De ce Tim Cook CEO-ul Apple este ca Steve Ballmer, fostul CEO al Microsoft
Publicat: 2017-06-16De ce un CEO de execuție ca succesor poate fi din ce în ce mai mult alegerea greșită
Microsoft a intrat în secolul 21 ca furnizor de software dominant pentru oricine a interacționat cu un dispozitiv de calcul. 16 ani mai târziu, este doar o altă companie de software.
După ce a condus Microsoft timp de 25 de ani, Bill Gates i-a predat frâiele CEO-ului lui Steve Ballmer în ianuarie 2000 . Ballmer a continuat să conducă Microsoft în următorii 14 ani. Dacă crezi că treaba unui CEO este să crească vânzările, atunci Ballmer a făcut o treabă spectaculoasă. El a triplat vânzările Microsoft la 78 de miliarde de dolari, iar profiturile s-au dublat de la 9 la 22 de miliarde de dolari. Lansarea Xbox și Kinect și achizițiile Skype și Yammer au avut loc în tura lui. Dacă consiliul Microsoft a gestionat creșterea veniturilor trimestrial sau chiar de la an la an, Ballmer a fost la fel de bun ca director general. Dar dacă scopul companiei este supraviețuirea pe termen lung, atunci s-ar putea argumenta mult mai bine că a fost un eșec ca CEO, deoarece a optimizat câștigurile pe termen scurt prin risipă de oportunități pe termen lung.
Cum să ratezi barca – De cinci ori
În ciuda performanței financiare remarcabile a Microsoft, deoarece CEO-ul Microsoft Ballmer nu a reușit să înțeleagă și să execute cele mai importante cinci tendințe tehnologice ale secolului 21: în căutare – pierderea în fața Google; în smartphone-uri – pierde în fața Apple; în sistemele de operare mobile – pierderea în fața Google/Apple; în media – pierderea în fața Apple/Netflix; și în cloud – pierzând în fața Amazon. Microsoft a părăsit secolul 20 deținând peste 95% dintre sistemele de operare care rulau pe computere (aproape toate pe desktop-uri).
Cincisprezece ani și 2 miliarde de smartphone-uri au fost livrate în secolul 21, iar cota de sistem de operare mobilă a Microsoft este de 1% . Aceste rateuri nu au fost pe unele piețe tangențiale – lipsa de căutare, mobilul și cloud-ul erau direct în direcția în care se îndreptau utilizatorii Microsoft. Cu toate acestea, un CEO foarte inteligent a ratat toate acestea. De ce?
Executarea și organizarea afacerilor de bază
Nu că Microsoft nu avea ingineri inteligenți care să lucreze la căutare, media, mobil și cloud. Au avut multe din aceste proiecte. Problema a fost că Ballmer a organizat compania în jurul execuției punctelor sale forte actuale – afacerile Windows și Office. Proiectele care nu au legătură directă cu acele activități nu au primit niciodată atenție și/sau resurse serioase ale managementului.
Pentru ca Microsoft să fi abordat domeniile pe care le-au ratat – cloud, muzică, mobil, aplicații – ar fi necesitat o transformare organizațională într-o companie de servicii . Serviciile (Cloud, reclame, muzică) au un model de afaceri foarte diferit. Sunt greu de realizat într-o companie care excelează la produse.
Ballmer și Microsoft au eșuat pentru că CEO-ul a fost un executor de clasă mondială (un absolvent de la Harvard și un vânzător de clasă mondială) al unui model de afaceri existent care încerca să se descurce într-o lume cu schimbări și perturbări tot mai mari. Microsoft și-a executat extrem de bine modelul de afaceri din secolul al XX- lea , dar i-a ratat pe cele noi și mai importante. Rezultatul? Câștiguri mari pe termen scurt, dar perspectivele pe termen lung pentru Microsoft sunt mult mai puțin convingătoare.
În 2014, Microsoft a anunțat în sfârșit că Ballmer se va retrage, iar la începutul lui 2014, Satya Nadella a preluat conducerea. Nadella a organizat Microsoft în jurul mobilului și a cloud-ului (Azure), a eliberat echipele Office și Azure de Windows, a distrus afacerea cu telefoane și a obținut o lansare majoră a Windows fără trauma obișnuită și mută compania în realitate augmentată și IA conversațională. Deși probabil că nu vor recăpăta niciodată dominația pe piață pe care o aveau în secolul al XX- lea , (modelul lor de afaceri continuă să fie extrem de profitabil), Nadella probabil a salvat Microsoft de la irelevanță.
Ce lipsește?
Directorii executivi vizionari nu sunt „doar” grozavi în a asigura execuția de clasă mondială a unui model de afaceri testat și de succes, ei sunt și inovatori de clasă mondială. Directorii executivi vizionari sunt centrați pe produs și model de afaceri și extrem de concentrați pe client .
Cei mai buni sunt agile și știu cum să pivoteze – faceți o schimbare substanțială a modelului de afaceri în timp ce sau înainte ca piața lor să se schimbe. Cei mai buni dintre ei modelează piețele – știu cum să creeze noi piețe, văzând oportunități înaintea oricui . Ei rămân antreprenori.
Unul dintre cele mai bune exemple de CEO vizionar este Steve Jobs, care a transformat Apple dintr-o companie de computere de nișă în cea mai profitabilă companie din lume. Între 2001 și 2008, Jobs a reinventat compania de trei ori. Fiecare transformare – de la un nou canal de distribuție de computere – Apple Stores la perturbarea afacerii muzicale cu iPod și iTunes în 2001; la iPhone în 2007; și App Store în 2008 – au condus veniturile și profiturile la noi culmi
Acestea nu au fost doar tranziții de produs, ci tranziții radicale ale modelului de afaceri – noi canale, noi clienți și noi piețe – și un nou accent pe diferite părți ale organizației (designul a devenit mai important decât hardware-ul în sine și noii directori au devenit mai importanți decât cei actuali). ).
Directorii executivi vizionari nu au nevoie de altcineva care să le demonstreze produsele cheie ale companiei . Ei înțeleg profund produsele și au propria lor viziune coerentă și consecventă despre unde se află astăzi industria/modelele de afaceri și clienții și unde trebuie să ducă compania. Ei știu cine sunt clienții lor pentru că își petrec timpul vorbind cu ei. Ei folosesc comitete de strategie și personalul executiv pentru sfaturi, dar niciunul dintre acești directori executivi nu pivotează de la un comitet.
Recomandat pentru tine:
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Startup-urile indiene iau comenzi rapide în căutarea finanțării
Platforma de marketing digital Logicserve are finanțare de 80 INR Cr, rebrand-urile ca LS Dig...
De ce Tim Cook este noul Steve Ballmer
Și asta ne aduce la Apple, Tim Cook și placa Apple.
Unul dintre punctele forte ale directorilor executivi vizionari și carismatici de succes este că își formează un personal executiv format din directori operativi de talie mondială (și forțează în mod inconștient orice inovator de talie mondială din subordinea lor directă). Problema este într-o companie condusă de un CEO vizionar, există un singur vizionar. Acest tip de CEO se înconjoară de executori extrem de competenți, dar nu de inovatori perturbatori. În timp ce Steve Jobs conducea Apple, el a condus viziunea, dar a pus directori de operare puternici în fiecare domeniu – hardware, software, design de produs, lanț de aprovizionare, producție – care și-au transpus viziunea și nerăbdarea în planuri, procese și proceduri .
Când fondatorii vizionari pleacă (moarte, concediere etc.), directorii operativi care le-au raportat cred că este rândul lor să conducă compania (adesea cu binecuvântarea fostului CEO). La Microsoft, Bill Gates l-a uns pe Steve Ballmer, iar la Apple Steve Jobs a spus clar că Tim Cook urma să fie succesorul său.
Odată ce sunt la conducere, unul dintre primele lucruri pe care le fac acești directori generali de operațiuni/execuție este să scape de haosul și turbulența din organizație. Directorii executivi de execuție apreciază stabilitatea, procesele și execuția repetabilă. Pe de o parte, este grozav pentru predictibilitate, dar deseori începe o spirală de moarte creativă – oamenii creativi încep să plece, iar alți executanți (fără talentul de inovare al vechiului lider) sunt puși în roluri mai seniori – angajând mai mulți oameni de proces, ceea ce în se dovedește a forța talentul creativ rămas. Această schimbare de cultură se răspândește de sus și ceea ce odată a simțit o companie cu misiunea de a schimba lumea se simte acum ca o altă slujbă .
Oricât de orientați spre proces sunt noii directori generali, ai impresia că unul dintre lucrurile pe care nu le iubesc și nu le conduc sunt produsele (uita-te la anunțurile Apple Watch și vezi cine demonstrează produsul).
Tim Cook conduce acum Apple timp de cinci ani, suficient pentru ca aceasta să fie compania lui, mai degrabă decât Steve Jobs. Paralela dintre Gates și Ballmer și Jobs și Cook este ciudată . Apple, sub conducerea lui Cook, și-a dublat veniturile la 200 de miliarde de dolari, dublând în același timp profitul și triplând suma de numerar pe care o are în bancă (acum un sfert de trilioane de dolari). iPhone-ul își continuă upgrade-urile anuale ale îmbunătățirilor incrementale. Cu toate acestea, în cinci ani, singurul lucru nou care a reușit să iasă pe ușă este Apple Watch. Cu 115.000 de angajați, Apple abia poate obține actualizări anuale pentru laptopurile și computerele desktop.
Dar lumea este pe cale să perturbe Apple în același mod în care Microsoft sub Ballmer s-a confruntat cu perturbări. Apple a stăpânit cu brio interfața cu utilizatorul și designul produsului pentru ca iPhone-ul să devină dominant. Dar Google și Amazon pariază că următorul val de produse de calcul va fi serviciile direcționate de inteligență artificială – aplicațiile și hardware-ul de conducere de inteligență automată.
Gândiți-vă la Amazon Alexa, Google Home și Asistentul direcționat prin recunoașterea vocii, care este alimentată de inteligența artificială inteligentă, conversațională - și cele mai multe dintre acestea vor fi o nouă clasă de dispozitive împrăștiate în casa dvs., nu doar pe telefon. Este posibil ca pariurile pe telefon ca platformă pentru IA conversațională să nu fie mâna câștigătoare.
Nu este că Apple nu are lucruri interesante în IA conversațională care se desfășoară în laboratoarele lor. La naiba, Siri a fost de fapt primul . Apple are, de asemenea, proiecte de mașini autonome, difuzoare bazate pe inteligență artificială, realitate augmentată și virtuală etc. în laboratoarele lor. Problema este că un CEO al lanțului de aprovizionare căruia îi lipsește pasiunea pentru produse și nu a formulat încă o viziune personală despre unde va merge Apple, nu este echipat pentru a face pariurile potrivite pentru a le aduce pe piață.
Provocări pentru Consiliul de Administrație
Dilema cu care se confruntă consiliile Microsoft, Apple sau orice consiliu de administrație cu privire la plecarea unui CEO inovator este strategică : mai vrem să fim o companie inovatoare, care își asumă riscuri? Sau ar trebui să ne concentrăm acum pe execuția activității noastre de bază, să ne reducem pariurile riscante și să maximizăm rentabilitatea pentru acționari.
Din punct de vedere tactic , această întrebare duce la întrebarea: Cauți un alt inovator din afară, promovezi unul dintre executori sau mergi mai adânc în organizație pentru a găsi un inovator?
Aici, sunt patru provocări. Steve Jobs și Bill Gates (și cealaltă icoană creativă a secolului 20 - Walt Disney) au împărtășit același punct orb: au sugerat directori de execuție drept succesori ai lor . Ei au confundat execuția de clasă mondială cu pasiunea pentru produs și clienți și cunoștințele pieței. Din perspectiva lui Gates, nu era nicio diferență între el și Ballmer și de la Jobs la Cook. Cu toate acestea, istoria ne-a arătat că supraviețuirea pe termen lung pe piețele care se schimbă rapid, cu siguranță nu este cazul.
A doua enigmă este că dacă Consiliul decide că compania are nevoie de un alt inovator la cârmă, aproape că poți garanta că cel mai bun executor – vicepreședintele numărul 2 și/sau 3 din companie – va pleca, simțind că merită postul. . Acum, Consiliul se confruntă nu numai că și-a pierdut CEO-ul, ci și cel mai bun dintre personalul executiv.
A treia provocare este că mulți CEO inovatori/vizionari au devenit parte a mărcii companiei . Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Acesta nu este un fenomen nou, gândiți-vă la icoane din secolul al XX- lea precum Walt Disney, Edward Land la Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca la Chrysler, Jack Welch la GE și Alfred Sloan la GM. Dar nu sunt doar o față externă a companiei, ci au fost adesea piatra de încercare pentru luarea deciziilor interne .
La ani de la dispariția unui CEO vizionar, companiile încă se întreabă „Ce ar fi făcut Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford?” mai degrabă decât să-și dea seama ce ar trebui să facă acum pe piața în schimbare.
În cele din urmă, a patra enigmă este că, pe măsură ce companiile devin mai mari și managementul cade pradă eronată că există doar pentru a maximiza rentabilitatea investiției pe termen scurt a acționarilor, companiile devin adverse față de risc . Companiile mari și consiliile lor de administrație trăiesc cu teama de a pierde ceea ce au petrecut ani de zile câștigând (clienți, cotă de piață, venituri, profituri.) Acest lucru poate funcționa pe piețe și tehnologii stabile. Dar astăzi foarte puține dintre acestea au rămas.
De ce un CEO de execuție ca succesor poate fi din ce în ce mai mult alegerea greșită
Într-un startup, Consiliul de administrație realizează că riscul este natura noilor întreprinderi și inovația este motivul pentru care acestea există . În prima zi, nu există clienți de pierdut, nici venituri și profituri de scăzut. În schimb, există totul de câștigat. În contrast, companiile mari sunt deseori motoare adverse față de risc - ele execută un model de afaceri repetabil și scalabil, care generează dividendele, veniturile și profiturile pe termen scurt pe care piața de valori le recompensează. Și o creștere a prețului acțiunilor devine motivul existenței.
Ironia este că, în secolul 21, cu cât vă țineți mai strâns de produsul/piețele actuale, cu atât mai probabil veți fi perturbat . (După cum este articulat în cartea clasică Clayton Christensen The Innovators Dilemma, în industriile cu tehnologia rapidă sau schimbările de piață, perturbarea nu poate fi ignorată.)
Din ce în ce mai mult, un CEO hands-on orientat pe produs/client și model de afaceri, cu o viziune antreprenorială a viitorului, poate fi diferența dintre dominația pe piață și Capitolul 11. În aceste industrii, perturbarea va crea oportunități care forțează deciziile „pariția companiei”. despre direcția produsului, piețe, prețuri, lanț de aprovizionare, operațiuni și reorganizarea necesară executării unui nou model de afaceri. La sfârșitul zilei, directorii executivi care supraviețuiesc îmbrățișează inovația, comunică o nouă viziune și construiesc management pentru a executa viziunea.
[Această postare a lui Steve Blank a apărut pentru prima dată pe site-ul oficial și a fost reprodusă cu permisiunea.]