Zomato のインドにおける食品配達のユニット エコノミクス
公開: 2016-06-04以前の投稿で、オンライン食品注文ビジネスから学んだことと、これまでコンテンツ中心のビジネスであったにもかかわらず、過去 1 年間に Zomato でトランザクションの DNA をどのように構築したかについて話しました。 この投稿では、インドでのオンライン注文ビジネスのユニット エコノミクスと、将来の状況を拡大して見ていきます。
先に進む前に、1 日のさまざまな時間帯や曜日で注文量がどのように積み重なっていくかを見てみましょう。
ユニットエコノミクスを毎月見ています。 さて、日曜日のピーク時のボリュームを切り取ると、その 4 時間のユニット エコノミクスは明らかに非常に優れています。 しかし、取引の秘訣は、ユニット エコノミクスを 1 か月または 1 週間全体にわたって機能させることです。これには、複数の山と谷が含まれます。
5 月には合計 750,000 件の注文を処理し、月平均 30% の成長を続けています。 私たちはオンライン注文ビジネスを持続可能な方法で成長させ、高い平均注文額に焦点を当て、意識的に割引ルートを避け、優れたカスタマー エクスペリエンスをすべての中核に据えています。
先月の約 75 万件の注文のうち、注文の 80% はレストラン自身によって処理されました (配達は行っていません)。これらをタイプ A 注文と呼んでいます。 注文の 20% は、ラストマイル ロジスティクス パートナーを通じて当社が履行しました。これらをタイプ B 注文と呼んでいます。 読み進めるときは、この命名法を念頭に置いてください。 このブログ投稿では、タイプ A とタイプ B の注文を別々に分析しています。
これが私たちにとってすべてが積み重なる方法です。
tldr; ユニットエコノミクスのバージョンは、以下のチャートにあります (すべての数字は INR です):
注: 数日前のアナリスト コールで、タイプ B の注文の注文あたりの損失は 2 ルピーであると述べていました。これは、先週まで、受け取ったすべての注文の合計処理/サポート コストを平均化していたためです。 ただし、現在、タイプ A とタイプ B の注文の処理/サポート コストを個別に計算し始めており、タイプ B の注文の注文あたりの損失は Rs 9.1 であることがわかりました。
これらの各数値の背後にある考え方と、これらの計算方法について詳しく知りたい場合は、読み進めてください。
平均注文額 (AOV)
AOV (平均チケット サイズまたはバスケット サイズとも呼ばれます) は、一定期間の注文の平均値です。 AOV は、見方によって、割引前または割引後になります。 そうは言っても、割引後のAOVを考慮する場合にのみ、構築しているビジネスの真の価値を測定できます. ディスカウントで獲得した顧客は、ほとんどの場合、ディスカウントを求める人であり、それを長期的なユニット エコノミクスに組み込むことは、自分自身に正直ではないことを意味します。
当社の AOV (割引を検討するすべての可能な方法を掲載) は、タイプ A の注文で 480 ルピー、タイプ B の注文で 375 ルピーです。
Zomato 自体はあまり割引を行いません。 私たちの注文の 2% 未満が私たちによって割引されますが、注文の 27% はレストラン自体によって割引されます。 レストランが何かを割引するとき、私たちはそれを割引とは呼ばず、「価格設定」と呼びます。 航空会社やホテルの価格と同じように、レストランは Zomato for Business アプリ (レビュー通知などに頻繁に使用) を使用して、Zomato 自体の割引をプッシュして需要を促進するためです。
このリアルタイムの価格設定でさえ、Zomato の平均注文額に組み込まれています。 事実上、平均注文額について自分自身に正直である場合、この公式が成り立ちます (そして成り立つはずです)。
(平均注文額) * (注文数) = (プラットフォーム上で実際に取引された合計金額)
テイクレート/コミッション/粗利益
これは、レストランが当社のオンライン注文サービスを通じて配達注文を行うために当社に支払う合計請求額のパーセンテージです。 ネットワーク上のほとんどのレストランでは、手数料率が変動します。 コミッション率は、顧客が評価した各注文の配送エクスペリエンスによって異なります。エクスペリエンスが優れているほど、コミッションは低くなります。 一律の手数料率を請求することに対してこれを行うのは直感に反するように思えるかもしれませんが、レストランがより良い体験を提供するようにインセンティブを与え、より良い顧客維持につながります.
私たちにとって、これはタイプ A の注文の直近の月の平均で 8.2%、タイプ B の注文の場合は 18.2% です (これには配送のための追加の 10% が含まれます)。
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これがこれの計算です。
タイプ A 注文、手数料 – AOV * テイク レート = Rs 480 * 8.2% = ~Rs 40
タイプ B 注文、手数料 – AOV * テイク レート = Rs 375 * (8.2% + 10%) = ~Rs 68
これは、タイプ A の注文では 40 ルピー、タイプ B の注文では 68 ルピーで遊べることを意味します。 これは、各注文の平均粗利益です。
タイプ A の注文の場合、支払いゲートウェイ料金、注文処理料金、サポート費用を含む合計注文処理費用が、注文ごとに Rs 40 未満であることを確認する必要があります。
タイプ B の注文の場合、注文ごとに発生する追加費用である配送費用が発生します。注文処理費用と配送費用の合計が 68 ルピー未満であることを確認する必要があります。
さて、配送費用について話しましょう。
配送料
タイプ B の注文にのみ適用されます。これは、1 つの注文を配送するために発生する費用です。 これは総費用です。つまり、配達スタッフの給与、彼らが使用する機器と車両、およびトレーニングと管理の費用が含まれます。 注文ごとに平均 50 ルピーを配達パートナーに支払います (詳細は後述)。
ただし、配達パートナーが私たちから受け取った注文を処理するには、62 ルピーの費用がかかります。 ここで注意すべき重要な点 - 私たちのビジネスは非常に急成長を遂げていますが、配送パートナー (配達業者とグラブ) は比較的費用効率の高い方法で仕事をすることができます。注文はピークではありません）。 したがって、Rs 62 はすでに非常に優れています。 改善の余地はあります。私たちは共同で予測技術に取り組んでおり、配送担当者のルート計画を改善して、このコストを注文ごとに約 50 ルピーまで下げることができます。
注意すべきもう 1 つの重要なポイント – Rs 50 は最終的に、食品の注文が少ない時間帯に配達担当者を忙しくさせておくことができる場合にのみ可能になります (これは、e コマースや食料品を提供することによって行われます)。 ああ、ちなみに、この計算には、非常に高い離職率のために非常に高い配達員の採用コストが考慮されていません.
私たちは、ビジネスのこの部分を成長させるために私たちと協力してくれる配達パートナーに感謝しています. これを自分たちでやるとしたら (何度もやりたい衝動に駆られてきました)、会社全体のユニット エコノミクスを一気に台無しにしてしまうことになります。 ビジネスのとがった性質のため、配送費用は配送ごとに最大Rs 105になります. もちろん、一部の密集した地域では、ピーク時に、これははるかに低くなる可能性があります. しかし、1 か月以上、あなたがサービスを提供しているすべての市場で、それはまったく意味がなく、可能な方法で回復するとは想像もできないほど多くのお金を失うことになります。
また、次の注文処理とサポートのコストについてはまだ検討していません。
処理とサポートのコスト
処理コストには、新しい注文をレストランに自動的に送信するときに発生する電話会社のデータ料金が含まれます。 ただし、レストランの端にあるデバイスの信号が悪い場合があり、注文を処理するために SOS 呼び出しを行う必要があります。 私たちのネットワークは 95% の自動化を実現するように設計されていますが、レストランの敷地内でのデータ/バッテリーの問題により、80% の自動化で終了します。 明らかに、自動化は、注文を中継するために電話をかけるよりもはるかに安価で、簡単で、迅速です.
次に、何か問題が発生した場合に発生するサポート コストがあり、顧客がサポート チームに問題を提起します。
タイプ A の注文の場合は、顧客とレストランの間の双方向の会話のみを処理します。 タイプ B の注文の場合、お客様、レストラン、配送パートナーの配達担当者の 3 者間でやり取りを行います。
タイプ A 注文の処理とサポートの合計費用は、注文ごとに 18.4 ルピーになります。 タイプ B の注文の場合、合計で 27.4 ルピーになります (主に、サポート エージェントの時間と料金がコスト スタックに追加される 3 方向通話のため)。 三つ巴が常に良いとは限りません。
6 か月前、当社のサポート費用は注文ごとに約 50 ルピーでした。自動化と何百もの細かい改善を行うことで、これを現在のレベルまで下げることができました。 このコストを引き下げる特効薬はありません。このコストを少しずつ減らしていく必要があります。 そしてそれこそが、このビジネスを刺激的で終わりのないものにしている理由です。 注文ごとにルピーを節約すると、ユニットエコノミクスは以前よりもはるかに良くなり始めます.
この費用に含まれるもう 1 つのことは、レストランが個別に負担しない支払いゲートウェイ料金です (現在、すべての注文の 35% がオンラインで支払われています)。 Zomato でオンライン決済を受け入れるレストランの数は、過去 6 か月で大幅に増加しました。 顧客にとってよりスムーズな製品体験に加えて、現金回収に関連するコストを大幅に削減し、窃盗を防止します。これは、たとえ所有していたとしても、大規模な配送車両では制御が非常に困難です.
今は亡き地元の食料品スタートアップの創設者は、配達員の手による現金の盗難により、純収益全体が一掃されたと私に語ったことがあります。 興味深いことに、彼はユニット エコノミクスを計算する際にそれを考慮に入れておらず、これらのコストを「その他」の企業間接費の項目に追加していました。
純貢献利益
純貢献利益 = (AOV * テイクレート – 配送コスト – 処理コスト)
これは、ビジネスの全体的な収益性に貢献するものであり、時間の経過とともに、ビジネスの固定費を相殺する必要があります。
顧客獲得コスト (CAC)
これがマーケティング費用です。 これは、単位経済学や固定費を超えています。 どのくらいの CAC が発生するかは、トランザクション ファネルに各顧客を獲得するためにどれだけの金額を費やす意思があるか、およびどのようなペースであるかによって異なります。
インドの CAC と LTV (顧客の生涯価値) の比率は非常に悪いです。 一部の企業は、1,200 ルピーもの高額で取引ユーザーを獲得しています。なぜそんなに高いのでしょうか? 顧客獲得のための割引に加えて、さまざまなマーケティングチャネルに非常に高い価格を支払っています。
また、ほとんどの e コマース/トランザクション ビジネスは、トラフィックの問題を抱えています。 彼らは、顧客を再エンゲージするために多額の資本を費やす必要があります。つまり、顧客をプラットフォーム上で再び取引させる必要があります。 ちなみに、Priceline グループは昨年、オンライン マーケティングに 28 億ドルを費やし、Amazon は 38 億ドルを費やしました。 顧客が別の目的 (コンテンツ、レビュー、写真、共有など) でプラットフォームにアクセスし、自然にトランザクション フローに移行しない限り、コマース プラットフォームの再エンゲージメント率を高めることは非常に困難です。 インドだけで月間 850 万件のユニーク広告を掲載している Zomato のクラシファイド広告ビジネスは、まさにそのためです。 そして今のところ、私たちに注文しているのは 3% 未満です。 マーケティングに多額の $$$ を支払うことを考える前に、大きく成長する余地があります。
固定費
営業チーム、エンジニアリング チーム、分析およびビジネス チーム。 ここに十分な人員が配置されている場合、このコストは時間の経過とともにほぼ変わりません。 時間が経つにつれて、純貢献利益の合計は固定費よりも大きくなるはずです。これにより、…
利益。
これは 2015 年には説明が必要だったかもしれません。