Startup 101: 生産性を向上させるというミッションの意図を持つことの重要性
公開: 2017-06-26スタートアップの使命は揺るがない
どこに行くのかわからない場合、いつそこに着くかをどうやって知ることができますか? 私は元学生と 2 度目のコーヒーを飲んでいましたが、現在は急速に成長している新興企業でマーケティングの責任者を務めています。 彼の会社は、顧客の発見を進め、顧客の問題について学び、ソリューションを検証し、現在は販売とマーケティングを拡大しています。 すべての良いニュース。 しかし、彼は、人員が増えるにつれて、マーケティング部門の生産性が急速に低下しているように見えることに不安を感じていました。
私は驚きませんでした。 組織が小さい場合 (スタートアップ、企業の小さなチーム、政府機関)、初期の従業員は使命 (なぜ仕事に来るのか、仕事中に何をする必要があるのか、成功したことをどのように知るのか) を共有します。 しかし、これらの組織が大きくなるにつれて、かつては共有されていた使命と意図が人事プロセスと主要業績評価指標の下に埋もれてしまいます。
私は彼に、それが起こらないようにするには、ミッションと意図についてチームに参加/トレーニングする必要があることをずっと前に学んだことを伝えました.
ここで働く理由
私は、破産から立ち直った会社でマーケティング担当副社長の職に就いていました。 私たちはなんとか現金の注入を確保しましたが、それは長くは続きませんでした.
入社して最初の 1 週間、私は各部門の責任者に、マーケティングと会社のために何をしたかを尋ねました。 展示会のマネージャーに尋ねると、彼女は驚いた顔をして言った。 他の部門は、同じタイプの論理的な回答をしました。 たとえば、製品マーケティング部門は、彼らの仕事はエンジニアリングから製品仕様を取得し、データ シートを作成することだと言いました。 しかし、私のお気に入りは、広報マネージャーが私に言ったときでした。
これらがあなたにとって合理的な答えのように聞こえ、あなたがスタートアップにいる場合は、履歴書を更新してください。
タイトルはあなたの仕事ではない
マーケティング部門が展示会を開催したり、プレス リリースを作成したり、データ シートを作成したりする理由を説明するようスタッフに求めたとき、得られた最良の回答は、「なぜそれが私たちの仕事なのか」というものでした。 彼らの頭の中では、肩書は 10,000 人の会社から来た人事の職務仕様へのリンクでした (つまり、職務と責任、スキルと能力のリスト、関係の報告など)。
絶え間ない俊敏性と緊急性を伴うスピードが求められる環境にいるときに、プロセス中心の実行を説明する肩書を持つ人々でいっぱいの部門があることに気づきました。 彼らの役職は名刺に書かれている通りかもしれませんが、役職は彼らの仕事ではありませんでした。 これは、毎日が最後になる可能性がある会社で、私たちが必要としていた最後のものでした。
スタートアップの役職は、あなたの仕事と同じではありません。 これは大きなアイデアです。
部門のミッション ステートメント – 今日何をすべきか?
どういうわけか、愚かな従業員を受け継いだわけではありません。 私が聞いていたのは、経営陣の失敗でした。
誰もこれらの人々を乗せていませんでした。 スタートアップの職務内容と大企業の職務を区別した人は誰もいませんでした。 彼らは皆、自分たちがすべきだと思ったことをしていました。
しかし、最も重要なことは、誰もマーケティング部門を座らせて、私たちの部門のミッション (大文字の「M」を使用) を定義していなかったということです。
ほとんどのスタートアップは、CEO が前回の仕事でミッション ステートメントを見たことを思い出したか、投資家がそれが必要だと言ったため、企業ミッション ステートメントをまとめました。 ほとんどの企業は、外部消費者向けに洗練された企業ミッション ステートメントを作成するのに途方もない時間を費やし、それを実現するために社内では何もしません。 ここで説明することは、まったく異なります。
私たちのマーケティング部門に欠けていたのは、マーケティング スタッフが何をすべきかについて日々のガイダンスを提供するものでした。 私の CEO からの最初の反応は、「それがあなたが部門を運営している理由です」でした。
はい、トップダウンのコマンド アンド コントロール階層を構築できたはずです。 しかし、私が望んでいたのは、日々の指示がなくても独立して活動できる機敏なマーケティング チームでした。
部門のミッション ステートメントを作成する必要がありました。これは、従業員がなぜ仕事をするようになったのか、仕事中に何をする必要があるのか、どのようにして成功したかを知る方法を全員に伝えるものでした。 そして、マーケティングが生きて呼吸するために必要な2つの言葉、収益と利益に言及するつもりでした.
5 つの簡単なピース – マーケティングの使命
顧客と話し、営業と協力して数か月後、私たちはマーケティングの使命 (私たちの仕事) を次のように定義しました。
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45% の粗利益率で 2,500 万ドルの売り上げを達成するために販売を支援します。 そのために、エンドユーザーの需要を生み出してそれを販売チャネルに導き、当社の製品が優れている理由についてチャネルと顧客を教育し、エンジニアリングが顧客のニーズと欲求を理解できるようにします。
これは、需要創出活動 (広告、PR、見本市、セミナー、Web サイトなど)、競合分析、チャネルおよび顧客資料 (ホワイト ペーパー、データ シート、製品レビュー)、顧客調査、および顧客発見の調査結果を通じて達成されます。 .
今年、マーケティングは、40,000 のアクティブで受け入れられたリード、ターゲット市場での 65% を超える企業および製品名の認知度、および四半期ごとに 5 つの肯定的な製品レビューを販売に提供する必要があります。 400 万ドル未満の支出で 20 人の従業員を抱えて、販売初年度に 35% の市場シェアを達成する予定です。
- エンドユーザーの需要を生み出します (収益目標に一致させるため)。
- その需要を当社の販売チャネルに導きます。
- 収益と利益率の目標を達成するために、製品に価値のある価格を設定します (高い価値を生み出します)。
- 販売チャネルを教育します。
- エンジニアリングがお客様のニーズを理解できるように支援します。
それだけでした。 2 つの段落、5 つの箇条書き。 それ以上かかりませんでした。
ミッション重視のチームを構築する
ミッションを設定することで、私たちのチームは、重要なのは名刺の内容ではなく、彼らの仕事が私たちの部門をどれだけミッションの完了に近づけたかを理解できるようになりました. 限目。 誰にとっても理解しやすい概念ではありませんでした。
私の新しいマーケティング コミュニケーション ディレクターは、Marcom 部門を使命重視の組織に変えました。 彼女の新しい見本市マネージャーは、自分の仕事がブースを設置することではないことをすぐに理解するようになりました. そのために組合員を雇いました。 見本市は、私たちの会社が認知度や見込み客を生み出すために行った場所でした。 また、トレードショー部門を運営している場合は、認知度とリードの責任を負っています。 ブースは偶発的でした。 裸でコーヒーカップにスカイダイビングすることで、同じ量の見込み客と認知度を生み出すことができれば、ブースがあるかどうかはどうでもいいことです。
PRも同様でした。 広報担当の新しい責任者は、私の管理者がマスコミからの電話に応答できることをすぐに知りました。 広報の仕事は、「プレス リリースを書いて何かが起こるのを待つ」という受動的な活動ではありませんでした。 忙しさではなく、結果で測った。 その結果は、記事の数やインクのインチ数といった従来の PR 指標ではありませんでした。 私はそれらについてあまり気にすることができませんでした。
私は、PR 部門に販売プロセスをマッピングし、PR で認知度と関心を得ることができる場所を見つけ出し、報道機関と親密になり、それを使用してエンドユーザーの需要を生み出し、その需要を販売チャネルに追い込むことを望んでいました。 . 私たちは常に内部および外部の監査を行い、指標を作成して、さまざまな PR メッセージ、チャネル、オーディエンスが顧客の認知度、購入意向、エンドユーザーの売上に与える影響を確認していました。
同じことが製品マーケティング グループにも当てはまりました。 私は、彼の前の会社でマーケティングを担当していた製品マーケティング担当ディレクターを雇いました。 彼の営業チームが実際に現場で使用したマーケティング資料の量を尋ねたところ、彼はその仕事に就きました。 彼が「約10パーセント」と言ったとき、私は彼の恥ずかしそうな顔で、私が正しい人を見つけたことを知っていました. また、当社のテクニカル マーケティング ディレクターは、顧客のニーズを理解し、それをエンジニアリングに伝えることに長けていました。
ミッションの意図– 本当に重要なこと
優れたチームが整ったので、次のステップは、ミッション ステートメントがその場で変更される可能性があることを認識することでした。 「ねえ、私たちは皆、このミッションのアイデアを受け入れたばかりなのに、あなたはそれが変わる可能性があると私たちに言っていますか?!」 (方向転換したり、競合他社が新製品を発表したり、顧客について何か新しいことを学んだりすると、ミッションが変わる可能性があります。)
そこで、 Mission Intentの概念を導入しました。 Intent は、「ミッションの背後にある会社の考えと目標は何ですか?」という質問に答えました。
私たちの場合、会社の使命は、45% の粗利益率で 2,500 万ドルの製品を販売することでした。 意図を教えることの考え方は、従業員がミッションの背後にある意図を理解すれば、それを達成するために協力できるということです。
私たちは、マーケティングが失敗したり、私たちの手に負えない何かが発生したりして、マーケティングの使命が時代遅れになることを認識していました (つまり、40,000 のリードを提供できない可能性があります)。ワニの首まであると、沼地を排水することになっていたことを思い出すのは難しい.
たとえば、私たちの使命の意図は、マーケティングが 40,000 のリードと 35% の市場シェアなどを提供する必要がある理由は、Sales が 45% の粗利益で 2500 万ドルの製品を販売できるようにするためであると述べています。
私たちが皆に教えたことは、意図は使命よりも永続的であるということです。 (「見てみましょう、会社は 45% の粗利益で 2,500 万ドルの製品を販売しようとしています。マーケティングが 40,000 のリードを提供できない場合、収益と収益性を達成するために販売のために他に何ができますか?」)
使命は私たちの目標でしたが、状況に基づいて変更される可能性があります.
しかし、意思は動かない。
スタートアップの時間的プレッシャー、要求が多すぎる、人数が少なすぎるという問題に直面したとき、私たちはスタッフに 5 つのルールを参照するように教え始めました。
ミッションの目標と部門の意図。 机の上に物が山積みになったとき、彼らは自問することを学びました。 もしそうなら、どれですか？ そうでない場合、なぜ私はそれをしているのですか？
彼らは、使命の意図が私たちの会社の収益と利益の目標であることを理解していました。
なぜそれをするのか
最初の年の終わりまでに、私たちのチームはゼリー状になりました。 (時間が経つにつれて、説明責任を解決するために言い訳のない文化を追加しました。) それは、賢明に行動する判断力と責任を受け入れる熱意を持って、イニシアチブを実行することをいとわない部門でした。
大変な 1 週間の終わりに、直属の部下がその週のささやかな勝利について話すためだけに私のオフィスにやって来たのを覚えています。 そして、彼らが自分たちの話を共有しているときに、私たちの会社 (生命維持装置から外れたばかりの会社) が、より資金力のあるより大きな競合他社の後ろを蹴り始めていることに全員が気づき始めた瞬間がありました. 私たちは皆、その瞬間に驚嘆しました。
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]