Startup 101：有使命感提高生產力的重要性
已發表: 2017-06-26創業公司的使命意圖是不可動搖的
如果你不知道你要去哪裡，你怎麼知道你什麼時候到那裡？ 我和一位前學生喝了第二杯咖啡，他現在是一家快速發展的初創公司的營銷主管。 他的公司在客戶發現、了解客戶問題、驗證解決方案方面取得了進展，現在正在擴大銷售和營銷規模。 都是好消息。 但他感到不安的是，隨著員工人數的增加，他的營銷部門的生產力似乎正在迅速下降。
我並不感到驚訝。 當組織規模較小時（初創公司、公司中的小團隊和政府機構），早期員工都有共同的使命（他們為什麼來工作，他們在工作時需要做什麼，以及他們如何知道自己已經成功）。 但隨著這些組織的規模越來越大，曾經共同的使命和意圖被隱藏在人力資源流程和關鍵績效指標之下。
我告訴他，我很久以前就知道，為了防止這種情況發生，你需要就任務和意圖對你的團隊進行培訓/培訓。
你為什麼在這里工作？
我曾在一家剛破產的公司擔任營銷副總裁。 我們設法獲得了另一筆現金注入，但它不會持續很長時間。
在我工作的第一周，我問我的每個部門負責人他們為營銷和公司做了什麼。 當我問我們的貿易展覽經理時，她看起來很驚訝，並說：“史蒂夫，你不知道我的工作是帶我們的展位去貿易展覽並進行佈置嗎？” 其他部門給出了相同類型的後勤答案； 例如，產品營銷部門表示，他們的工作是從工程部門獲取產品規格並編寫數據表。 但我最喜歡的是公關經理告訴我，“我們來這裡是為了總結數據表並將它們放入新聞稿中，然後接聽電話，以防有媒體來電。”
如果這些聽起來對您來說是合理的答案，並且您正在創業，請更新您的簡歷。
頭銜不是你的工作
當我敦促我的員工解釋為什麼營銷部門會舉辦貿易展覽或撰寫新聞稿或撰寫數據表時，我能得到的最好回應是，“為什麼這是我們的工作。” 在他們的頭腦中，他們的頭銜是指向人力資源工作規範的鏈接，該規範來自一家擁有 10,000 名員工的公司（即列出職責和責任、技能和能力、報告關係……）
我突然意識到，我們的部門裡滿是頭銜描述以流程為中心的執行的人，而我們所處的環境需要無情的敏捷性和緊急的速度。 雖然他們的頭銜可能是他們的名片上寫的，但頭銜不是他們的工作——作為加工的奴隸，只見樹木不見森林。 在一家每天都可能是我們最後一天的公司裡，這是我們最不需要的東西。
初創公司的頭銜與您的工作不同。 這是一個大主意。
部門使命宣言——我今天應該做什麼？
這並不是說我以某種方式繼承了愚蠢的員工。 我聽到的是管理的失敗。
沒有人登上這些人。 沒有人將初創公司的工作描述與大公司的工作區分開來。 他們都在做他們認為應該做的事。
但最重要的是，沒有人讓營銷部門坐下來定義我們部門的使命（大寫“M”）。
大多數初創公司都制定了企業使命宣言，因為 CEO 記得在他的上一份工作中看到過一個，或者投資者說他們需要一個。 大多數公司花費過多的時間來製定一個精心打磨的企業使命宣言以供外部消費，然後在內部沒有做任何事情來實現它。 我在這裡要描述的是完全不同的。
我們的營銷部門缺少的是能夠為營銷人員提供日常指導的任何東西。 我的 CEO 的第一反應是：“這就是你管理部門的原因。”
是的，我們可以建立一個自上而下的命令和控制層次結構。 但我想要的是一個敏捷的營銷團隊，能夠在沒有日常指導的情況下獨立運作。
我們需要製定一份部門使命聲明，告訴每個人他們為什麼來工作，他們在工作時需要做什麼，以及他們如何知道他們已經成功了。 它會提到營銷需要生存和呼吸的兩個詞：收入和利潤。
五個簡單的部分——營銷使命
在與客戶交談並與銷售人員合作幾個月後，我們將營銷使命（我們的工作）定義為：
為你推薦：
元界將如何改變印度汽車業
反暴利條款對印度初創企業意味著什麼？
教育科技初創公司如何幫助印度的勞動力提高技能並為未來做好準備……
本週新時代科技股：Zomato 的麻煩仍在繼續，EaseMyTrip 發布強...
印度初創公司走捷徑尋求資金
數字營銷平台 Logicserve 獲得 80 盧比的資金，更名為 LS Dig...
Help Sales 以 45% 的毛利率實現 2500 萬美元的銷售額。 為此，我們將創造最終用戶需求並將其推向銷售渠道，讓渠道和客戶了解我們的產品為何卓越，並幫助工程部門了解客戶的需求和願望。
我們將通過需求創造活動（廣告、公關、貿易展覽、研討會、網站等）、競爭分析、渠道和客戶資料（白皮書、數據表、產品評論）、客戶調查和客戶發現結果來實現這一目標.
今年，營銷需要為銷售人員提供 40,000 個活躍和接受的潛在客戶，在我們的目標市場中超過 65% 的公司和產品名稱識別率，以及每個季度五個積極的產品評論。 我們將在銷售的第一年達到 35% 的市場份額，員工人數為 20 人，支出不到 4,000,000 美元。
- 產生最終用戶需求（以匹配我們的收入目標）。
- 將這種需求帶入我們的銷售渠道。
- 為我們的產品定價以實現我們的收入和利潤目標（創造高價值）。
- 教育我們的銷售渠道。
- 幫助工程部門了解客戶需求。
就是這樣。 兩段，五顆子彈。 它沒有更多。
建立以使命為中心的團隊
將任務落實到位意味著我們的團隊可以看到重要的不是他們名片上的內容，而是他們的工作讓我們部門離完成任務有多近。 時期。 這對每個人來說都不是一個容易理解的概念。
我的新營銷傳播總監將 Marcom 部門變成了一個以使命為中心的組織。 她的新展會經理很快就明白，他的工作不是設置展位。 我們僱傭了工會工人來做這件事。 貿易展是我們公司去創造知名度和/或潛在客戶的地方。 而且，如果您管理貿易展覽部門，那麼您就擁有意識和潛在客戶的責任。 展位是偶然的。 我不在乎我們是否有展位，如果我們可以通過赤身裸體跳入咖啡杯來產生相同數量的潛在客戶和意識。
公關也是如此。 我的新公共關係主管很快就了解到我的管理員可以接聽媒體的電話。 公共關係的工作不是被動的“撰寫新聞稿並等待事情發生”的活動。 這不是用你有多忙來衡量的，而是用結果來衡量的。 並且結果不是文章數量或墨水英寸的傳統公關指標。 我不在乎那些。
我希望我們的公關部門繪製銷售流程圖，找出可以通過公關獲得知名度和興趣的地方，然後與媒體親密接觸，並利用它來產生最終用戶需求，然後將這種需求推向我們的銷售渠道. 我們不斷進行內部和外部審計並創建指標，以了解不同公關信息、渠道和受眾對客戶意識、購買意圖和最終用戶銷售的影響。
產品營銷組也是如此。 我聘請了一位產品營銷總監，他在他的上一家公司負責營銷，然後進入該領域並成為其全國銷售總監。 當我問他銷售團隊在該領域實際使用了多少自己的營銷材料時，他得到了這份工作。 當他說“大約百分之十”時，我從他尷尬的表情中知道我找到了合適的人。 我們的技術營銷總監在了解客戶需求並將其傳達給工程部門方面表現出色。
使命意圖——真正重要的是什麼
有了一支優秀的團隊，下一步就是認識到我們的使命宣言可能會隨時改變。 “嘿，我們都接受了這個使命的想法，現在你告訴我們它可以改變？！” （如果我們轉向，任務可能會改變，競爭對手可能會發布新產品，我們可能會了解客戶的新知識等）
所以我們引入了Mission Intent的概念。 Intent 回答了這個問題：“公司的想法和使命背後的目標是什麼？”
在我們的案例中，公司的使命是銷售 2500 萬美元的產品，毛利率為 45%。 教學意圖的想法是，如果員工了解我們在使命背後的意圖，他們就可以協同工作來實現它。
我們認識到，有時營銷會搞砸，或者會發生一些我們無法控制的事情，從而使營銷任務過時（即我們可能無法提供 40,000 個潛在客戶。）將意圖視為對格言的答案，“當你在短吻鱷身上都長到你的脖子了，很難記住你應該排幹沼澤。”
例如，我們的任務意圖說營銷需要提供 40,000 個潛在客戶和 35% 的市場份額等的原因是為了讓 Sales 能夠以 45% 的毛利率銷售 2500 萬美元的產品。
我們教給大家的是，意圖比使命更持久。 （“讓我們看看，該公司正試圖以 45% 的毛利率銷售 2500 萬美元的產品。如果營銷無法提供 40,000 個潛在客戶，我們還能為銷售做些什麼來實現我們的收入和盈利能力？”）
使命是我們的目標，但根據情況，它可能會改變。
但是，意圖是不動的。
面對創業的時間壓力，要求太多，人太少的時候，我們開始教員工回顧五
任務目標和部門的意圖。 當他們的辦公桌上開始堆積如山的東西時，他們學會了問自己：“我正在努力實現這些目標嗎？ 如果有，是哪一個？ 如果不是，我為什麼要這麼做？”
他們明白使命意圖是我們的公司收入和利潤目標。
為什麼這樣做
到第一年年底，我們的團隊已經結成同盟。 （隨著時間的推移，我們添加了“無藉口”文化來解決問責制。）這是一個願意發揮主動性的部門，具有明智行事的判斷力和承擔責任的渴望。
我記得在艱難的一周結束時，我的直接下屬來到我的辦公室，只是為了談論這週的小胜利。 有那麼一刻，當他們分享他們的故事時，他們都開始意識到我們的公司（一家剛剛脫離生命支持的公司）開始在我們資金更充足、規模更大的競爭對手後面踢。 我們都驚嘆於這一刻。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】