Ekonomia jednostki Zomato w zakresie dostaw żywności w Indiach
Opublikowany: 2016-06-04We wcześniejszych postach mówiliśmy o tym, czego nauczyła nas nasza firma zamawiania jedzenia online i jak zbudowaliśmy DNA transakcji w Zomato w ciągu ostatniego roku, mimo że do tej pory była to firma zorientowana na treść. W tym poście przyjrzymy się ekonomii jednostkowej naszej firmy zajmującej się zamówieniami online w Indiach oraz temu, jak będą wyglądać dla nas sprawy w przyszłości.
Zanim przejdziemy dalej, pokażmy, jak układa się wolumen zamówień w różnych porach dnia i dniach tygodnia.
Co miesiąc przyglądamy się ekonomii naszych jednostek. Teraz, jeśli wyciąć szczytowy wolumen w niedzielę, te cztery godziny oczywiście mają wyjątkowo dobrą ekonomię jednostkową. Ale sztuczka polega na tym, aby ekonomia jednostek działała przez cały miesiąc/tydzień, co uwzględnia wiele szczytów i dołków.
W maju przetworzyliśmy łącznie ~750 000 zamówień, stale rosnąc średnio o 30% miesiąc do miesiąca. Rozwijaliśmy naszą działalność w zakresie zamówień online w sposób zrównoważony, koncentrując się na wysokich średnich wartościach zamówień, świadomie unikając trasy rabatowej i stawiając doskonałe wrażenia klientów w centrum wszystkiego.
Z ~750 tys. zamówień w zeszłym miesiącu, 80% zamówień zostało zrealizowanych przez same restauracje (gdzie nie realizujemy dla nich dostaw) – nazywamy je zamówieniami typu A. 20% zamówień zostało zrealizowanych przez nas za pośrednictwem naszych partnerów logistycznych ostatniej mili – takie zamówienia nazywamy zamówieniami typu B. Miej na uwadze tę nomenklaturę, gdy będziesz czytać dalej; ten wpis na blogu analizuje osobno zamówienia typu A i typu B.
Oto jak wszystko się dla nas układa.
Tldr; Wersja ekonomiki jednostek znajduje się na poniższym wykresie (wszystkie liczby w INR):
Uwaga: podczas rozmowy z analitykiem kilka dni temu powiedzieliśmy, że strata na zamówienie w przypadku zamówień typu B wynosiła 2 rupii. Wynikało to z tego, że do zeszłego tygodnia zwykliśmy uśredniać nasze całkowite koszty przetwarzania/obsługi technicznej dla wszystkich otrzymanych zamówień. Jednak teraz zaczęliśmy obliczać koszty przetwarzania/wsparcia oddzielnie dla zamówień typu A i typu B, a strata na zamówienie dla zamówień typu B wynosi 9,1 rupii
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o myśleniu stojącym za każdą z tych liczb i sposobie ich obliczania, czytaj dalej.
Średnia wartość zamówienia (AOV)
AOV (czasami określane również jako średni rozmiar biletu lub rozmiar koszyka) to średnia wartość zamówienia w określonym czasie. AOV może być przed rabatem lub po rabacie, w zależności od tego, jak na to patrzysz. To powiedziawszy, możesz jedynie ocenić rzeczywistą wartość firmy, którą budujesz, jeśli weźmiesz pod uwagę AOV po zdyskontowaniu. Klienci pozyskani dzięki rabatom prawie zawsze będą poszukiwać rabatów, a niewbudowanie tego w długoterminową ekonomię jednostek oznacza, że nie jesteś wobec siebie szczery.
Nasze AOV (opublikuj wszystkie możliwe sposoby rozważenia zniżki) to 480 rupii za zamówienia typu A i 375 rupii za zamówienia typu B.
Zomato sam w sobie nie robi zbyt wielu rabatów. Mniej niż 2% naszych zamówień jest dyskontowanych przez nas, podczas gdy 27% naszych zamówień jest dyskontowanych przez same restauracje. Kiedy restauracje coś przeceniają, nie nazywamy tego dyskontowaniem, nazywamy to „cenami”. Podobnie jak linie lotnicze lub ceny hoteli, ponieważ restauracje same wrzucają zniżki na Zomato, aby zwiększyć popyt, korzystając z aplikacji Zomato dla Firm (której często używają do powiadomień o recenzjach itp.).
Nawet te ceny w czasie rzeczywistym są wbudowane w średnie wartości zamówień dla Zomato. W rzeczywistości ta formuła jest prawdziwa (i powinna być prawdziwa), jeśli jesteś szczery wobec siebie w kwestii średnich wartości zamówień –
(średnia wartość zlecenia) * (liczba zleceń) = (całkowita kwota prawdziwych pieniędzy dokonana na platformie)
Stawka przyjęcia/prowizja/marża brutto
Jest to procent całkowitej kwoty rachunku, który restauracja płaci nam za dostarczenie jej zamówień z dostawą za pośrednictwem naszej usługi zamówień online. Większość restauracji w naszej sieci posiada zmienną stawkę prowizji; stawka prowizji zależy od doświadczenia dostawy dla każdego zamówienia według oceny klienta – im lepsze doświadczenie, tym niższa prowizja. Chociaż może się to wydawać sprzeczne z intuicją w porównaniu z pobieraniem ryczałtowej stawki prowizji, zachęca restauracje do zapewniania lepszych doświadczeń, co prowadzi do lepszego utrzymania klientów.
Dla nas jest to średnio 8,2% w ostatnim miesiącu dla zamówień typu A i 18,2% dla zamówień typu B (co obejmuje dodatkowe 10% na dostawę).
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
Oto matematyka na to.
Zlecenia typu A, prowizja – AOV * Take Rate = Rs 480 * 8,2% = ~Rs 40
Zlecenia typu B, prowizja – AOV * Take Rate = Rs 375 * (8,2% + 10%) = ~Rs 68
Oznacza to, że mamy 40 rupii do zabawy dla zamówień typu A i 68 rupii do zabawy dla zamówień typu B. To jest średnio nasza marża brutto na każdym zamówieniu.
W przypadku zamówień typu A musimy upewnić się, że całkowity koszt przetwarzania zamówienia – w tym opłata za bramkę płatności, opłata za przetwarzanie zamówienia, koszt wsparcia – jest mniejszy niż 40 Rs za zamówienie.
W przypadku zamówień typu B istnieje dodatkowy koszt, który ponosimy za zamówienie, który jest kosztem dostawy, a my musimy upewnić się, że suma kosztów realizacji zamówienia i kosztów dostawy jest mniejsza niż 68 Rs.
Porozmawiajmy teraz o kosztach dostawy.
Koszt dostawy
Dotyczy nas tylko dla zamówień typu B, jest to koszt poniesiony na dostarczenie pojedynczego zamówienia. Jest to koszt obciążony, co oznacza, że obejmuje pensje personelu dostawczego, używanego sprzętu i pojazdów, a także koszty szkoleń i koszty administracyjne. Średnio płacimy naszym dostawcom 50 Rs za zamówienie (więcej o tym później).
Ale realizacja zamówienia, które otrzymali od nas, kosztuje naszych partnerów dostawczych 62 rupii. Ważny punkt, na który należy zwrócić uwagę – pomimo tego, że nasza działalność jest wyjątkowo gwałtowna, nasi partnerzy dostawczy (Delhivery i Grab) są w stanie pracować w stosunkowo opłacalny sposób, ponieważ mogą prowadzić e-commerce i dostawy artykułów spożywczych w naszych chudych czasach (kiedy żywność zamawianie nie jest u szczytu). Więc Rs 62 jest już bardzo dobry. Jest miejsce, aby to ulepszyć, a wspólnie pracujemy nad technologią predykcyjną, aby usprawnić planowanie tras dla personelu dostawczego, tak aby koszt ten mógł zejść do około 50 rupii za zamówienie.
Kolejna ważna kwestia, na którą należy zwrócić uwagę – Rs 50 będzie ostatecznie możliwe tylko wtedy, gdy będziesz w stanie utrzymać zajęty personel dostawczy w okresach ubogich w zamówienia żywności (co robią, obsługując handel elektroniczny i artykuły spożywcze). A tak przy okazji, ta matematyka nie uwzględnia bardzo wysokich kosztów rekrutacji personelu dostawczego ze względu na niebotyczne zużycie.
Jesteśmy wdzięczni naszym dostawcom za współpracę z nami w celu rozwoju tej części biznesu. Gdybyśmy mieli to zrobić sami (a wielokrotnie mieliśmy ochotę to zrobić), skończylibyśmy zrujnowaniem ekonomiki jednostkowej dla całej firmy za jednym zamachem. Ze względu na kolczasty charakter działalności koszt dostawy wyniesie około 105 rupii za dostawę. Oczywiście w niektórych gęstych obszarach, w godzinach szczytu, może to być znacznie niższe. Ale w ciągu miesiąca, na wszystkich rynkach, które obsługujesz, nie ma to żadnego sensu i stracisz więcej pieniędzy, niż możesz sobie wyobrazić, aby odzyskać w jakikolwiek sposób.
A nie doszliśmy jeszcze do kosztów przetwarzania zamówień i wsparcia, co będzie dalej.
Koszty przetwarzania i wsparcia
Koszt przetwarzania obejmuje opłatę za dane telekomunikacyjne, którą ponosimy, gdy automatycznie przesyłamy nowe zamówienie do restauracji. Czasami jednak urządzenie na końcu restauracji ma zły sygnał i musimy wtedy wykonać do nich połączenie SOS, aby zamówienie zostało przetworzone. Nasza sieć została zaprojektowana tak, aby osiągnąć 95% automatyzacji, ale kończy się na 80% automatyzacji z powodu problemów z danymi/baterią na terenie restauracji. Oczywiście automatyzacja jest o wiele tańsza, łatwiejsza i szybsza niż wykonanie połączenia w celu przekazania zamówienia.
Dochodzi do tego koszt pomocy technicznej, który ponosimy, gdy coś pójdzie nie tak, a klient zgłosi problem naszemu zespołowi pomocy.
W przypadku zamówień typu A mamy do załatwienia tylko dwukierunkową rozmowę – między klientem a restauracją. W przypadku zamówień typu B współpracujemy z trójstronną konwersacją – klientem, restauracją i osobą dostawcy, która jest w drodze.
Nasz całkowity koszt przetwarzania i wsparcia dla zamówień typu A wynosi 18,4 rupii na zamówienie. W przypadku zamówień typu B sumuje się do 27,4 rupii (głównie ze względu na połączenia trójstronne, które wydłużają czas agenta pomocy technicznej i zwiększają taryfę stosu kosztów). Trzy sposoby nie zawsze są dobre.
Sześć miesięcy temu nasz koszt wsparcia wynosił około 50 rupii za zamówienie — udało nam się obniżyć go do obecnego poziomu dzięki automatyzacji i dzięki setkom mikroulepszeń. Nie ma srebrnej kuli, która obniżyłaby ten koszt – musisz stopniowo zmniejszać ten koszt. I to właśnie sprawia, że ten biznes jest ekscytujący i niekończący się. Zaoszczędź rupię na zamówienie, a ekonomia jednostek zacznie wyglądać o wiele lepiej niż wcześniej.
Kolejną rzeczą, którą zawiera ten koszt, jest opłata za bramkę płatności, której restauracja nie ponosi osobno (35% wszystkich naszych zamówień jest teraz opłacanych online). Liczba restauracji akceptujących płatności online na Zomato drastycznie wzrosła w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Oprócz płynniejszego korzystania z produktu przez klientów, znacznie obniża to również koszty związane z odbiorem gotówki i zapobiega plądrowaniu – coś, co jest bardzo trudne do kontrolowania w przypadku dużej floty dostawczej, nawet jeśli ją posiadasz.
Założyciel nieistniejącego już lokalnego startupu spożywczego powiedział mi kiedyś, że cały ich dochód netto został zniszczony z powodu kradzieży gotówki z rąk personelu dostawczego. Co ciekawe, nie brał tego pod uwagę przy obliczaniu ekonomii jednostkowej i dodawał te koszty w pozycji narzutu korporacyjnego „Różne”.
Marża wkładu netto
Marża wkładu netto = (AOV * Stawka odbioru – Koszt dostawy – Koszt przetwarzania)
To właśnie przyczynia się do ogólnej rentowności firmy i musi z czasem zrekompensować stałe koszty firmy.
Koszt pozyskania klienta (CAC)
To jest koszt marketingu. To wykracza poza ekonomię jednostkową i koszty stałe. Ile zapłacisz CAC, zależy od tego, ile pieniędzy jesteś w stanie wydać, aby pozyskać każdego klienta do lejka transakcyjnego i w jakim tempie.
Wskaźniki CAC do LTV (życiowa wartość klienta) w Indiach są bardzo złe. Niektóre firmy pozyskują nawet użytkownika dokonującego transakcji już za 1200 rupii. Dlaczego to tak dużo? Płacimy bardzo wysokie ceny na różne kanały marketingowe, oprócz rabatów za pozyskiwanie klientów.
Ponadto większość firm zajmujących się handlem elektronicznym / transakcjami ma problem z ruchem. Muszą wydać duże kwoty kapitału, aby ponownie zaangażować klientów, tj. skłonić ich do ponownej transakcji na platformie. W tym kontekście grupa Priceline wydała w zeszłym roku 2,8 miliarda dolarów na marketing online, a Amazon wydał 3,8 miliarda dolarów. O ile klienci nie odwiedzają platformy w celu uzyskania czegoś innego (np. treści, recenzji, zdjęć i udostępniania), a następnie w naturalny sposób przechodzą do przepływu transakcji, bardzo trudno jest uzyskać wysokie wskaźniki ponownego zaangażowania platform handlowych. I to jest dokładnie to, co ułatwia nam pracę w Zomato – naszej firmie z ogłoszeniami, w której w samych Indiach mamy 8,5 miliona unikalnych miesięcznie. I jak dotąd niecałe 3% z nich zamawia u nas. Jest ogromne pole do rozwoju, zanim pomyślimy o płaceniu dużych $$ za marketing.
Łączne koszty
Zespoły sprzedażowe, inżynierskie, analityczne i biznesowe. Koszt ten pozostaje w miarę taki sam w czasie, jeśli masz tu odpowiednią obsadę. Z biegiem czasu całkowita marża wkładu netto powinna stać się większa niż koszt stały, co da Ci…
Zysk.
To mogło wymagać wyjaśnienia w 2015 roku. Już nie.