是另一份工作。
就像新任 CEO 一樣以流程為導向，你會感覺到他們不喜歡也不在推動的事情之一就是產品（去看看 Apple Watch 的公告，看看誰在演示產品）。
蒂姆庫克現在已經管理蘋果公司五年了，足夠長的時間讓它成為他的公司，而不是史蒂夫喬布斯。 蓋茨和鮑爾默以及喬布斯和庫克之間的相似之處令人毛骨悚然。 在庫克的領導下，蘋果公司的收入翻了一番，達到 2000 億美元，同時利潤翻了一番，銀行中的現金增加了兩倍（現在為 25萬億美元）。 iPhone 繼續其增量改進的年度升級。 然而，在五年內，唯一成功走出國門的新事物是 Apple Watch。 蘋果擁有 115,000 名員工，幾乎無法為其筆記本電腦和台式電腦提供年度更新。
但世界即將顛覆蘋果，就像鮑爾默領導下的微軟面臨顛覆一樣。 蘋果出色地掌握了用戶界面和產品設計，為 iPhone 提供了主導地位。 但谷歌和亞馬遜押注下一波計算產品將是人工智能導向的服務——機器智能驅動應用程序和硬件。
想想亞馬遜 Alexa、Google Home 和由智能對話式人工智能驅動的語音識別指導的智能助理——其中大部分將是散佈在您家中的一類新型設備，而不僅僅是在您的手機上。 將手機作為對話式 AI 的平台進行投注可能不是贏家。
並不是說 Apple 在他們的實驗室中進行的對話式 AI 沒有令人興奮的事情。 哎呀，Siri實際上是第一個。 蘋果在他們的實驗室中也有自動駕駛汽車項目、基於人工智能的揚聲器、增強現實和虛擬現實等。 問題在於，對產品缺乏熱情且尚未明確表達個人願景的供應鏈 CEO，無法做出正確的組織、商業模式和產品賭注，將其推向市場。
董事會面臨的挑戰
微軟、蘋果或任何董事會在創新 CEO 離職時面臨的困境是戰略性的：我們還想成為一家創新、冒險的公司嗎？ 或者我們現在應該專注於執行我們的核心業務，減少我們的風險賭注並最大化股東回報。
從戰術上講，這個問題導致提出以下問題：您是從外部尋找另一位創新者，提升其中一位執行者，還是深入組織內部尋找創新者？
在此，提出了四個挑戰。 史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨（以及 20世紀的另一位創意偶像——沃爾特·迪斯尼）有著相同的盲點：他們建議執行高管作為他們的繼任者。 他們將世界級的執行力與對產品和客戶的熱情以及市場洞察力混為一談。 從蓋茨的角度來看，他和鮑爾默、喬布斯和庫克沒有區別。 然而，歷史向我們展示了在瞬息萬變的市場中長期生存，但事實並非如此。
第二個難題是，如果董事會決定公司需要另一個創新者來掌舵，你幾乎可以保證最好的執行者——公司的二號和/或三號副總裁——會離開，覺得他們配得上這份工作. 現在，董事會面臨的不僅是失去了首席執行官，而且可能是失去了最好的執行人員。
第三個挑戰是許多創新/有遠見的 CEO 已成為公司品牌的一部分。 史蒂夫喬布斯、傑夫貝索斯、馬克扎克伯格、傑夫伊梅爾特、埃隆馬斯克、馬克貝尼奧夫、拉里埃里森。 這不是一個新現象，想想 20 世紀的偶像，如沃爾特迪斯尼、寶麗來的愛德華蘭德、亨利福特、克萊斯勒的李艾柯卡、通用電氣的傑克韋爾奇和通用汽車的阿爾弗雷德斯隆。 但他們不僅是公司的外在形象，而且往往是內部決策的試金石。
在一位有遠見的 CEO 離去多年後，公司仍然在問“沃爾特·迪斯尼/史蒂夫·喬布斯/亨利·福特會做什麼？” 而不是弄清楚他們現在應該在不斷變化的市場中做什麼。
最後，第四個難題是，隨著公司規模越來越大，管理層陷入了這樣一種謬論，即它只存在於最大化股東的短期投資回報，公司變得規避風險。 大公司及其董事會擔心失去他們多年來獲得的東西（客戶、市場份額、收入、利潤）。這可能在穩定的市場和技術中起作用。 但今天剩下的很少。
為什麼執行 CEO 作為繼任者越來越可能是錯誤的選擇
在初創企業中，董事會意識到風險是新企業的本質，而創新是它們存在的原因。 在第一天，沒有客戶流失，沒有收入和利潤下降。 相反，一切都可以得到。 相比之下，大公司通常是規避風險的引擎——它們正在執行一種可重複且可擴展的商業模式，從而產生股票市場回報的短期股息、收入和利潤。 而不斷上漲的股價成為存在的理由。
具有諷刺意味的是，在21世紀，你越緊抓住當前的產品/市場，你就越有可能被顛覆。 （正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）經典著作《創新者的困境》（The Innovators Dilemma）中所闡述的，在技術或市場快速變化的行業中，顛覆性不容忽視。）
越來越多地，親身實踐的產品/客戶和以商業模式為中心、對未來有創業眼光的 CEO 可能成為市場主導地位與第 11 章之間的區別。在這些行業中，顛覆將創造機會，迫使“賭公司”決策關於產品方向、市場、定價、供應鏈、運營和執行新商業模式所需的重組。 歸根結底，倖存下來的 CEO 會擁抱創新，傳達新的願景並建立管理來執行願景。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】