Apple CEO'su Tim Cook Neden Microsoft Eski CEO'su Steve Ballmer Gibi?
Yayınlanan: 2017-06-16Bir İcra CEO'su Halef Olarak Neden Giderek Yanlış Bir Seçim Olabilir?
Microsoft, 21. yüzyıla bir bilgi işlem cihazıyla etkileşime giren herkes için baskın yazılım sağlayıcısı olarak girdi. 16 yıl sonra sadece başka bir yazılım şirketi.
25 yıl boyunca Microsoft'u yöneten Bill Gates, Ocak 2000'de CEO'nun dizginlerini Steve Ballmer'a devretti . Ballmer, önümüzdeki 14 yıl boyunca Microsoft'u yönetmeye devam etti. Bir CEO'nun işinin satışları artırmak olduğunu düşünüyorsanız, Ballmer muhteşem bir iş çıkardı. Microsoft'un satışlarını üçe katlayarak 78 milyar dolara ve kârı 9 milyar dolardan 22 milyar dolara iki katından fazla artırdı. Xbox ve Kinect'in piyasaya sürülmesi ve Skype ve Yammer'ın satın alınması onun vardiyasında gerçekleşti. Microsoft yönetim kurulu, çeyrekten çeyreğe ve hatta yıldan yıla gelir artışını yönetiyorsa, Ballmer bir CEO olarak elde ettiği kadar iyiydi. Ancak şirketin amacı uzun vadeli hayatta kalmaksa, uzun vadeli fırsatları çarçur ederek kısa vadeli kazançları optimize ettiği için bir CEO olarak başarısız olduğu konusunda çok daha iyi bir argüman yapılabilir.
Tekne Nasıl Kaçırılır – Beş Kez
Microsoft'un olağanüstü finansal performansına rağmen, Microsoft CEO'su Ballmer, 21. yüzyılın en önemli beş teknoloji trendini anlamada ve uygulama konusunda başarısız olduğu için: aramada – Google'a kaybetmek; akıllı telefonlarda – Apple'a kaybetmek; mobil işletim sistemlerinde – Google/Apple'a kaybetmek; medyada – Apple/Netflix'e kaybetmek; ve bulutta - Amazon'a kaybetmek. Microsoft, bilgisayarlarda (neredeyse tümü masaüstünde) çalışan işletim sistemlerinin %95'inden fazlasına sahip olarak 20. yüzyıldan ayrıldı.
21. yüzyılda on beş yıl ve 2 milyar akıllı telefon sevk edildi ve Microsoft'un mobil işletim sistemi payı %1'dir . Bu kayıplar bazı teğet pazarlarda değildi - eksik arama, mobil ve bulut, doğrudan Microsoft kullanıcılarının yöneldiği yerdi. Yine de çok akıllı bir CEO bunların hepsini kaçırdı. Neden? Niye?
Temel İşletmelerin Yürütülmesi ve Organizasyonu
Microsoft'un arama, medya, mobil ve bulut üzerinde çalışan akıllı mühendisleri yoktu. Bu projeleri çok yaptılar. Sorun, Ballmer'ın şirketi, mevcut güçlü yönlerinin – Windows ve Office işlerinin – yürütülmesi etrafında organize etmesiydi. Bu faaliyetlerle doğrudan ilgili olmayan projeler hiçbir zaman yönetimin ciddi dikkatini ve/veya kaynaklarını görmemiştir.
Microsoft'un kaçırdıkları alanların ( bulut, müzik, mobil, uygulamalar) üstesinden gelebilmesi için bir hizmet şirketine kurumsal bir dönüşüm yapılması gerekirdi . Hizmetler (Bulut, reklamlar, müzik) çok farklı bir iş modeline sahiptir. Ürünlerde mükemmel olan bir şirkette yapmak zordur.
Ballmer ve Microsoft, CEO'nun, artan değişim ve bozulma dünyasında yönetmeye çalışan mevcut bir iş modelinin birinci sınıf bir yöneticisi (Harvard mezunu ve birinci sınıf bir satıcı) olduğu için başarısız oldu. Microsoft, 20. yüzyıl iş modelini son derece iyi uyguladı, ancak yeni ve daha önemli olanları kaçırdı. Sonuç? Kısa vadeli büyük kazanımlar, ancak Microsoft için uzun vadeli beklentiler çok daha az çekici.
2014'te Microsoft nihayet Ballmer'ın emekli olacağını duyurdu ve 2014'ün başlarında Satya Nadella yönetimi devraldı. Nadella, Microsoft'u mobil ve bulut (Azure) etrafında organize etti, Office ve Azure ekiplerini Windows'tan kurtardı, telefon işini öldürdü ve olağan travma olmadan Windows'un büyük bir sürümünü çıkardı ve şirketi artırılmış gerçeklik ve konuşma yapay zekasına taşıyor. 20. yüzyılda sahip oldukları pazar hakimiyetini muhtemelen asla yeniden kazanamayacak olsalar da (iş modelleri son derece kârlı olmaya devam ediyor) Nadella muhtemelen Microsoft'u ilgisizlikten kurtardı.
Ne kayıp?
Vizyon sahibi CEO'lar, test edilmiş ve başarılı bir iş modelinin dünya standartlarında yürütülmesini sağlamada "sadece" harika değiller, aynı zamanda dünya çapında yenilikçilerdir. Vizyon sahibi CEO'lar, ürün ve iş modeli merkezli ve son derece müşteri odaklıdır .
En iyiler çeviktir ve nasıl hareket edileceğini bilir - pazarları değişirken veya daha önce iş modelinde önemli bir değişiklik yapar. En iyileri pazarları şekillendiriyor – fırsatları herkesten önce görerek yeni pazarlar yaratmayı biliyorlar. Girişimci olarak kalırlar.
Vizyon sahibi bir CEO'nun en iyi örneklerinden biri, Apple'ı niş bir bilgisayar şirketinden dünyanın en karlı şirketine dönüştüren Steve Jobs'tur. 2001 ile 2008 yılları arasında Jobs şirketi üç kez yeniden keşfetti. Apple Store'ların yeni bir bilgisayar dağıtım kanalından 2001'de iPod ve iTunes ile müzik ticaretini alt üst etmesine kadar her dönüşüm; 2007'de iPhone'a; ve 2008'deki App Store - gelirleri ve kârları yeni zirvelere çıkardı
Bunlar sadece ürün geçişleri değil, aynı zamanda radikal iş modeli geçişleri (yeni kanallar, yeni müşteriler ve yeni pazarlar) ve organizasyonun farklı bölümlerine yapılan yeni vurgulardı (tasarım, donanımın kendisinden daha önemli hale geldi ve yeni yöneticiler mevcut olanlardan daha önemli hale geldi). ).
Vizyon sahibi CEO'lar, şirketin anahtar ürünlerini kendileri için tanıtmak için başka birine ihtiyaç duymazlar . Ürünleri derinlemesine anlıyorlar ve endüstrinin/iş modellerinin ve müşterilerin bugün nerede olduğu ve şirketi nereye götürmeleri gerektiği konusunda kendi tutarlı ve tutarlı vizyonlarına sahipler. Müşterilerinin kim olduğunu biliyorlar çünkü onlarla konuşmak için zaman harcıyorlar. Tavsiye için strateji komitelerini ve yönetici kadrosunu kullanırlar, ancak bu CEO'ların hiçbiri komiteye göre hareket etmez.
Sizin için tavsiye edilen:
Metaverse Hindistan Otomobil Endüstrisini Nasıl Dönüştürecek?
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Tim Cook Neden Yeni Steve Ballmer?
Bu da bizi Apple, Tim Cook ve Apple yönetim kuruluna getiriyor.
Başarılı vizyon sahibi ve karizmatik CEO'ların güçlü yönlerinden biri, birinci sınıf operasyon yöneticilerinden oluşan bir yönetici kadro oluşturmalarıdır (ve bilinçsizce, dünya çapındaki yenilikçileri doğrudan raporlarından zorla alırlar). Sorun, vizyon sahibi bir CEO tarafından yönetilen bir şirkette, yalnızca bir vizyon sahibi vardır. Bu tür CEO, kendisini son derece yetkin yöneticilerle çevreler, ancak yıkıcı yenilikçilerle değil. Steve Jobs Apple'ı yönetirken, vizyonu yönetti ama her alanda -donanım, yazılım, ürün tasarımı, tedarik zinciri, üretim- vizyonunu ve sabırsızlığını planlara, süreçlere ve prosedürlere dönüştüren güçlü işletme yöneticileri yerleştirdi .
Vizyon sahibi kurucular ayrıldığında (ölüm, işten çıkarma vb.), kendilerine rapor veren işletme yöneticileri, şirketi yönetme sırasının (genellikle eski CEO'nun kutsamasıyla) geldiğine inanırlar. Microsoft'ta Bill Gates, Steve Ballmer'ı atadı ve Apple'da Steve Jobs, Tim Cook'un onun halefi olacağını açıkça belirtti.
Göreve geldikten sonra, bu operasyon/yürütme CEO'larının yaptığı ilk şeylerden biri, organizasyondaki kaos ve türbülanstan kurtulmaktır. Yürütme CEO'ları istikrar, süreç ve tekrarlanabilir yürütmeye değer verir. Bir yandan bu öngörülebilirlik için harikadır, ancak genellikle yaratıcı bir ölüm sarmalını başlatır – yaratıcı insanlar ayrılmaya başlar ve diğer yöneticiler (eski liderin inovasyon yeteneği olmadan) daha kıdemli rollere alınır – daha fazla süreç insanı işe almak, Geri kalan yaratıcı yeteneğin gücünü ortaya çıkarın. Bu kültür değişimi yukarıdan aşağıya doğru dalgalanıyor ve bir zamanlar dünyayı değiştirme misyonunu üstlenen bir şirket gibi hissettiren şey, şimdi başka bir iş gibi geliyor .
Yeni CEO'lar gibi süreç odaklı olduklarından, sevmedikleri ve sürmedikleri şeylerden birinin ürünler olduğu hissine kapılıyorsunuz (Apple Watch duyurularına bakın ve ürünün tanıtımını kimin yaptığını görün).
Tim Cook, Apple'ı beş yıldır yönetiyor, bu, bu şirketin Steve Jobs yerine onun şirketi olmasına yetecek kadar uzun bir süre.' Gates ve Ballmer ile Jobs ve Cook arasındaki paralellik ürkütücü . Cook yönetimindeki Apple, kârını iki katına çıkarırken ve bankadaki nakit miktarını (şu anda çeyrek trilyon dolar) üç katına çıkarırken gelirlerini iki katına çıkararak 200 milyar dolara çıkardı. iPhone, artımlı iyileştirmelerin yıllık yükseltmelerine devam ediyor. Ancak, beş yıl içinde kapıdan çıkmayı başaran tek yeni şey Apple Watch. 115.000 çalışanıyla Apple, dizüstü ve masaüstü bilgisayarları için yıllık güncellemeleri zar zor alabiliyor.
Ancak dünya, Ballmer yönetimindeki Microsoft'un bozulmayla karşı karşıya kaldığı şekilde Apple'ı bozmak üzere. Apple, iPhone'u baskın hale getirmek için Kullanıcı Arayüzü ve ürün tasarımında ustaca ustalaştı. Ancak Google ve Amazon, bir sonraki bilgi işlem ürünleri dalgasının yapay zekaya yönelik hizmetler olacağına bahse giriyor - makine zekası sürüş uygulamaları ve donanımı.
Amazon Alexa'yı, Google Home'u ve akıllı, konuşma tabanlı Yapay Zeka tarafından desteklenen ses tanıma tarafından yönetilen Asistan'ı düşünün; bunların çoğu, yalnızca telefonunuzda değil, evinizin etrafına dağılmış yeni bir cihaz sınıfı olacaktır. Konuşma AI platformu olarak telefonda bahis oynamanın kazanan el olmaması mümkündür.
Apple'ın laboratuvarlarında devam eden konuşma yapay zekasında heyecan verici şeyler olmaması değil. Heck, Siri aslında ilkti . Apple ayrıca laboratuvarlarında otonom araba projeleri, yapay zeka tabanlı hoparlörler, artırılmış ve sanal gerçeklik vb. Sorun şu ki, ürünlere tutkusu olmayan ve Apple'ın nereye gideceğine dair kişisel bir vizyonu henüz ifade etmeyen bir tedarik zinciri CEO'su, bunları pazara sunmak için doğru organizasyonel, iş modeli ve ürün bahislerini yapmak için yeterli donanıma sahip değil.
Yönetim Kurulu İçin Zorluklar
Yenilikçi bir CEO'nun ayrılmasıyla Microsoft, Apple veya herhangi bir yönetim kurulunun yönetim kurullarının karşılaştığı ikilem stratejiktir : Hâlâ yenilikçi, risk alan bir şirket olmak istiyor muyuz? Yoksa şimdi ana işimizi yürütmeye odaklanmalı, riskli bahislerimizi azaltmalı ve hissedar getirisini en üst düzeye çıkarmalı mıyız?
Taktik olarak, bu soru şu soruyla sonuçlanır: Dışarıdan başka bir yenilikçi mi arıyorsunuz, yürütücülerden birini terfi ettiriyor musunuz veya bir yenilikçi bulmak için organizasyonun derinliklerine iniyor musunuz?
Burada dört zorluk ortaya çıkıyor. Steve Jobs ve Bill Gates (ve 20. yüzyılın diğer yaratıcı ikonu -Walt Disney) aynı kör noktayı paylaştılar: halefleri olarak yürütme yöneticilerini önerdiler . Birinci sınıf uygulama ile ürün ve müşteri tutkusunu ve pazar anlayışını karıştırdılar. Gates açısından Ballmer ile Jobs arasında ve Cook ile arasında hiçbir fark yoktu. Yine de tarih, hızla değişen pazarlarda uzun vadeli hayatta kalmamızı gösterdi, durum kesinlikle böyle değil.
İkinci muamma ise, Yönetim Kurulu, şirketin başında başka bir yenilikçiye ihtiyaç duyduğuna karar verirse, en iyi yöneticinin – şirketteki 2 numaralı ve/veya 3 numaralı başkan yardımcısının – işi hak ettiğini hissederek ayrılacağını neredeyse garanti edebilirsiniz. . Şimdi Kurul, yalnızca CEO'sunu kaybetmekle kalmayıp, potansiyel olarak en iyi yönetim kadrosunu da kaybetmekle karşı karşıya.
Üçüncü zorluk, birçok yenilikçi/vizyon sahibi CEO'nun şirketin markasının bir parçası haline gelmesidir . Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Bu yeni bir fenomen değil, Walt Disney, Polaroid'den Edward Land, Henry Ford, Chrysler'den Lee Iacocca, GE'den Jack Welch ve GM'den Alfred Sloan gibi 20. yüzyılın ikonlarını düşünün. Ancak onlar sadece şirketin dış yüzü değiller, aynı zamanda şirket içi karar almanın mihenk taşıydılar.
Vizyon sahibi bir CEO gittikten yıllar sonra şirketler hala “Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford ne yapardı?” diye soruyorlar. değişen pazarda şimdi ne yapmaları gerektiğini bulmak yerine.
Son olarak, dördüncü bilmece, şirketler büyüdükçe ve yönetim, bunun yalnızca hissedarların kısa vadeli yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için var olduğu yanılgısına düştükçe, şirketler riskten kaçınırlar . Büyük şirketler ve yönetim kurulları, yıllarca kazandıklarını (müşteriler, pazar payı, gelir, karlar) kaybetme korkusuyla yaşarlar. Bu, istikrarlı pazarlarda ve teknolojilerde işe yarayabilir. Ama bugün bunlardan çok azı kaldı.
Bir İcra CEO'su Halef Olarak Neden Giderek Yanlış Bir Seçim Olabilir?
Bir girişimde, yönetim kurulu riskin yeni girişimlerin doğasında olduğunu ve var olmalarının nedeninin inovasyon olduğunu anlar. İlk gün kaybedecek müşteri, azalacak gelir ve kâr yoktur. Bunun yerine kazanılacak her şey var. Buna karşılık, büyük şirketler genellikle riskten kaçınan motorlardır - borsanın ödüllendirdiği kısa vadeli temettüleri, gelirleri ve kârları dağıtan tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modeli yürütürler. Ve artan bir hisse fiyatı var olmanın nedeni olur.
İroni şu ki, 21. yüzyılda mevcut ürününüze/pazarlarınıza ne kadar sıkı tutunursanız, o kadar bozulacaksınız . (Klasik Clayton Christensen kitabı The Innovaators Dilemma'da ifade edildiği gibi, hızlı teknoloji veya pazar değişimleri olan endüstrilerde bozulma göz ardı edilemez.)
Giderek artan bir şekilde, uygulamalı bir ürün/müşteri ve geleceğe yönelik girişimci bir vizyona sahip iş modeli merkezli CEO, pazar hakimiyeti ile Bölüm 11 arasındaki fark olabilir. ürün yönü, pazarlar, fiyatlandırma, tedarik zinciri, operasyonlar ve yeni bir iş modeli yürütmek için gerekli yeniden yapılanma hakkında. Günün sonunda, hayatta kalan CEO'lar yeniliği benimser, yeni bir vizyon iletir ve bu vizyonu gerçekleştirmek için yönetim kurar.
[Steve Blank'ın bu yazısı ilk olarak resmi web sitesinde yayınlandı ve izin alınarak çoğaltılmıştır.]