인도 음식 배달을 위한 Zomato의 Unit Economics
게시 됨: 2016-06-04이전 게시물에서 우리는 온라인 음식 주문 비즈니스가 우리에게 무엇을 가르쳤는지, 지금까지 콘텐츠 중심 비즈니스였음에도 불구하고 지난 1년 동안 Zomato에서 거래 DNA를 구축한 방법에 대해 이야기했습니다. 이 게시물에서 우리는 인도에서 온라인 주문 비즈니스의 단위 경제와 미래에 우리를 어떻게 볼 것인지 확대하고 살펴볼 것입니다.
계속 진행하기 전에 하루 중 다양한 시간대와 요일에 주문량이 어떻게 쌓이는지 보여드리겠습니다.
우리는 월 단위로 우리의 단위 경제를 봅니다. 이제 일요일의 최고 거래량을 쪼개면 그 4시간은 분명히 엄청난 단위 경제를 가지고 있습니다. 그러나 거래의 트릭은 여러 최고점과 최저점을 고려하여 한 달/주 전체에 걸쳐 단위 경제가 작동하도록 하는 것입니다.
5월 한 달 동안 총 750,000건의 주문을 처리했으며 전월 대비 평균 30%의 성장을 계속하고 있습니다. 우리는 높은 평균 주문 가치에 초점을 맞추고 의식적으로 할인 경로를 피하며 모든 것의 핵심에 훌륭한 고객 경험을 두는 방식으로 온라인 주문 비즈니스를 지속 가능한 방식으로 성장시켰습니다.
지난달 ~750,000개 주문 중 80%가 레스토랑에서 처리되었습니다(배송은 하지 않음). 우리는 이러한 주문을 A형 주문이라고 합니다. 주문의 20%는 라스트 마일 물류 파트너를 통해 당사가 이행했으며, 이러한 주문을 B형 주문이라고 합니다. 계속 읽을 때 이 명명법을 염두에 두십시오. 이 블로그 게시물은 유형 A와 유형 B 주문을 별도로 분석합니다.
모든 것이 우리를 위해 쌓이는 방법은 다음과 같습니다.
tldr; 단위 경제 버전은 아래 차트에 나와 있습니다(모든 숫자는 INR).
참고: 며칠 전 분석가 통화에서 유형 B 주문의 주문당 손실이 2루피라고 말했습니다. 이는 지난 주까지 접수된 모든 주문에 대한 총 처리/지원 비용의 평균을 계산했기 때문입니다. 그러나 이제 Type A vs Type B 주문에 대해 처리/지원 비용을 별도로 계산하기 시작했으며 Type B 주문의 주문당 손실은 Rs 9.1입니다.
이 숫자 각각에 대한 생각과 계산 방법에 대해 더 알고 싶다면 계속 읽으십시오.
평균 주문 금액(AOV)
AOV(평균 티켓 크기 또는 바구니 크기라고도 함)는 일정 기간 동안의 평균 주문 금액입니다. AOV는 보는 방식에 따라 사전 할인 또는 사후 할인이 될 수 있습니다. 그렇긴 하지만 AOV 할인 후를 고려하는 경우에만 구축 중인 비즈니스의 실제 가치를 측정할 수 있습니다. 할인을 통해 확보한 고객은 거의 항상 할인을 추구하게 되며, 이를 장기 단위 경제에 적용하지 않는다는 것은 자신에게 정직하지 않다는 것을 의미합니다.
당사의 AOV(할인을 고려할 수 있는 모든 가능한 방법 게시)는 유형 A 주문의 경우 Rs 480, 유형 B 주문의 경우 Rs 375입니다.
Zomato는 자체적으로 많은 할인을 하지 않습니다. 우리 주문의 2% 미만이 우리가 할인하는 반면, 우리 주문의 27%는 레스토랑 자체에서 할인됩니다. 식당에서 무언가를 할인할 때 우리는 그것을 할인이라고 부르지 않고 '가격 책정'이라고 부릅니다. 항공사나 호텔 가격과 마찬가지로 레스토랑은 Zomato for Business 앱(리뷰 알림 등을 위해 자주 사용)을 사용하여 수요를 유도하기 위해 Zomato 자체에 할인을 적용합니다.
이 실시간 가격조차도 Zomato의 평균 주문 값에 포함됩니다. 실제로, 이 공식은 평균 주문 값에 대해 자신에게 정직하다면 사실입니다.
(평균 주문 금액) * (주문 건수) = (플랫폼에서 거래된 실제 화폐 총액)
테이크율/수수료/총이익
이것은 레스토랑이 온라인 주문 서비스를 통해 배달 주문을 가져오기 위해 지불하는 총 청구 금액의 백분율입니다. 우리 네트워크에 있는 대부분의 레스토랑에는 다양한 수수료율이 있습니다. 수수료율은 고객이 평가한 각 주문의 배송 경험에 따라 다릅니다. 경험이 좋을수록 수수료는 낮아집니다. 고정 수수료를 부과하는 것과 반대로 이렇게 하는 것이 직관적이지 않은 것처럼 보일 수 있지만 레스토랑이 더 나은 경험을 제공하도록 장려하여 더 나은 고객 유지로 이어집니다.
우리의 경우 가장 최근 달에 A형 주문의 경우 평균 8.2%, B형 주문의 경우 18.2%(배송에 대한 추가 10% 포함)입니다.
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여기에 대한 수학이 있습니다.
유형 A 주문, 수수료 – AOV * 테이크 레이트 = Rs 480 * 8.2% = ~Rs 40
유형 B 주문, 수수료 – AOV * 인수율 = Rs 375 * (8.2% + 10%) = ~Rs 68
즉, Type A 주문의 경우 Rs 40, Type B 주문의 경우 Rs 68이 있습니다. 평균적으로 각 주문에 대한 총 마진입니다.
유형 A 주문의 경우 결제 게이트웨이 수수료, 주문 처리 수수료, 지원 비용을 포함한 총 주문 처리 비용이 주문당 Rs 40 미만인지 확인해야 합니다.
B형 주문의 경우 주문당 발생하는 추가 비용인 배송료가 있으며 주문 처리 비용과 배송 비용의 합계가 68루피 미만인지 확인해야 합니다.
이제 배송료에 대해 알아보겠습니다.
배송비
Type B 주문에만 적용되며 단일 주문을 배송하는 데 드는 비용입니다. 여기에는 배달 직원의 급여, 그들이 사용하는 장비 및 차량, 교육 및 관리 비용이 포함된 로드 비용이 포함됩니다. 우리는 평균적으로 주문당 배송 파트너에게 Rs 50를 지불합니다(나중에 자세히 설명).
그러나 배송 파트너가 당사로부터 받은 주문을 이행하는 데는 Rs 62가 소요됩니다. 여기에서 주목해야 할 중요한 점 - 우리 사업이 극도로 급변하고 있음에도 불구하고 우리의 배달 파트너(Delhivery 및 Grab)는 우리의 비수기(음식이 바쁠 때)에 전자 상거래 및 식료품 배달을 할 수 있기 때문에 상대적으로 비용 효율적인 방식으로 일할 수 있습니다. 주문이 정점에 있지 않음). 따라서 Rs 62는 이미 매우 좋습니다. 개선할 여지가 있으며, 배송 직원을 위한 경로 계획을 개선하여 이 비용이 주문당 약 50루피까지 내려갈 수 있도록 예측 기술을 함께 연구하고 있습니다.
주목해야 할 또 다른 중요한 점 - Rs 50은 음식 주문이 적은 기간 동안 배달 직원을 바쁘게 유지할 수 있는 경우에만 가능합니다. 아, 그건 그렇고, 이 수학은 높은 감소로 인해 배달 인력의 매우 높은 모집 비용을 고려하지 않습니다.
우리는 비즈니스의 이 부분을 성장시키기 위해 우리와 함께 일하는 배달 파트너에게 감사합니다. 만약 우리가 이것을 우리 스스로 했다면(그리고 우리는 그것을 여러 번 하고 싶은 충동을 가졌습니다), 우리는 결국 회사 전체의 단위 경제를 한 번에 망치게 될 것입니다. 사업의 뾰족한 성격 때문에 배달 비용은 배달당 ~Rs 105입니다. 물론 밀도가 높은 일부 지역에서는 피크 시간에 이 값이 훨씬 낮을 수 있습니다. 그러나 한 달 동안 귀하가 서비스를 제공하는 모든 시장에서 이는 전혀 의미가 없으며 가능한 모든 방법으로 회복하는 것을 상상할 수 있는 것보다 더 많은 돈을 잃게 될 것입니다.
그리고 아직 주문 처리 및 지원 비용을 파악하지 못했습니다. 다음 단계입니다.
처리 및 지원 비용
처리 비용에는 새로운 주문을 레스토랑에 자동으로 전송할 때 발생하는 통신 데이터 요금이 포함됩니다. 그러나 때때로 식당 끝에 있는 장치에 잘못된 신호가 있어 주문을 처리하기 위해 SOS 호출을 해야 합니다. 우리 네트워크는 95% 자동화되도록 설계되었지만 레스토랑 구내의 데이터/배터리 문제로 인해 80% 자동화에서 끝납니다. 분명히 자동화는 주문을 중계하기 위해 전화를 거는 것보다 훨씬 저렴하고 쉽고 빠릅니다.
그런 다음 문제가 발생했을 때 발생하는 지원 비용이 있으며 고객이 지원 팀에 문제를 제기합니다.
Type A 주문의 경우 고객과 레스토랑 간의 양방향 대화만 처리합니다. B형 주문의 경우 고객, 식당, 이동 중인 배달 파트너의 사람과 같이 3자간 대화를 나눕니다.
Type A 주문에 대한 총 처리 및 지원 비용은 주문당 최대 Rs 18.4입니다. 유형 B 주문의 경우 최대 Rs 27.4가 추가됩니다(주로 3자 통화로 인해 더 많은 지원 상담원 시간과 요금이 비용 스택에 추가됨). 세 가지 방법이 항상 좋은 것은 아닙니다.
6개월 전에 지원 비용은 주문당 약 50루피였습니다. 자동화와 수백 가지의 미세 개선을 통해 이를 현재 수준으로 낮추었습니다. 이 비용을 낮추기 위한 총알은 없습니다. 이 비용을 조금씩 조금씩 줄여나가야 합니다. 이것이 바로 이 사업을 흥미롭고 끝없이 만드는 이유입니다. 주문당 루피를 절약하면 단위 경제성이 이전보다 훨씬 좋아지기 시작합니다.
이 비용에 포함된 또 다른 사항은 레스토랑에서 별도로 부담하지 않는 지불 게이트웨이 수수료입니다(현재 모든 주문의 35%가 온라인으로 지불됩니다). Zomato에서 온라인 결제를 허용하는 레스토랑의 수가 지난 6개월 동안 급격히 증가했습니다. 고객에게 보다 원활한 제품 경험을 제공할 뿐만 아니라 현금 수금과 관련된 비용을 크게 낮추고 도난을 방지합니다. 이는 소유하더라도 대규모 배송 차량으로 제어하기 매우 어려운 문제입니다.
지금은 없어진 지역 식료품 신생업체의 창업자는 한 번 내게 배달 직원의 현금 절도 때문에 순수익 전체가 사라졌다고 말한 적이 있습니다. 흥미롭게도 그는 단위 경제를 계산할 때 이를 고려하지 않고 "기타"의 기업 간접비 항목에 이러한 비용을 추가하고 있었습니다.
순기여금
순 기여 마진 = (AOV * 테이크 레이트 – 배송 비용 – 처리 비용)
이것은 비즈니스의 전반적인 수익성에 기여하고 시간이 지남에 따라 비즈니스의 고정 비용을 상쇄해야 합니다.
고객 확보 비용(CAC)
마케팅 비용입니다. 이것은 단위 경제와 고정 비용을 초월합니다. 발생하는 CAC의 양은 각 고객을 거래 유입경로로 끌어들이기 위해 지출할 금액과 속도에 따라 다릅니다.
인도의 CAC 대 LTV(고객의 평생 가치) 비율은 매우 나쁩니다. 일부 회사는 Rs 1200만큼 높은 거래 사용자를 확보하고 있습니다. 왜 그렇게 높은가요? 우리는 고객 확보를 위한 할인 외에도 다양한 마케팅 채널에 매우 높은 가격을 지불합니다.
또한 대부분의 전자상거래/거래 비즈니스에는 트래픽 문제가 있습니다. 그들은 고객을 다시 참여시키기 위해 많은 자본을 소비해야 합니다. 즉, 고객이 플랫폼에서 다시 거래하도록 하는 것입니다. 참고로 프라이스라인 그룹은 지난해 온라인 마케팅에 28억 달러, 아마존은 38억 달러를 썼다. 고객이 다른 것(예: 콘텐츠, 리뷰, 사진 및 공유)을 위해 플랫폼을 방문하고 자연스럽게 거래 흐름으로 이동하지 않는 한 상거래 플랫폼에 대한 높은 재참여율을 유도하는 것은 매우 어렵습니다. 그리고 그것이 바로 Zomato에서 우리를 쉽게 만드는 이유입니다. 우리의 분류 사업인 인도에서만 월 850만 건의 고유 상품을 보유하고 있습니다. 그리고 지금까지 그 중 3% 미만이 우리에게 주문하고 있습니다. 마케팅에 큰 $$$를 지불하는 것을 생각하기 전에 성장할 수 있는 거대한 여지가 있습니다.
고정 비용
영업 팀, 엔지니어링 팀, 분석 및 비즈니스 팀. 여기에 적절한 인력이 배치되면 이 비용은 시간이 지남에 따라 상당히 동일하게 유지됩니다. 시간이 지남에 따라 총 순 기여 마진은 고정 비용보다 많아야 하며, 이는 다음을 제공합니다.
이익.
이것은 2015년에 설명이 필요했을 수도 있습니다. 더 이상은 아닙니다.