Perché il CEO di Apple Tim Cook è come l'ex CEO di Microsoft Steve Ballmer
Pubblicato: 2017-06-16Perché un CEO di esecuzione come successore può essere sempre più la scelta sbagliata
Microsoft è entrata nel 21° secolo come fornitore di software dominante per chiunque interagisse con un dispositivo informatico. 16 anni dopo è solo un'altra azienda di software.
Dopo aver gestito Microsoft per 25 anni, Bill Gates ha consegnato le redini del CEO a Steve Ballmer nel gennaio 2000 . Ballmer ha continuato a gestire Microsoft per i successivi 14 anni. Se pensi che il lavoro di un CEO sia aumentare le vendite, allora Ballmer ha fatto un lavoro spettacolare. Ha triplicato le vendite di Microsoft a $ 78 miliardi e i profitti sono più che raddoppiati da $ 9 miliardi a $ 22 miliardi. Il lancio di Xbox e Kinect e l'acquisizione di Skype e Yammer sono avvenuti durante il suo turno. Se il consiglio di amministrazione di Microsoft gestiva una crescita dei ricavi da un trimestre all'altro o addirittura da un anno all'altro, Ballmer era bravo come CEO. Ma se lo scopo dell'azienda è la sopravvivenza a lungo termine, allora si potrebbe argomentare molto meglio che è stato un fallimento come CEO poiché ha ottimizzato i guadagni a breve termine sprecando opportunità a lungo termine.
Come perdere la barca – Cinque volte
Nonostante la notevole performance finanziaria di Microsoft, Ballmer, CEO di Microsoft, non è riuscito a comprendere ed eseguire le cinque tendenze tecnologiche più importanti del 21 ° secolo: nella ricerca – perdere contro Google; negli smartphone: perdere contro Apple; nei sistemi operativi mobili – perdere contro Google/Apple; nei media: perdere contro Apple/Netflix; e nel cloud, perdendo contro Amazon. Microsoft ha lasciato il 20 ° secolo possedendo oltre il 95% dei sistemi operativi che giravano su computer (quasi tutti su desktop).
Quindici anni e 2 miliardi di smartphone spediti nel 21 ° secolo e la quota di sistemi operativi mobili di Microsoft è dell'1% . Questi errori non si sono verificati in alcuni mercati tangenziali: la ricerca mancante, i dispositivi mobili e il cloud erano direttamente dove si stavano dirigendo gli utenti Microsoft. Eppure un CEO molto intelligente ha perso tutto questo. Come mai?
Esecuzione e organizzazione delle attività principali
Non è che Microsoft non avesse ingegneri intelligenti che lavoravano su ricerca, media, dispositivi mobili e cloud. Avevano molti di questi progetti. Il problema era che Ballmer organizzava l'azienda attorno all'esecuzione dei suoi attuali punti di forza: le attività Windows e Office. I progetti non direttamente correlati a tali attività non hanno mai ricevuto una seria attenzione e/o risorse da parte della direzione.
Per Microsoft aver affrontato le aree che mancavano - cloud, musica, dispositivi mobili, app - avrebbe richiesto una trasformazione organizzativa in una società di servizi . I servizi (Cloud, pubblicità, musica) hanno un modello di business molto diverso. Sono difficili da fare in un'azienda che eccelle nei prodotti.
Ballmer e Microsoft hanno fallito perché il CEO era un esecutore di livello mondiale (un laureato di Harvard e un venditore di livello mondiale) di un modello di business esistente che cercava di gestire in un mondo di cambiamenti e interruzioni crescenti. Microsoft ha eseguito molto bene il suo modello di business del 20 ° secolo, ma ha mancato quelli nuovi e più importanti. Il risultato? Grandi guadagni a breve termine, ma le prospettive a lungo termine per Microsoft sono molto meno interessanti.
Nel 2014, Microsoft ha finalmente annunciato che Ballmer si sarebbe ritirato e all'inizio del 2014 Satya Nadella ha assunto il comando. Nadella ha organizzato Microsoft intorno al mobile e al cloud (Azure), ha liberato i team di Office e Azure da Windows, ha interrotto il business della telefonia e ha ottenuto una versione importante di Windows senza il solito trauma e sta spostando l'azienda nella realtà aumentata e nell'IA conversazionale. Anche se probabilmente non riguadagneranno mai il dominio del mercato che avevano nel 20 ° secolo, (il loro modello di business continua ad essere estremamente redditizio), Nadella probabilmente ha salvato Microsoft dall'irrilevanza.
Cosa manca?
I CEO visionari non sono “solo” bravi a garantire l'esecuzione di livello mondiale di un modello di business collaudato e di successo, ma sono anche innovatori di livello mondiale. I CEO visionari sono incentrati sul prodotto e sul modello di business ed estremamente focalizzati sul cliente .
I migliori sono agili e sanno come orientarsi: apportare una modifica sostanziale al modello di business mentre o prima che il loro mercato si muova. I migliori di loro modellano i mercati: sanno come creare nuovi mercati vedendo le opportunità prima di chiunque altro . Rimangono imprenditori.
Uno dei migliori esempi di CEO visionario è Steve Jobs che ha trasformato Apple da un'azienda di computer di nicchia nell'azienda più redditizia del mondo. Tra il 2001 e il 2008, Jobs ha reinventato l'azienda tre volte. Ogni trasformazione – da un nuovo canale di distribuzione di computer – dagli Apple Store all'interruzione del business musicale con iPod e iTunes nel 2001; all'iPhone nel 2007; e l'App Store nel 2008 – hanno portato ricavi e profitti a nuovi livelli
Non si trattava solo di transizioni di prodotto, ma di transizioni radicali del modello di business - nuovi canali, nuovi clienti e nuovi mercati - e nuova enfasi su diverse parti dell'organizzazione (il design è diventato più importante dell'hardware stesso e i nuovi dirigenti sono diventati più importanti di quelli attuali ).
Gli amministratori delegati visionari non hanno bisogno di qualcun altro che dimostri per loro i prodotti chiave dell'azienda . Comprendono a fondo i prodotti e hanno una propria visione coerente e coerente di dove si trovano oggi il settore/i modelli di business ei clienti e dove devono portare l'azienda. Sanno chi sono i loro clienti perché passano il tempo a parlare con loro. Usano i comitati strategici e il personale esecutivo per i consigli, ma nessuno di questi amministratori delegati ruota per comitato.
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Perché Tim Cook è il nuovo Steve Ballmer
E questo ci porta ad Apple, Tim Cook e al consiglio di amministrazione di Apple.
Uno dei punti di forza degli amministratori delegati visionari e carismatici di successo è che creano uno staff esecutivo di dirigenti operativi di livello mondiale (e inconsciamente escludono qualsiasi innovatore di livello mondiale dai loro rapporti diretti). Il problema è che in un'azienda guidata da un amministratore delegato visionario, c'è solo un visionario. Questo tipo di CEO si circonda di esecutori estremamente competenti, ma non di innovatori dirompenti. Mentre Steve Jobs gestiva Apple, guidava la visione, ma metteva dirigenti operativi in ogni dominio - hardware, software, design del prodotto, catena di approvvigionamento, produzione - che traducevano la sua visione e impazienza in piani, processi e procedure .
Quando i fondatori visionari se ne vanno (morte, licenziamento, ecc.), i dirigenti operativi che hanno riferito di loro credono che sia il loro turno di guidare l'azienda (spesso con la benedizione dell'ex CEO). In Microsoft, Bill Gates ha unto Steve Ballmer e in Apple Steve Jobs ha chiarito che Tim Cook sarebbe stato il suo successore.
Una volta in carica, una delle prime cose che fanno questi CEO di operazioni/esecuzioni è sbarazzarsi del caos e delle turbolenze nell'organizzazione. Gli amministratori delegati dell'esecuzione apprezzano la stabilità, il processo e l'esecuzione ripetibile. Da un lato è ottimo per la prevedibilità, ma spesso avvia una spirale di morte creativa: le persone creative iniziano ad andarsene e altri esecutori (senza il talento innovativo del vecchio leader) vengono assegnati a ruoli più senior, assumendo più persone di processo, che in scacciare il restante talento creativo. Questo cambiamento culturale si diffonde dall'alto e quella che una volta sembrava un'azienda con la missione di cambiare il mondo ora sembra un altro lavoro .
Per quanto orientati al processo siano i nuovi CEO, hai la sensazione che una delle cose che non amano e che non stanno guidando sono i prodotti (vai a guardare gli annunci di Apple Watch e guarda chi dimostra il prodotto).
Tim Cook gestisce Apple da cinque anni, abbastanza a lungo perché questa sia la sua azienda piuttosto che Steve Jobs.' Il parallelo tra Gates e Ballmer e Jobs e Cook è inquietante . Apple sotto Cook ha raddoppiato i suoi ricavi a $ 200 miliardi, raddoppiando i profitti e triplicando la quantità di denaro che ha in banca (ora un quarto di trilione di dollari). L'iPhone continua i suoi aggiornamenti annuali di miglioramenti incrementali. Eppure, in cinque anni, l'unica cosa nuova che è riuscita a uscire dalla porta è l'Apple Watch. Con 115.000 dipendenti, Apple riesce a malapena a ottenere aggiornamenti annuali per i propri laptop e computer desktop.
Ma il mondo sta per sconvolgere Apple nello stesso modo in cui Microsoft sotto Ballmer ha affrontato un'interruzione. Apple ha padroneggiato brillantemente l'interfaccia utente e il design del prodotto per portare l'iPhone al dominio. Ma Google e Amazon scommettono che la prossima ondata di prodotti informatici saranno i servizi diretti dall'intelligenza artificiale: app e hardware che guidano l'intelligenza artificiale.
Pensa ad Amazon Alexa, Google Home e Assistant diretti dal riconoscimento vocale che è alimentato da un'intelligenza artificiale intelligente e conversazionale, e la maggior parte di questi sarà una nuova classe di dispositivi sparsi per casa, non solo sul telefono. È possibile che le scommesse al telefono come piattaforma per l'IA conversazionale non siano la mano vincente.
Non è che Apple non abbia cose eccitanti nell'IA conversazionale che accadono nei loro laboratori. Diamine, Siri è stato in realtà il primo . Apple ha anche progetti di auto a guida autonoma, altoparlanti basati sull'intelligenza artificiale, realtà aumentata e virtuale, ecc. nei loro laboratori. Il problema è che un CEO della supply chain a cui manca la passione per i prodotti e non ha ancora articolato una visione personale di dove andrà Apple non è attrezzato per fare le giuste scommesse organizzative, sul modello di business e sui prodotti per portarli sul mercato.
Sfide per il consiglio di amministrazione
Il dilemma che devono affrontare i consigli di amministrazione di Microsoft, Apple o di qualsiasi consiglio di amministrazione alla partenza di un CEO innovativo è strategico : vogliamo ancora essere un'azienda innovativa e che si assume i rischi? Oppure dovremmo ora concentrarci sull'esecuzione del nostro core business, ridurre le nostre scommesse rischiose e massimizzare il rendimento per gli azionisti.
Tatticamente , la domanda si traduce in una domanda: cerchi un altro innovatore dall'esterno, promuovi uno degli esecutori o approfondisci l'organizzazione per trovare un innovatore?
Qui, pone quattro sfide. Steve Jobs e Bill Gates (e l'altra icona creativa del 20 ° secolo -Walt Disney) condividevano lo stesso punto cieco: hanno suggerito i dirigenti delle esecuzioni come loro successori . Hanno confuso l'esecuzione di livello mondiale con la passione per il prodotto, i clienti e l'intuizione del mercato. Dal punto di vista di Gates non c'era differenza tra lui e Ballmer e da Jobs a Cook. Eppure la storia ci ha mostrato la sopravvivenza a lungo termine nei mercati che cambiano rapidamente, ma non è assolutamente così.
Il secondo enigma è che se il Consiglio decide che l'azienda ha bisogno di un altro innovatore al timone, puoi quasi garantire che il miglior esecutore testamentario - il numero 2 e/o 3 vicepresidente dell'azienda - se ne andrà, sentendo di meritare il lavoro . Ora il Consiglio deve affrontare non solo la perdita del suo CEO, ma potenzialmente il meglio del personale esecutivo.
La terza sfida è che molti CEO innovativi/visionari sono diventati parte del marchio dell'azienda . Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Questo non è un fenomeno nuovo, pensa alle icone del 20 ° secolo come Walt Disney, Edward Land alla Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca alla Chrysler, Jack Welch alla GE e Alfred Sloan alla GM. Ma non sono solo un volto esterno all'azienda, sono stati spesso la pietra di paragone per il processo decisionale interno .
Anni dopo la scomparsa di un CEO visionario, le aziende continuano a chiedersi "Cosa avrebbero fatto Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford?" piuttosto che capire cosa dovrebbero fare ora nel mercato in evoluzione.
Infine, il quarto enigma è che man mano che le aziende crescono e il management cade preda dell'errore che esiste solo per massimizzare il ritorno sull'investimento a breve termine per gli azionisti, le aziende diventano avverse al rischio . Le grandi aziende e i loro consigli di amministrazione vivono nella paura di perdere ciò che hanno guadagnato negli anni (clienti, quota di mercato, entrate, profitti). Questo può funzionare in mercati e tecnologie stabili. Ma oggi ne restano pochissimi.
Perché un CEO di esecuzione come successore può essere sempre più la scelta sbagliata
In una startup, il Consiglio di amministrazione si rende conto che il rischio è la natura delle nuove iniziative e l'innovazione è il motivo per cui esistono . Il primo giorno, non ci sono clienti da perdere, entrate e profitti da diminuire. Invece c'è tutto da guadagnare. Al contrario, le grandi aziende sono spesso motori avversi al rischio : stanno eseguendo un modello di business ripetibile e scalabile che genera dividendi, entrate e profitti a breve termine che il mercato azionario premia. E un prezzo delle azioni in aumento diventa la ragione dell'esistenza.
L'ironia è che nel 21 ° secolo, più ti aggrappi ai tuoi attuali prodotti/mercati, più è probabile che tu venga interrotto . (Come articolato nel classico libro di Clayton Christensen The Innovators Dilemma, nei settori con tecnologia rapida o cambiamenti di mercato, le interruzioni non possono essere ignorate.)
Sempre più spesso, un prodotto/cliente pratico e un CEO incentrato sul modello di business con una visione imprenditoriale del futuro possono fare la differenza tra il dominio del mercato e il Capitolo 11. In questi settori, l'interruzione creerà opportunità che costringeranno a prendere decisioni "scommesse sull'azienda". sulla direzione del prodotto, i mercati, i prezzi, la catena di fornitura, le operazioni e la riorganizzazione necessaria per eseguire un nuovo modello di business. Alla fine, i CEO che sopravvivono abbracciano l'innovazione, comunicano una nuova visione e costruiscono la gestione per attuare la visione.
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]