Hindistan'da Gıda Teslimatı için Zomato'nun Birim Ekonomisi
Yayınlanan: 2016-06-04Daha önceki gönderilerde, çevrimiçi yemek siparişi işimizin bize ne öğrettiğinden ve şimdiye kadar içerik merkezli bir iş olmasına rağmen geçen yıl Zomato'da işlem DNA'sını nasıl oluşturduğumuzdan bahsetmiştik. Bu yazıda, yakınlaştırıp Hindistan'daki çevrimiçi sipariş işimizin birim ekonomisine ve gelecekte işlerin bizi nasıl beklediğine bakacağız.
Devam etmeden önce, günün çeşitli saatlerinde ve haftanın günlerinde sipariş hacimlerinin nasıl yığıldığını gösterelim.
Birim ekonomimize aylık olarak bakıyoruz. Şimdi, Pazar gününün en yüksek hacmini keserseniz, bu dört saatin olağanüstü derecede büyük birim ekonomisi olduğu açıktır. Ancak ticaretin püf noktası, birim ekonominizin bir ay/hafta boyunca çalışmasını sağlamaktır; bu, birden fazla tepe ve dipte etkendir.
Mayıs ayında toplam ~750.000 sipariş işleme koyduk ve aylık ortalama %30 büyümeyi sürdürdük. Yüksek ortalama sipariş değerlerine odaklanarak, indirim rotasından bilinçli olarak kaçınarak ve her şeyin merkezine harika bir müşteri deneyimi koyarak çevrimiçi sipariş işimizi sürdürülebilir bir şekilde büyüttük.
Geçen ay yaklaşık 750 bin siparişin %80'i restoranların kendileri tarafından karşılandı (burada teslimatı onlar için yapmıyoruz) – biz bunlara A Tipi siparişler diyoruz. Siparişlerin %20'si bizim tarafımızdan, son mil lojistik ortaklarımız aracılığıyla karşılandı - biz bunlara B Tipi siparişler diyoruz. Okumaya devam ederken bu terminolojiyi aklınızda bulundurun; bu blog yazısı, hem A Tipi hem de B Tipi siparişleri ayrı ayrı analiz eder.
İşte her şey bizim için nasıl yığılıyor.
tldr; birim ekonomisinin versiyonu aşağıdaki çizelgededir (tüm sayılar INR cinsindendir):
Not: Birkaç gün önce bir analist görüşmesinde, B Tipi siparişler için sipariş başına kaybın 2 Rs olduğunu söylemiştik. Bunun nedeni, geçen haftaya kadar, alınan tüm siparişler üzerinden toplam işleme/destek maliyetimizin ortalamasını alıyor olmamızdı. Ancak, şimdi A Tipi ve B Tipi siparişler için işleme/destek maliyetini ayrı ayrı hesaplamaya başladık ve B Tipi siparişler için sipariş başına kayıp 9,1 Rs olarak çıkıyor.
Bu sayıların her birinin arkasındaki düşünce ve bunların nasıl hesaplandığı hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, lütfen okumaya devam edin.
Ortalama Sipariş Değeri (AOV)
AOV (bazen ortalama bilet boyutu veya sepet boyutu olarak da adlandırılır), bir siparişin belirli bir süre içindeki ortalama değeridir. AOV, nasıl baktığınıza bağlı olarak indirim öncesi veya indirim sonrası olabilir. Bunu söyledikten sonra, AOV'yi indirim sonrası düşünürseniz, yalnızca inşa ettiğiniz işletmenin gerçek değerini ölçebilirsiniz. İndirimler yoluyla edinilen müşteriler neredeyse her zaman indirim arayanlar olacaktır ve bunu uzun vadeli birim ekonominize dahil etmemek, kendinize karşı dürüst olmadığınız anlamına gelir.
AOV'lerimiz (indirimi düşünmek için tüm olası yolları gönderin) A Tipi siparişler için 480 Rs ve B Tipi siparişler için 375 Rs'dir.
Zomato tek başına çok fazla indirim yapmıyor. Siparişlerimizin %2'sinden daha azı bizim tarafımızdan, %27'si ise restoranların kendileri tarafından indirimlidir. Restoranlar bir şeyi indirime soktuğunda buna indirim demiyoruz, buna 'fiyatlandırma' diyoruz. Tıpkı havayolları veya otel fiyatları gibi, çünkü restoranlar, Zomato for Business uygulamasını kullanarak (inceleme bildirimleri için sıklıkla kullandıkları vb.)
Bu gerçek zamanlı fiyatlandırma bile Zomato için ortalama sipariş değerlerine dahil edilmiştir. Etkili bir şekilde, ortalama sipariş değerleriniz konusunda kendinize karşı dürüstseniz, bu formül doğru olan (ve doğru olması gereken) şeydir –
(ortalama sipariş değeri) * (sipariş sayısı) = (platformda işlem gören toplam gerçek para miktarı)
Alım Oranı/Komisyon/Brüt Marj
Bu, restoranın online sipariş hizmetimiz aracılığıyla teslimat siparişlerini onlara getirmemiz için bize ödediği toplam fatura tutarının yüzdesidir. Ağımızdaki restoranların çoğu için değişken bir komisyon oranımız var; komisyon oranı, müşteri tarafından derecelendirilen her sipariş için teslimat deneyimine bağlıdır - deneyim ne kadar iyi olursa komisyon o kadar düşük olur. Bunu sabit bir komisyon oranı ücretlendirmeye karşı yapmak mantıksız görünse de, restoranları daha iyi deneyimler sunmaya teşvik eder ve bu da daha iyi müşteri elde tutulmasına yol açar.
Bizim için bu, A Tipi siparişler için son aydaki ortalama %8.2 ve B Tipi siparişler için %18,2'dir (buna teslimat için ekstra %10 dahildir).
Sizin için tavsiye edilen:
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Rapor, Lendingtech Alanına İlişkin Yenilenen Düzenleyici İncelemeye Karşı Uyarıyor
İşte bunun için matematik.
A Tipi siparişler, komisyon – AOV * Alım Oranı = Rs 480 * %8.2 = ~Rs 40
B Tipi siparişler, komisyon – AOV * Alım Oranı = 375 Rs * (%8,2 + %10) = ~68 Rs
Bu, A Tipi siparişler için oynayabileceğimiz 40 Rs ve B Tipi siparişler için oynayabileceğimiz 68 Rs olduğu anlamına gelir. Bu, her siparişteki ortalama brüt marjımızdır.
A tipi siparişler için, ödeme ağ geçidi ücreti, sipariş işleme ücreti, destek maliyeti dahil olmak üzere toplam sipariş işleme maliyetinin sipariş başına 40 Rs'den az olduğundan emin olmamız gerekir.
B tipi siparişler için, sipariş başına ek bir maliyet vardır, bu da teslimat maliyetidir ve sipariş işleme maliyeti ile teslimat maliyetinin toplamının 68 Rs'den az olduğundan emin olmamız gerekir.
Şimdi, Teslimat maliyeti hakkında konuşalım.
Teslimat maliyeti
Sadece B Tipi siparişler için geçerli olup, tek bir siparişin teslim edilmesi için katlanılan maliyettir. Bu yüklü bir maliyettir, yani teslimat personelinin maaşları, kullandıkları ekipman ve araçlar ile eğitim ve idari maliyetleri içerir. Teslimat ortaklarımıza sipariş başına ortalama 50 Rs ödüyoruz (daha sonra).
Ancak teslimat ortaklarımızın bizden aldıkları bir siparişi yerine getirmeleri 62 Rs'ye mal oluyor. Burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta - işimiz son derece çetrefilli olmasına rağmen teslimat ortaklarımız (Delhivery ve Grab) nispeten düşük maliyetli bir şekilde çalışabiliyorlar çünkü yalın zamanlarımızda e-ticaret ve market teslimatları yapabiliyorlar (gıda olduğunda). sipariş zirvede değil). Yani Rs 62 zaten son derece iyi. Daha iyi hale getirmek için yer var ve teslimat personeli için rota planlamasını daha iyi hale getirmek için tahmine dayalı teknoloji üzerinde birlikte çalışıyoruz, böylece bu maliyet sipariş başına yaklaşık 50 Rs'ye düşebilir.
Unutulmaması gereken bir diğer önemli nokta - 50 Rs, ancak teslimat personelini yemek siparişleri için yalın dönemlerde (e-ticaret ve bakkal hizmeti vererek yaparlar) meşgul edebiliyorsanız mümkün olacaktır. Oh, ve bu arada, bu matematik, çok yüksek yıpranma nedeniyle teslimat personelinin çok yüksek işe alım maliyetini hesaba katmıyor.
İşin bu bölümünü büyütmek için bizimle birlikte çalışan teslimat ortaklarımıza minnettarız. Bunu kendimiz yapsaydık (ve bunu birden çok kez yapma dürtüsüne sahip olsaydık), tek seferde tüm şirket için birim ekonomisini mahvederdik. İşin dikenli doğası nedeniyle, teslimat maliyeti teslimat başına ~ 105 Rs'ye kadar çıkacaktır. Tabii ki, bazı yoğun bölgelerde, yoğun zamanlarda bu çok daha düşük olabilir. Ancak bir aydan fazla bir süre boyunca, hizmet ettiğiniz tüm pazarlarda bunun hiçbir anlamı yok ve herhangi bir şekilde kurtarmayı hayal edebileceğinizden daha fazla para kaybedeceksiniz.
Sıradaki sipariş işleme ve destek maliyetlerine henüz ulaşmadık.
İşleme ve Destek Maliyeti
İşlem maliyeti, restorana otomatik olarak yeni bir sipariş ilettiğimizde maruz kaldığımız telekomünikasyon veri ücretini içerir. Ancak, bazen restoranın ucundaki cihazda kötü bir sinyal olur ve siparişi işleme koymak için onları acil durum araması yapmamız gerekir. Ağımız %95 otomasyona sahip olacak şekilde tasarlanmıştır, ancak restoranın tesislerinde veri/pil sorunları nedeniyle %80 otomasyonda sona ermektedir. Açıkçası, otomasyon, bir siparişi iletmek için arama yapmaktan çok daha ucuz, daha kolay ve daha hızlıdır.
Ardından, bir şeyler ters gittiğinde maruz kaldığımız destek maliyeti var ve müşteri, destek ekibimizle bir sorunu gündeme getiriyor.
A Tipi siparişler için, müşteri ile restoran arasında yalnızca iki yönlü bir görüşmemiz var. B Tipi siparişler için müşteri, restoran ve teslimat ortağının yolda olan kişisi ile çalışmak için üç yönlü bir görüşmemiz var.
A Tipi siparişler için toplam işleme ve destek maliyetimiz, sipariş başına 18,4 Rs'ye kadar eklenir. B Tipi siparişler için, 27.4 Rs'ye kadar ekler (esas olarak, daha fazla destek temsilcisi süresi ve maliyet yığınına tarife ekleyen üç yönlü arama nedeniyle). Üç yol her zaman iyi bir şey değildir.
Altı ay önce, destek maliyetimiz sipariş başına yaklaşık 50 Rs idi - bunu otomasyonla ve yüzlerce mikro iyileştirme yaparak mevcut seviyelere indirmeyi başardık. Bu maliyeti düşürmek için gümüş bir kurşun yok - bu maliyetten parça parça uzaklaşmaya devam etmelisiniz. Ve bu işi heyecanlı ve sonsuz yapan da bu. Sipariş başına bir rupi tasarruf edin ve birim ekonomisi eskisinden çok daha iyi görünmeye başlar.
Bu maliyetin içerdiği diğer bir şey de, restoran tarafından ayrı olarak karşılanmayan ödeme geçidi ücretidir (şimdi tüm siparişlerimizin %35'i çevrimiçi olarak ödenmektedir). Zomato'da çevrimiçi ödeme kabul eden restoranların sayısı son altı ayda önemli ölçüde arttı. Müşteriler için daha sorunsuz bir ürün deneyimine ek olarak, nakit tahsilatlarıyla ilişkili maliyetleri önemli ölçüde düşürür ve büyük bir teslimat filosu ile kontrol edilmesi çok zor olan, sahibi olsanız bile hırsızlığı önler.
Şimdi feshedilmiş bir yerel bakkal girişiminin kurucusu bir keresinde bana, teslimat personelinin elindeki nakit hırsızlığı nedeniyle tüm net gelirlerinin silindiğini söyledi. İlginç bir şekilde, birim ekonomisini hesaplarken bunu dikkate almıyordu ve bu maliyetleri “Muhtelif” kurumsal genel gider kalemine ekliyordu.
Net Katkı Marjı
Net katkı payı = (AOV * Alma Oranı – Teslimat Maliyeti – İşleme Maliyeti)
Bu, işletmenin genel kârlılığına katkıda bulunan şeydir ve zamanla işletmenin sabit maliyetini dengelemek zorundadır.
Müşteri edinme maliyeti (CAC)
Bu pazarlama maliyetidir. Bu, birim ekonominin ve sabit maliyetlerin ötesindedir. Ne kadar CAC ödeyeceğiniz, her bir müşteriyi işlem huninize çekmek için ne kadar para harcamak istediğinize ve hangi hızda olduğuna bağlıdır.
Hindistan'ın CAC'den LTV'ye (bir müşteri için yaşam süresi değeri) oranları çok kötü. Hatta bazı şirketler 1200 Rs kadar yüksek bir fiyata işlem yapan bir kullanıcı ediniyor. Bu neden bu kadar yüksek? Müşteri kazanımı için indirim yapmanın yanı sıra çeşitli pazarlama kanallarına son derece yüksek fiyatlar ödüyoruz.
Ayrıca çoğu e-ticaret/işlem işletmesinin trafik sorunu vardır. Müşterilerle yeniden etkileşim kurmak, yani onların platformda tekrar işlem yapmalarını sağlamak için büyük miktarlarda sermaye harcamaları gerekiyor. Bu notta, Priceline grubu geçen yıl çevrimiçi pazarlamaya 2,8 milyar dolar harcadı ve Amazon 3,8 milyar dolar harcadı. Müşteriler platformu başka bir şey için ziyaret etmedikçe (örn. içerik, incelemeler, fotoğraflar ve paylaşım) ve ardından doğal olarak işlem akışına geçmedikçe, ticaret platformları için yüksek yeniden katılım oranları elde etmek çok zordur. Ve bu, yalnızca Hindistan'da aylık 8,5 milyon benzersiz kişiye sahip olduğumuz seri ilanlar işimiz olan Zomato'da işimizi kolaylaştıran şey. Ve şimdiye kadar, %3'ten azı bizden sipariş veriyor. Pazarlama için büyük $$$s ödemeyi düşünmeden önce büyümek için çok büyük bir alan var.
Sabit fiyat
Satış ekipleri, mühendislik ekipleri, analitik ve iş ekipleri. Burada yeterli personele sahipseniz, bu maliyet zaman içinde oldukça aynı kalır. Zamanla, toplam net katkı payı, sabit maliyetten daha fazla hale gelmelidir, bu da size…
Kâr.
Bunun 2015'te açıklanması gerekmiş olabilir. Artık değil.