Startup 101：有使命感提高生产力的重要性
已发表: 2017-06-26创业公司的使命意图是不可动摇的
如果你不知道你要去哪里，你怎么知道你什么时候到那里？ 我和一位前学生喝了第二杯咖啡，他现在是一家快速发展的初创公司的营销主管。 他的公司在客户发现、了解客户问题、验证解决方案方面取得了进展，现在正在扩大销售和营销规模。 都是好消息。 但他感到不安的是，随着员工人数的增加，他的营销部门的生产力似乎正在迅速下降。
我并不感到惊讶。 当组织规模较小时（初创公司、公司中的小团队和政府机构），早期员工都有共同的使命（他们为什么来工作，他们在工作时需要做什么，以及他们如何知道自己已经成功）。 但随着这些组织的规模越来越大，曾经共同的使命和意图被隐藏在人力资源流程和关键绩效指标之下。
我告诉他，我很久以前就知道，为了防止这种情况发生，你需要就任务和意图对你的团队进行培训/培训。
你为什么在这里工作？
我曾在一家刚破产的公司担任营销副总裁。 我们设法获得了另一笔现金注入，但它不会持续很长时间。
在我工作的第一周，我问我的每个部门负责人他们为营销和公司做了什么。 当我问我们的贸易展览经理时，她看起来很惊讶，并说：“史蒂夫，你不知道我的工作是带我们的展位去贸易展览并进行布置吗？” 其他部门给出了相同类型的后勤答案； 例如，产品营销部门表示，他们的工作是从工程部门获取产品规格并编写数据表。 但我最喜欢的是公关经理告诉我，“我们来这里是为了总结数据表并将它们放入新闻稿中，然后接听电话，以防有媒体来电。”
如果这些听起来对您来说是合理的答案，并且您正在创业，请更新您的简历。
头衔不是你的工作
当我敦促我的员工解释为什么营销部门会举办贸易展览或撰写新闻稿或撰写数据表时，我能得到的最好回应是，“为什么这是我们的工作。” 在他们的头脑中，他们的头衔是指向人力资源工作规范的链接，该规范来自一家拥有 10,000 名员工的公司（即列出职责和责任、技能和能力、报告关系……）
我突然意识到，我们的部门里满是头衔描述以流程为中心的执行的人，而我们所处的环境需要无情的敏捷性和紧急的速度。 虽然他们的头衔可能是他们的名片上写的，但头衔不是他们的工作——作为加工的奴隶，只见树木不见森林。 在一家每天都可能是我们最后一天的公司里，这是我们最不需要的东西。
初创公司的头衔与您的工作不同。 这是一个大主意。
部门使命宣言——我今天应该做什么？
这并不是说我以某种方式继承了愚蠢的员工。 我听到的是管理的失败。
没有人登上这些人。 没有人将初创公司的工作描述与大公司的工作区分开来。 他们都在做他们认为应该做的事。
但最重要的是，没有人让营销部门坐下来定义我们部门的使命（大写“M”）。
大多数初创公司都制定了企业使命宣言，因为 CEO 记得在他的上一份工作中看到过一个，或者投资者说他们需要一个。 大多数公司花费过多的时间来制定一个精心打磨的企业使命宣言以供外部消费，然后在内部没有做任何事情来实现它。 我在这里要描述的是完全不同的。
我们的营销部门缺少的是能够为营销人员提供日常指导的任何东西。 我的 CEO 的第一反应是：“这就是你管理部门的原因。”
是的，我们可以建立一个自上而下的命令和控制层次结构。 但我想要的是一个敏捷的营销团队，能够在没有日常指导的情况下独立运作。
我们需要制定一份部门使命声明，告诉每个人他们为什么来工作，他们在工作时需要做什么，以及他们如何知道他们已经成功了。 它会提到营销需要生存和呼吸的两个词：收入和利润。
五个简单的部分——营销使命
在与客户交谈并与销售人员合作几个月后，我们将营销使命（我们的工作）定义为：
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Help Sales 以 45% 的毛利率实现 2500 万美元的销售额。 为此，我们将创造最终用户需求并将其推向销售渠道，让渠道和客户了解我们的产品为何卓越，并帮助工程部门了解客户的需求和愿望。
我们将通过需求创造活动（广告、公关、贸易展览、研讨会、网站等）、竞争分析、渠道和客户资料（白皮书、数据表、产品评论）、客户调查和客户发现结果来实现这一目标.
今年，营销需要为销售人员提供 40,000 个活跃和接受的潜在客户，在我们的目标市场中超过 65% 的公司和产品名称识别率，以及每个季度五个积极的产品评论。 我们将在销售的第一年达到 35% 的市场份额，员工人数为 20 人，支出不到 4,000,000 美元。
- 产生最终用户需求（以匹配我们的收入目标）。
- 将这种需求带入我们的销售渠道。
- 为我们的产品定价以实现我们的收入和利润目标（创造高价值）。
- 教育我们的销售渠道。
- 帮助工程部门了解客户需求。
就是这样。 两段，五颗子弹。 它没有更多。
建立以使命为中心的团队
将任务落实到位意味着我们的团队可以看到重要的不是他们名片上的内容，而是他们的工作让我们部门离完成任务有多近。 时期。 这对每个人来说都不是一个容易理解的概念。
我的新营销传播总监将 Marcom 部门变成了一个以使命为中心的组织。 她的新展会经理很快就明白，他的工作不是设置展位。 我们雇佣了工会工人来做这件事。 贸易展是我们公司去创造知名度和/或潜在客户的地方。 而且，如果您管理贸易展览部门，那么您就拥有意识和潜在客户的责任。 展位是偶然的。 我不在乎我们是否有展位，如果我们可以通过赤身裸体跳入咖啡杯来产生相同数量的潜在客户和意识。
公关也是如此。 我的新公共关系主管很快就了解到我的管理员可以接听媒体的电话。 公共关系的工作不是被动的“撰写新闻稿并等待事情发生”的活动。 这不是用你有多忙来衡量的，而是用结果来衡量的。 并且结果不是文章数量或墨水英寸的传统公关指标。 我不在乎那些。
我希望我们的公关部门绘制销售流程图，找出可以通过公关获得知名度和兴趣的地方，然后与媒体亲密接触，并利用它来产生最终用户需求，然后将这种需求推向我们的销售渠道. 我们不断进行内部和外部审计并创建指标，以了解不同公关信息、渠道和受众对客户意识、购买意图和最终用户销售的影响。
产品营销组也是如此。 我聘请了一位产品营销总监，他在他的上一家公司负责营销，然后进入该领域并成为其全国销售总监。 当我问他销售团队在该领域实际使用了多少自己的营销材料时，他得到了这份工作。 当他说“大约百分之十”时，我从他尴尬的表情中知道我找到了合适的人。 我们的技术营销总监在了解客户需求并将其传达给工程部门方面表现出色。
使命意图——真正重要的是什么
有了一支优秀的团队，下一步就是认识到我们的使命宣言可能会随时改变。 “嘿，我们都接受了这个使命的想法，现在你告诉我们它可以改变？！” （如果我们转向，任务可能会改变，竞争对手可能会发布新产品，我们可能会了解客户的新知识等）
所以我们引入了Mission Intent的概念。 Intent 回答了这个问题：“公司的想法和使命背后的目标是什么？”
在我们的案例中，公司的使命是销售 2500 万美元的产品，毛利率为 45%。 教学意图的想法是，如果员工了解我们在使命背后的意图，他们就可以协同工作来实现它。
我们认识到，有时营销会搞砸，或者会发生一些我们无法控制的事情，从而使营销任务过时（即我们可能无法提供 40,000 条潜在客户。）将意图视为格言的答案，“当你在短吻鳄身上都长到你的脖子了，很难记住你应该排干沼泽。”
例如，我们的任务意图说营销需要提供 40,000 个潜在客户和 35% 的市场份额等的原因是为了让 Sales 能够以 45% 的毛利率销售 2500 万美元的产品。
我们教给大家的是，意图比使命更持久。 （“让我们看看，该公司正试图以 45% 的毛利率销售 2500 万美元的产品。如果营销无法提供 40,000 个潜在客户，我们还能为销售做些什么来实现我们的收入和盈利能力？”）
使命是我们的目标，但根据情况，它可能会改变。
但是，意图是不动的。
面对创业的时间压力，要求太多，人太少的时候，我们开始教员工回顾五
任务目标和部门的意图。 当他们的办公桌上开始堆积如山的东西时，他们学会了问自己：“我正在努力实现这些目标吗？ 如果有，是哪一个？ 如果不是，我为什么要这么做？”
他们明白使命意图是我们的公司收入和利润目标。
为什么这样做
到第一年年底，我们的团队已经结成同盟。 （随着时间的推移，我们添加了“无借口”文化来解决问责制。）这是一个愿意发挥主动性的部门，具有明智行事的判断力和承担责任的渴望。
我记得在艰难的一周结束时，我的直接下属来到我的办公室，只是为了谈论这周的小胜利。 有那么一刻，当他们分享他们的故事时，他们都开始意识到我们的公司（一家刚刚脱离生命支持的公司）开始在我们资金更充足、规模更大的竞争对手后面踢。 我们都惊叹于这一刻。
【史蒂夫·布兰克的这篇文章首发于官网，经授权转载。】