Zomato's Unit Economics for Food Delivery in Indien
Veröffentlicht: 2016-06-04In früheren Beiträgen haben wir darüber gesprochen, was uns unser Online-Lebensmittelbestellgeschäft beigebracht hat und wie wir im vergangenen Jahr die Transaktions-DNA bei Zomato aufgebaut haben, obwohl wir bisher ein inhaltsorientiertes Geschäft waren. In diesem Beitrag werden wir näher heranzoomen und uns die Einheitsökonomie unseres Online-Bestellgeschäfts in Indien ansehen und wie die Dinge für uns in der Zukunft aussehen.
Bevor wir fortfahren, lassen Sie uns Ihnen zeigen, wie sich das Bestellvolumen zu verschiedenen Tageszeiten und Wochentagen entwickelt.
Wir prüfen unsere Geräteökonomie monatlich. Wenn Sie nun das Spitzenvolumen am Sonntag herausschneiden, haben diese vier Stunden offensichtlich eine außerordentlich gute Einheitsökonomie. Aber der Trick des Handels besteht darin, dass Ihre Einheitsökonomie über einen ganzen Monat/eine ganze Woche funktioniert, was mehrere Höhen und Tiefen berücksichtigt.
Im Monat Mai haben wir insgesamt ~750.000 Bestellungen verarbeitet und sind weiterhin monatlich um durchschnittlich 30 % gewachsen. Wir haben unser Online-Bestellgeschäft nachhaltig ausgebaut, indem wir uns auf hohe durchschnittliche Bestellwerte konzentriert, den Weg der Rabattierung bewusst vermieden und ein großartiges Kundenerlebnis in den Mittelpunkt von allem gestellt haben.
Von den ~750.000 Bestellungen im letzten Monat wurden 80 % der Bestellungen von Restaurants selbst ausgeführt (wobei wir die Lieferung nicht für sie übernehmen) – wir nennen das Typ-A-Bestellungen. 20 % der Bestellungen wurden von uns über unsere Last-Mile-Logistikpartner ausgeführt – wir nennen diese Bestellungen vom Typ B. Behalten Sie diese Nomenklatur im Hinterkopf, wenn Sie weiterlesen; In diesem Blogpost werden Bestellungen vom Typ A und Typ B separat analysiert.
So stapelt sich alles für uns.
Der tldr; Version der Einheitsökonomie ist in dieser Tabelle unten (alle Zahlen in INR):
Hinweis: In einem Analystengespräch vor ein paar Tagen hatten wir gesagt, dass der Verlust pro Bestellung für Typ-B-Bestellungen Rs 2 betrug. Das lag daran, dass wir bis letzte Woche unsere gesamten Bearbeitungs-/Supportkosten über alle eingegangenen Bestellungen gemittelt haben. Jetzt haben wir jedoch damit begonnen, die Bearbeitungs-/Supportkosten für Bestellungen vom Typ A und Typ B separat zu berechnen, und der Verlust pro Bestellung für Bestellungen vom Typ B beläuft sich auf Rs 9,1
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was hinter diesen Zahlen steckt und wie sie berechnet werden, lesen Sie bitte weiter.
Durchschnittlicher Bestellwert (AOV)
AOV (manchmal auch als durchschnittliche Ticketgröße oder Korbgröße bezeichnet) ist der durchschnittliche Wert einer Bestellung während eines bestimmten Zeitraums. AOV kann Pre-Rabatt oder Post-Rabatt sein, je nachdem, wie Sie es betrachten. Allerdings können Sie den wahren Wert des Geschäfts, das Sie aufbauen, nur einschätzen, wenn Sie den AOV-Nachrabatt berücksichtigen. Kunden, die durch Rabatte gewonnen werden, sind fast immer Rabattsuchende, und wenn Sie dies nicht in Ihre langfristige Einheitsökonomie einbauen, bedeutet dies, dass Sie sich selbst gegenüber nicht ehrlich sind.
Unsere AOVs (alle möglichen Möglichkeiten, Rabatte in Betracht zu ziehen) sind Rs 480 für Bestellungen des Typs A und Rs 375 für Bestellungen des Typs B.
Zomato selbst macht nicht viel Rabatt. Weniger als 2 % unserer Bestellungen werden von uns rabattiert, während 27 % unserer Bestellungen von den Restaurants selbst rabattiert werden. Wenn Restaurants etwas rabattieren, nennen wir es nicht Rabatt, sondern „Preisgestaltung“. Genau wie Fluggesellschaften oder Hotelpreise, weil Restaurants selbst Rabatte auf Zomato geben, um die Nachfrage zu steigern, indem sie die Zomato for Business-App verwenden (die sie häufig für Bewertungsbenachrichtigungen usw. verwenden).
Sogar diese Echtzeitpreise sind in die durchschnittlichen Bestellwerte für Zomato integriert. Tatsächlich ist diese Formel das, was wahr ist (und wahr sein sollte), wenn Sie ehrlich zu sich selbst über Ihre durchschnittlichen Bestellwerte sind –
(durchschnittlicher Bestellwert) * (Anzahl der Bestellungen) = (Gesamtbetrag des auf der Plattform umgesetzten Echtgeldes)
Take-Rate/Provision/Bruttomarge
Dies ist der Prozentsatz des Gesamtrechnungsbetrags, den uns das Restaurant für die Zustellung der Lieferaufträge über unseren Online-Bestellservice zahlt. Wir haben einen variablen Provisionssatz für die meisten Restaurants in unserem Netzwerk; Der Provisionssatz hängt von der vom Kunden bewerteten Liefererfahrung für jede Bestellung ab – je besser die Erfahrung, desto niedriger die Provision. Auch wenn es nicht intuitiv erscheinen mag, dies im Gegensatz zur Erhebung einer pauschalen Provisionsrate zu tun, gibt es den Restaurants einen Anreiz, bessere Erfahrungen zu bieten, was zu einer besseren Kundenbindung führt.
Für uns bedeutet dies im letzten Monat durchschnittlich 8,2 % für Bestellungen des Typs A und 18,2 % für Bestellungen des Typs B (einschließlich zusätzlicher 10 % für die Lieferung).
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Hier ist die Mathematik dafür.
Aufträge vom Typ A, Provision – AOV * Take Rate = Rs 480 * 8,2 % = ~Rs 40
Aufträge vom Typ B, Provision – AOV * Take Rate = Rs 375 * (8,2 % + 10 %) = ~Rs 68
Das bedeutet, dass wir Rs 40 zum Spielen für Aufträge vom Typ A und Rs 68 zum Spielen für Aufträge vom Typ B haben. Das ist im Durchschnitt unsere Bruttomarge bei jeder Bestellung.
Bei Bestellungen des Typs A müssen wir sicherstellen, dass die Gesamtkosten für die Auftragsbearbeitung – einschließlich Payment Gateway-Gebühr, Auftragsbearbeitungsgebühr, Supportkosten – weniger als Rs 40 pro Bestellung betragen.
Für Bestellungen des Typs B fallen pro Bestellung zusätzliche Kosten an, nämlich die Versandkosten, und wir müssen sicherstellen, dass die Summe der Auftragsbearbeitungskosten und der Versandkosten weniger als 68 Rs beträgt.
Lassen Sie uns nun über die Lieferkosten sprechen.
Versandkosten
Gilt für uns nur für Bestellungen des Typs B, dies sind die Kosten, die für die Lieferung einer einzelnen Bestellung anfallen. Dabei handelt es sich um belastete Kosten, d. h. sie umfassen Gehälter für Zusteller, die von ihnen eingesetzten Geräte und Fahrzeuge sowie Schulungs- und Verwaltungskosten. Wir zahlen unseren Lieferpartnern durchschnittlich 50 Rupien pro Bestellung (dazu später mehr).
Aber es kostet unsere Lieferpartner Rs 62, um eine Bestellung auszuführen, die sie von uns erhalten. Ein wichtiger Punkt, der hier zu beachten ist – obwohl unser Geschäft extrem stürmisch ist, können unsere Lieferpartner (Lieferung und Abholung) relativ kosteneffizient arbeiten, da sie E-Commerce und Lebensmittellieferungen in unseren mageren Zeiten (wenn Lebensmittel Bestellung ist nicht auf dem Höhepunkt). Rs 62 ist also schon extrem gut. Es gibt Raum für Verbesserungen, und wir arbeiten gemeinsam an vorausschauender Technologie, um die Routenplanung für das Lieferpersonal zu verbessern, sodass sich diese Kosten auf etwa 50 Rupien pro Bestellung belaufen können.
Ein weiterer wichtiger Punkt, den es zu beachten gilt – Rs 50 werden letztendlich nur möglich sein, wenn Sie in der Lage sind, das Lieferpersonal in mageren Zeiten mit Essensbestellungen zu beschäftigen (was sie tun, indem sie E-Commerce und Lebensmittel bedienen). Oh, und übrigens, diese Rechnung berücksichtigt nicht die sehr hohen Rekrutierungskosten für Lieferpersonal aufgrund der himmelhohen Fluktuation.
Wir sind unseren Lieferpartnern dankbar, dass sie mit uns zusammenarbeiten, um diesen Teil des Geschäfts auszubauen. Wenn wir dies selbst tun würden (und wir hatten mehrmals den Drang, es zu tun), würden wir am Ende die Einheitsökonomie für das gesamte Unternehmen auf einen Schlag ruinieren. Aufgrund der stacheligen Natur des Geschäfts würden sich die Lieferkosten auf ~ Rs 105 pro Lieferung belaufen. Natürlich kann dies in einigen dicht besiedelten Gebieten zu Spitzenzeiten viel niedriger sein. Aber über einen Monat hinweg, über alle Märkte, die Sie bedienen, macht es überhaupt keinen Sinn, und Sie werden mehr Geld verlieren, als Sie sich jemals vorstellen können, es auf irgendeine Weise zurückzugewinnen.
Und wir sind noch nicht zu den Kosten für die Auftragsabwicklung und den Support gekommen, die als nächstes kommen.
Bearbeitungs- und Supportkosten
Die Bearbeitungskosten umfassen die Telekommunikationsdatengebühr, die anfällt, wenn wir eine neue Bestellung automatisch an das Restaurant übermitteln. Manchmal hat das Gerät am Ende des Restaurants jedoch ein schlechtes Signal, und wir müssen dann einen SOS-Anruf tätigen, damit die Bestellung bearbeitet wird. Unser Netzwerk ist auf 95 % Automatisierung ausgelegt, endet jedoch aufgrund von Daten-/Batterieproblemen in den Räumlichkeiten des Restaurants bei 80 % Automatisierung. Offensichtlich ist die Automatisierung viel billiger, einfacher und schneller als ein Anruf, um eine Bestellung weiterzuleiten.
Dann sind da noch die Supportkosten, die uns entstehen, wenn etwas schief geht und der Kunde ein Problem mit unserem Support-Team bespricht.
Bei Typ-A-Bestellungen haben wir nur ein wechselseitiges Gespräch zu führen – zwischen dem Kunden und dem Restaurant. Bei Typ-B-Bestellungen haben wir ein Drei-Wege-Gespräch, mit dem wir zusammenarbeiten können – dem Kunden, dem Restaurant und der Person des Lieferpartners, die unterwegs ist.
Unsere gesamten Bearbeitungs- und Supportkosten für Bestellungen des Typs A belaufen sich auf Rs 18,4 pro Bestellung. Für Bestellungen des Typs B summiert sich die Summe auf 27,4 Rs (hauptsächlich wegen der Dreiwegeanrufe, die mehr Zeit für den Support-Mitarbeiter und mehr Tarif zum Kostenstapel hinzufügen). Dreier sind nicht immer gut.
Vor sechs Monaten betrugen unsere Supportkosten etwa 50 Rs pro Bestellung – wir haben es geschafft, diese durch Automatisierung und Hunderte von Mikroverbesserungen auf das aktuelle Niveau zu senken. Es gibt keine Wunderwaffe, um diese Kosten zu senken – Sie müssen diese Kosten Stück für Stück einsparen. Und das macht dieses Geschäft spannend und endlos. Sparen Sie eine Rupie pro Bestellung, und die Geräteökonomie sieht viel besser aus als zuvor.
Eine weitere Sache, die in diesen Kosten enthalten ist, ist die Payment-Gateway-Gebühr, die vom Restaurant nicht separat getragen wird (35 % aller unserer Bestellungen werden jetzt online bezahlt). Die Zahl der Restaurants, die Online-Zahlungen auf Zomato akzeptieren, ist in den letzten sechs Monaten drastisch gestiegen. Neben einem reibungsloseren Produkterlebnis für die Kunden senkt es auch die mit der Bargeldabholung verbundenen Kosten erheblich und verhindert Diebstahl – etwas, das bei einer großen Lieferflotte sehr schwer zu kontrollieren ist, selbst wenn Sie sie besitzen.
Ein Gründer eines inzwischen aufgelösten lokalen Lebensmittel-Startups erzählte mir einmal, dass seine gesamten Nettoeinnahmen aufgrund von Bargelddiebstahl durch das Lieferpersonal ausgelöscht wurden. Interessanterweise berücksichtigte er dies nicht bei der Berechnung der Einheitsökonomie und fügte diese Kosten in der Position „Sonstiges“ der Unternehmensoberleitung hinzu.
Nettodeckungsbeitrag
Nettodeckungsbeitrag = (AOV * Take Rate – Lieferkosten – Bearbeitungskosten)
Dies trägt zur Gesamtrentabilität des Unternehmens bei und muss im Laufe der Zeit die Fixkosten des Unternehmens ausgleichen.
Kundengewinnungskosten (CAC)
Das sind die Marketingkosten. Dies geht über Einheitsökonomie und Fixkosten hinaus. Wie viel CAC Ihnen entsteht, hängt davon ab, wie viel Geld Sie ausgeben möchten, um jeden Kunden in Ihren Transaktionstrichter zu akquirieren, und in welchem Tempo.
Das Verhältnis von CAC zu LTV (Life Time Value for a Customer) in Indien ist sehr schlecht. Einige Unternehmen erwerben sogar einen transaktiven Benutzer für bis zu 1200 Rupien. Warum ist das so hoch? Neben Rabatten für die Kundenakquisition zahlen wir extrem hohe Preise für verschiedene Marketingkanäle.
Außerdem haben die meisten E-Commerce-/Transaktionsunternehmen ein Verkehrsproblem. Sie müssen große Kapitalbeträge aufwenden, um Kunden erneut zu gewinnen, dh sie dazu zu bringen, wieder Transaktionen auf der Plattform durchzuführen. In diesem Sinne gab die Priceline-Gruppe im vergangenen Jahr 2,8 Milliarden US-Dollar für Online-Marketing aus, und Amazon gab 3,8 Milliarden US-Dollar aus. Sofern Kunden die Plattform nicht für etwas anderes besuchen (z. B. Inhalte, Rezensionen, Fotos und Teilen) und dann auf natürliche Weise in den Transaktionsfluss einsteigen, ist es sehr schwierig, hohe Re-Engagement-Raten für Handelsplattformen zu erzielen. Und genau das macht es uns bei Zomato leicht – unserem Kleinanzeigengeschäft, in dem wir allein in Indien monatlich 8,5 Millionen Einzelanzeigen haben. Und bisher bestellen weniger als 3 % von ihnen bei uns. Es gibt viel Raum für Wachstum, bevor wir daran denken, viel Geld für Marketing auszugeben.
Feste Kosten
Vertriebsteams, Ingenieurteams, Analyse- und Geschäftsteams. Diese Kosten bleiben im Laufe der Zeit ziemlich gleich, wenn Sie hier ausreichend Personal haben. Im Laufe der Zeit sollte der gesamte Nettodeckungsbeitrag die Fixkosten übersteigen, was Ihnen…
Profitieren.
Das hätte 2015 vielleicht einer Erklärung bedurft. Nicht mehr.