Zomato 在印度的食品配送单位经济学
已发表: 2016-06-04在之前的文章中，我们谈到了我们的在线食品订购业务教会了我们什么，以及我们如何在 Zomato 过去一年中建立交易 DNA，尽管迄今为止我们一直是一个以内容为中心的业务。 在这篇文章中，我们将放大并查看我们在印度的在线订购业务的单位经济学，以及未来情况如何。
在我们继续之前，让我们向您展示订单量在一天中的不同时间和一周中的几天是如何堆积的。
我们每月查看我们的单位经济学。 现在，如果你剔除周日的高峰时段，这四个小时显然具有非常好的单位经济效益。 但交易的诀窍是让你的单位经济学在整个月/周内工作，这会导致多个高峰和低谷。
5 月份，我们共处理了约 750,000 份订单，继续以平均 30% 的环比增长。 我们以可持续的方式发展我们的在线订购业务，专注于高平均订单价值，有意识地避免打折路线，并将出色的客户体验置于一切的核心。
在上个月的约 75 万份订单中，80% 的订单由餐厅自己完成（我们不为他们送货）——我们称这些订单为 A 类订单。 我们通过最后一英里的物流合作伙伴完成了 20% 的订单——我们称之为 B 类订单。 继续阅读时请牢记此命名法； 这篇博文分别分析了 A 类和 B 类订单。
这就是我们的一切。
tldr; 单位经济学的版本如下图所示（所有数字均为印度卢比）：
注意：在几天前的分析师电话会议中，我们曾说过 B 类订单的每笔订单损失为 2 卢比。这是因为直到上周，我们习惯于对所有已收到订单的总处理/支持成本进行平均。 但是，现在我们已经开始分别计算 A 类和 B 类订单的处理/支持成本，B 类订单的每个订单损失为 9.1 卢比
如果您想了解更多关于每个数字背后的想法，以及这些数字是如何计算的，请继续阅读。
平均订单价值 (AOV)
AOV（有时也称为平均单张大小或篮子大小）是一段时间内订单的平均值。 AOV 可以是折扣前的，也可以是折扣后的，这取决于您如何看待它。 话虽如此，如果您考虑 AOV 贴现后，您只能衡量您正在建立的业务的实际价值。 通过折扣获得的客户几乎总是寻求折扣，而没有将其纳入您的长期单位经济意味着您对自己不诚实。
我们的 AOV（发布考虑折扣的所有可能方式）对于 A 类订单为 480 卢比，对于 B 类订单为 375 卢比。
Zomato 本身并没有做太多的折扣。 不到 2% 的订单由我们打折，而 27% 的订单由餐厅自己打折。 当餐馆打折时，我们不称之为打折，我们称之为“定价”。 就像航空公司或酒店价格一样，因为餐厅使用 Zomato for Business 应用程序（他们经常使用它来进行评论通知等）来推动 Zomato 本身的折扣以推动需求。
甚至这种实时定价也包含在 Zomato 的平均订单价值中。 实际上，如果您对自己的平均订单价值诚实，那么这个公式是正确的（并且应该是正确的）——
（平均订单价值）*（订单数量）=（平台上实际交易的总金额）
收取率/佣金/毛利率
这是餐厅通过我们的在线订购服务为他们带来送货订单而支付给我们的总账单金额的百分比。 我们网络上的大多数餐厅都有可变的佣金率； 佣金率取决于客户评价的每个订单的交付体验——体验越好，佣金越低。 虽然与收取固定佣金率相比，这样做似乎违反直觉，但它激励餐厅提供更好的体验，从而更好地保留客户。
对我们来说，最近一个月的 A 类订单平均为 8.2%，B 类订单为 18.2%（其中包括额外的 10% 用于交付）。
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这是这个的数学。
A 类订单，佣金 – AOV * Take Rate = Rs 480 * 8.2% = ~Rs 40
B 类订单，佣金 – AOV * Take Rate = Rs 375 * (8.2% + 10%) = ~Rs 68
这意味着我们有 40 卢比可用于 A 类订单，68 卢比可用于 B 类订单。 这是我们每个订单的平均毛利率。
对于 A 类订单，我们需要确保每个订单的总订单处理成本（包括支付网关费、订单处理费、支持成本）低于 40 卢比。
对于 B 类订单，我们会为每个订单产生额外的费用，即运费，我们需要确保订单处理费用和运费的总和低于 68 卢比。
现在，让我们谈谈交付成本。
运输成本
仅适用于我们的 B 类订单，这是交付单个订单所产生的成本。 这是一项加载成本，这意味着它包括送货人员的工资、他们使用的设备和车辆，以及培训和管理成本。 我们平均每笔订单向我们的送货合作伙伴支付 50 卢比（稍后会详细介绍）。
但是，我们的送货合作伙伴需要 62 卢比才能完成他们从我们这里收到的订单。 这里需要注意的重要一点 - 尽管我们的业务非常繁忙，但我们的送货合作伙伴（Delhivery 和 Grab）能够以相对具有成本效益的方式工作，因为他们可以在我们的经济困难时期（当食物订购还没有达到顶峰）。 所以 62 卢比已经非常好。 有改进的空间，我们正在共同研究预测技术，以便为送货人员更好地规划路线，这样每个订单的成本可以降低到 50 卢比左右。
另一个需要注意的重点——50 卢比最终只有在你能够让送货人员在非食品订单期间保持忙碌（他们通过为电子商务和杂货店提供服务）的情况下才能实现。 哦，顺便说一句，这个数学并没有考虑到送货人员的高昂招聘成本，因为流失率很高。
我们感谢我们的交付合作伙伴与我们合作发展这部分业务。 如果我们自己这样做（而且我们有多次这样做的冲动），我们最终会一口气毁掉整个公司的单位经济。 由于业务的尖峰性质，每次交付的交付成本约为 105 卢比。 当然，在一些人口稠密的地区，在高峰时段，这个值可能要低得多。 但是在一个多月的时间里，在你服务的所有市场上，这根本没有意义，而且你会损失的钱比你想象的要多得多。
我们还没有涉及到订单处理和支持成本，这是下一个。
处理和支持成本
处理成本包括我们自动将新订单传输到餐厅时产生的电信数据费。 但是，有时餐厅端的设备信号不好，我们必须向他们拨打 SOS 电话才能处理订单。 我们的网络旨在实现 95% 的自动化，但由于餐厅场所的数据/电池问题，最终实现了 80% 的自动化。 显然，自动化比打电话转达订单更便宜、更容易、更快捷。
然后是支持成本，这是我们在出现问题时产生的成本，客户向我们的支持团队提出问题。
对于 A 类订单，我们只处理客户和餐厅之间的双向对话。 对于 B 类订单，我们需要进行三方面的对话——客户、餐厅和送货合作伙伴在路上的人。
我们对 A 类订单的总处理和支持成本总计为每个订单 18.4 卢比。 对于 B 类订单，它加起来高达 27.4 卢比（主要是因为三向呼叫，这增加了更多的支持代理时间和成本堆栈的关税）。 三通并不总是一件好事。
六个月前，我们的支持成本约为每个订单 50 卢比——我们已经设法通过自动化将其降低到目前的水平，并进行了数百次微改进。 没有什么灵丹妙药可以降低这个成本——你必须一点一点地减少这个成本。 这就是使这项业务令人兴奋和永无止境的原因。 每个订单节省一卢比，单位经济开始看起来比以前好得多。
这笔费用还包括支付网关费用，该费用不由餐厅单独承担（我们所有订单的 35% 现在在线支付）。 在过去六个月中，接受 Zomato 在线支付的餐厅数量急剧增加。 除了为客户提供更流畅的产品体验外，它还显着降低了与现金收款相关的成本，并防止盗窃——即使您拥有庞大的交付车队，这也是很难控制的。
一家现已倒闭的本地杂货初创公司的创始人曾经告诉我，由于送货人员盗窃现金，他们的全部净收入都被抹去了。 有趣的是，他在计算单位经济学时并没有考虑到这一点，而是将这些成本添加到“杂项”的公司间接费用项目中。
净贡献保证金
净贡献边际 = (AOV * Take Rate - Delivery Cost - Processing Cost)
这有助于提高企业的整体盈利能力，并且必须随着时间的推移抵消企业的固定成本。
获客成本 (CAC)
这就是营销成本。 这超出了单位经济和固定成本。 你产生多少 CAC，取决于你愿意花多少钱来吸引每个客户进入你的交易漏斗，以及以什么速度。
印度的 CAC 与 LTV（客户的生命周期价值）比率非常糟糕。 一些公司甚至以高达 1200 卢比的价格获得交易用户。为什么这么高？ 除了获取客户的折扣外，我们还向各种营销渠道支付了极高的价格。
此外，大多数电子商务/交易业务都存在流量问题。 他们需要花费大量资金来重新吸引客户，即让他们再次在平台上进行交易。 在这方面，Priceline 集团去年在在线营销上花费了 28 亿美元，亚马逊花费了 38 亿美元。 除非客户访问平台以获取其他内容（例如内容、评论、照片和分享），然后自然而然地进入交易流程，否则很难推动商业平台的高重新参与率。 这正是 Zomato 让我们轻松的原因——我们的分类广告业务，仅在印度，我们每月就有 850 万个独立用户。 到目前为止，只有不到 3% 的人向我们订购。 在我们考虑为营销支付大笔费用之前，还有很大的增长空间。
固定成本
销售团队、工程团队、分析和业务团队。 如果您在这里配备足够的人员，那么随着时间的推移，这笔费用将基本保持不变。 随着时间的推移，总的净边际贡献应该超过固定成本，这会给你……
利润。
这可能需要在 2015 年进行解释。现在不需要了。