Por qué el CEO de Apple, Tim Cook, es como el ex-CEO de Microsoft, Steve Ballmer
Publicado: 2017-06-16Por qué un CEO de ejecución como sucesor puede ser cada vez más la elección equivocada
Microsoft ingresó al siglo XXI como el proveedor de software dominante para cualquiera que interactuara con un dispositivo informático. 16 años después es solo otra compañía de software.
Después de dirigir Microsoft durante 25 años, Bill Gates entregó las riendas de la presidencia ejecutiva a Steve Ballmer en enero de 2000 . Ballmer pasó a dirigir Microsoft durante los siguientes 14 años. Si cree que el trabajo de un director ejecutivo es aumentar las ventas, entonces Ballmer hizo un trabajo espectacular. Triplicó las ventas de Microsoft a $78 mil millones y las ganancias se duplicaron con creces, de $9 mil millones a $22 mil millones. El lanzamiento de Xbox y Kinect, y las adquisiciones de Skype y Yammer ocurrieron en su turno. Si la junta de Microsoft estaba gestionando el crecimiento de los ingresos trimestre a trimestre o incluso año tras año, Ballmer era tan bueno como un CEO. Pero si el propósito de la empresa es la supervivencia a largo plazo, entonces se podría argumentar mucho mejor que fue un fracaso como director general, ya que optimizó las ganancias a corto plazo desperdiciando oportunidades a largo plazo.
Cómo perder el barco - cinco veces
A pesar del notable desempeño financiero de Microsoft, como CEO de Microsoft, Ballmer no entendió ni ejecutó las cinco tendencias tecnológicas más importantes del siglo XXI : en la búsqueda, perdiendo ante Google; en smartphones – perdiendo ante Apple; en sistemas operativos móviles – perdiendo ante Google/Apple; en los medios: perdiendo ante Apple/Netflix; y en la nube, perdiendo ante Amazon. Microsoft salió del siglo XX siendo dueño de más del 95% de los sistemas operativos que se ejecutaban en las computadoras (casi todos en las computadoras de escritorio).
Quince años y 2 mil millones de teléfonos inteligentes enviados en el siglo XXI y la participación del sistema operativo móvil de Microsoft es del 1% . Estos fallos no se produjeron en algunos mercados tangenciales: la búsqueda perdida, los dispositivos móviles y la nube estaban directamente a los que se dirigían los usuarios de Microsoft. Sin embargo, un CEO muy inteligente se perdió todo esto. ¿Por qué?
Ejecución y Organización de Negocios Principales
No era que Microsoft no tuviera ingenieros inteligentes trabajando en búsqueda, medios, dispositivos móviles y la nube. Tenían muchos de estos proyectos. El problema era que Ballmer organizó la empresa en torno a la ejecución de sus puntos fuertes actuales: los negocios de Windows y Office. Los proyectos que no estaban directamente relacionados con esas actividades nunca recibieron una atención y/o recursos de gestión serios.
Para que Microsoft haya abordado las áreas que se perdieron ( nube, música, dispositivos móviles, aplicaciones) habría requerido una transformación organizacional a una empresa de servicios . Los servicios (nube, anuncios, música) tienen un modelo de negocio muy diferente. Son difíciles de hacer en una empresa que se destaca en los productos.
Ballmer y Microsoft fracasaron porque el CEO era un ejecutor de clase mundial (un graduado de Harvard y un vendedor de clase mundial) de un modelo comercial existente que intentaba administrar en un mundo de cambios y disrupciones crecientes. Microsoft ejecutó extremadamente bien su modelo de negocios del siglo XX, pero se perdió los nuevos y más importantes. ¿El resultado? Grandes ganancias a corto plazo, pero las perspectivas a largo plazo para Microsoft son mucho menos convincentes.
En 2014, Microsoft finalmente anunció que Ballmer se retiraría y, a principios de 2014, Satya Nadella se hizo cargo. Nadella organizó a Microsoft en torno a los dispositivos móviles y la nube (Azure), liberó a los equipos de Office y Azure de Windows, eliminó el negocio de la telefonía y obtuvo un lanzamiento importante de Windows sin el trauma habitual y está trasladando a la empresa a la realidad aumentada y la IA conversacional. Si bien es probable que nunca recuperen el dominio del mercado que tuvieron en el siglo XX (su modelo de negocios continúa siendo extremadamente rentable), es probable que Nadella salvó a Microsoft de la irrelevancia.
¿Qué falta?
Los directores ejecutivos visionarios no son "solo" excelentes para garantizar la ejecución de clase mundial de un modelo comercial probado y exitoso, también son innovadores de clase mundial. Los directores ejecutivos visionarios se centran en el producto y el modelo de negocio y están extremadamente centrados en el cliente .
Los mejores son ágiles y saben cómo pivotar: realizar un cambio sustancial en el modelo de negocio mientras o antes de que su mercado haya cambiado. Los mejores dan forma a los mercados: saben cómo crear nuevos mercados al ver oportunidades antes que nadie . Siguen siendo empresarios.
Uno de los mejores ejemplos de un CEO visionario es Steve Jobs, quien transformó a Apple de una compañía de computadoras de nicho en la compañía más rentable del mundo. Entre 2001 y 2008, Jobs reinventó la empresa tres veces. Cada transformación, desde un nuevo canal de distribución de computadoras, Apple Stores hasta la disrupción del negocio de la música con iPod e iTunes en 2001; al iPhone en 2007; y la tienda de aplicaciones en 2008: impulsaron los ingresos y las ganancias a nuevas alturas
Estas no fueron solo transiciones de productos, sino transiciones radicales de modelos de negocios (nuevos canales, nuevos clientes y nuevos mercados) y un nuevo énfasis en diferentes partes de la organización (el diseño se volvió más importante que el hardware en sí mismo y los nuevos ejecutivos se volvieron más importantes que los actuales). ).
Los directores ejecutivos visionarios no necesitan que otra persona les haga una demostración de los productos clave de la empresa . Entienden profundamente los productos y tienen su propia visión coherente y consistente de dónde están hoy los modelos de industria/negocio y los clientes, y hacia dónde necesitan llevar a la empresa. Saben quiénes son sus clientes porque pasan tiempo hablando con ellos. Utilizan los comités de estrategia y el personal ejecutivo para obtener asesoramiento, pero ninguno de estos directores ejecutivos pivota por comité.
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¿Por qué Tim Cook es el nuevo Steve Ballmer?
Y eso nos lleva a Apple, Tim Cook y la junta directiva de Apple.
Una de las fortalezas de los directores ejecutivos visionarios y carismáticos exitosos es que construyen un personal ejecutivo de ejecutivos operativos de clase mundial (e inconscientemente expulsan a cualquier innovador de clase mundial de sus subordinados directos). El problema está en una empresa impulsada por un CEO visionario, solo hay un visionario. Este tipo de CEO se rodea de ejecutores extremadamente competentes, pero no de innovadores disruptivos. Mientras Steve Jobs dirigía Apple, impulsó la visión, pero colocó fuertes ejecutivos operativos en cada dominio (hardware, software, diseño de productos, cadena de suministro, fabricación) que tradujeron su visión e impaciencia en planes, procesos y procedimientos .
Cuando los fundadores visionarios se van (muerte, despido, etc.), los ejecutivos operativos que les reportaban creen que es su turno de dirigir la empresa (a menudo con la bendición del ex CEO). En Microsoft, Bill Gates ungió a Steve Ballmer, y en Apple Steve Jobs dejó claro que Tim Cook sería su sucesor.
Una vez a cargo, una de las primeras cosas que hacen estos directores ejecutivos de operaciones/ejecución es deshacerse del caos y la turbulencia en la organización. Los directores ejecutivos de ejecución valoran la estabilidad, el proceso y la ejecución repetible. Por un lado, eso es excelente para la previsibilidad, pero a menudo inicia una espiral de muerte creativa: las personas creativas comienzan a irse y otros ejecutores (sin el talento de innovación del antiguo líder) se asignan a roles más importantes: contratan a más personas de proceso, que en a su vez obliga a salir el talento creativo restante. Este cambio de cultura se propaga desde arriba y lo que una vez se sintió como una empresa con la misión de cambiar el mundo, ahora se siente como otro trabajo .
A pesar de lo orientados al proceso que son los nuevos directores ejecutivos, se tiene la sensación de que una de las cosas que no aman y que no impulsan son los productos (vea los anuncios de Apple Watch y vea quién demuestra el producto).
Tim Cook ha estado al frente de Apple durante cinco años, tiempo suficiente para que esta sea su empresa en lugar de Steve Jobs”. El paralelo entre Gates y Ballmer y Jobs y Cook es inquietante . Apple bajo Cook ha duplicado sus ingresos a $ 200 mil millones mientras duplica las ganancias y triplica la cantidad de efectivo que tiene en el banco (ahora un cuarto de billón de dólares). El iPhone continúa con sus actualizaciones anuales de mejoras incrementales. Sin embargo, en cinco años, lo único nuevo que logró salir a la luz es el Apple Watch. Con 115,000 empleados, Apple apenas puede obtener actualizaciones anuales para sus computadoras portátiles y de escritorio.
Pero el mundo está a punto de trastornar a Apple de la misma manera que Microsoft enfrentó la disrupción bajo Ballmer. Apple dominó brillantemente la interfaz de usuario y el diseño de productos para impulsar el iPhone al dominio. Pero Google y Amazon están apostando a que la próxima ola de productos informáticos serán servicios dirigidos por IA: aplicaciones y hardware de conducción de inteligencia artificial.
Piense en Amazon Alexa, Google Home y Assistant dirigidos por reconocimiento de voz que funcionan con inteligencia artificial inteligente conversacional, y la mayoría de estos serán una nueva clase de dispositivos repartidos por su casa, no solo en su teléfono. Es posible que apostar por el teléfono como plataforma para la IA conversacional no sea la mano ganadora.
No es que Apple no tenga cosas emocionantes en IA conversacional en sus laboratorios. Diablos, Siri fue en realidad el primero . Apple también tiene proyectos de automóviles autónomos, altavoces basados en IA, realidad aumentada y virtual, etc. en sus laboratorios. El problema es que un CEO de la cadena de suministro que carece de pasión por los productos y aún tiene que articular una visión personal de hacia dónde irá Apple no está bien equipado para hacer las apuestas correctas de organización, modelo comercial y producto para llevarlos al mercado.
Desafíos para la Junta Directiva
El dilema al que se enfrentan los directorios de Microsoft, Apple o cualquier directorio ante la partida de un director general innovador es estratégico : ¿seguimos queriendo ser una empresa innovadora y que asume riesgos? ¿O deberíamos centrarnos ahora en la ejecución de nuestro negocio principal, reducir nuestras apuestas arriesgadas y maximizar el rendimiento para los accionistas?
Tácticamente , esa pregunta resulta en preguntar: ¿Se busca otro innovador de afuera, se promueve a uno de los ejecutores o se profundiza en la organización para encontrar un innovador?
Aquí, establece cuatro desafíos. Steve Jobs y Bill Gates (y el otro ícono creativo del siglo XX, Walt Disney) compartían el mismo punto ciego: sugirieron ejecutivos de ejecución como sus sucesores . Confundieron la ejecución de clase mundial con la pasión por el producto y los clientes, y el conocimiento del mercado. Desde la perspectiva de Gates no había diferencia entre él y Ballmer y entre Jobs y Cook. Sin embargo, la historia nos ha demostrado que la supervivencia a largo plazo en mercados que cambian rápidamente definitivamente no es así.
El segundo enigma es que si la Junta decide que la empresa necesita otro innovador al mando, casi se puede garantizar que el mejor ejecutor, el vicepresidente número 2 y/o 3 de la empresa, se irá, sintiendo que se merecía el puesto. . Ahora, la Junta se enfrenta no solo a la pérdida de su CEO, sino también a lo mejor del personal ejecutivo.
El tercer desafío es que muchos directores ejecutivos innovadores/visionarios se han convertido en parte de la marca de la empresa . Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Este no es un fenómeno nuevo, piense en íconos del siglo XX como Walt Disney, Edward Land en Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca en Chrysler, Jack Welch en GE y Alfred Sloan en GM. Pero no son solo una cara externa de la empresa, a menudo fueron la piedra de toque para la toma de decisiones internas .
Años después de la partida de un CEO visionario, las empresas todavía se preguntan "¿Qué habrían hecho Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford?" en lugar de averiguar qué deberían estar haciendo ahora en el mercado cambiante.
Finalmente, el cuarto enigma es que a medida que las empresas crecen y la gerencia cae presa de la falacia de que solo existe para maximizar el retorno de la inversión a corto plazo para los accionistas, las empresas se vuelven aversas al riesgo. Las grandes empresas y sus directorios viven con el temor de perder lo que ganaron durante años (clientes, participación de mercado, ingresos, ganancias). Esto puede funcionar en mercados y tecnologías estables. Pero hoy quedan muy pocos de esos.
Por qué un CEO de ejecución como sucesor puede ser cada vez más la elección equivocada
En una startup, la junta directiva se da cuenta de que el riesgo es la naturaleza de los nuevos emprendimientos y la innovación es la razón por la que existen . El primer día, no hay clientes que perder, ni ingresos ni ganancias que disminuir. En cambio, hay todo para ganar. Por el contrario, las grandes empresas suelen ser motores reacios al riesgo : están ejecutando un modelo de negocio repetible y escalable que produce dividendos, ingresos y beneficios a corto plazo que recompensa el mercado de valores. Y el aumento del precio de las acciones se convierte en la razón de existir.
La ironía es que en el siglo XXI, cuanto más se aferre a sus productos/mercados actuales, más probabilidades tendrá de verse afectado . (Como se articula en el libro clásico de Clayton Christensen The Innovators Dilemma, en industrias con tecnología rápida o cambios de mercado, la disrupción no puede ser ignorada).
Cada vez más, un CEO centrado en el producto/cliente y el modelo de negocio con una visión empresarial del futuro puede ser la diferencia entre el dominio del mercado y el Capítulo 11. En estas industrias, la disrupción creará oportunidades que obligarán a tomar decisiones de “apostar por la empresa”. sobre la dirección del producto, los mercados, la fijación de precios, la cadena de suministro, las operaciones y la reorganización necesaria para ejecutar un nuevo modelo de negocio. Al final del día, los directores ejecutivos que sobreviven adoptan la innovación, comunican una nueva visión y crean una gestión para ejecutar la visión.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]