Стартап 101: важность наличия миссии, направленной на повышение производительности
Опубликовано: 2017-06-26Миссия стартапа непоколебима
Если вы не знаете, куда идете, как вы узнаете, когда туда доберетесь? Я пил второй кофе с бывшим студентом, а теперь руководителем отдела маркетинга в быстрорастущем стартапе. Его компания прошла через поиск клиентов, узнав о проблемах клиентов, утвердила решения и теперь масштабировала продажи и маркетинг. Все хорошие новости. Но его беспокоило то, что по мере роста его штата продуктивность его отдела маркетинга быстро падала.
Я не был удивлен. Когда организации небольшие (стартапы, небольшие команды в компаниях и государственных учреждениях), у первых сотрудников есть общая миссия (почему они приходят на работу, что им нужно делать во время работы и как они узнают, что достигли успеха). Но по мере того, как эти организации становятся большими, то, что когда-то было общей миссией и намерением, оказывается похоронено под HR-процессом и ключевыми показателями эффективности .
Я сказал ему, что я давно понял, что, чтобы этого не произошло, вам нужно на борту / обучить свою команду миссии и намерениям.
Почему вы работаете здесь?
Я устроился вице-президентом по маркетингу в компанию, выходящую из состояния банкротства. Нам удалось обеспечить еще одно вливание наличных, но это не продлится долго.
В течение первой недели на работе я спрашивал руководителей каждого из моих отделов, что они делают для маркетинга и компании . Когда я спросил нашего менеджера по выставкам, она удивилась и сказала: «Стив, разве ты не знаешь, что моя работа заключается в том, чтобы привозить наш стенд на выставки и устанавливать его?» Другие отделы дали такие же логистические ответы; отдел маркетинга продуктов, например, сказал, что их работа состоит в том, чтобы получить технические характеристики продукта от инженеров и написать спецификации. Но больше всего мне понравилось, когда менеджер по связям с общественностью сказал мне: «Мы здесь для того, чтобы обобщить данные и поместить их в пресс-релизы, а затем ответить на телефонные звонки на случай, если позвонят представители прессы».
Если эти ответы кажутся вам разумными, и вы работаете в стартапе, обновите свое резюме.
Титулы — не ваша работа
Когда я настаивал на том, чтобы сотрудники объяснили, почему маркетологи устраивают торговые выставки, пишут пресс-релизы или сочиняют спецификации, лучший ответ, который я мог получить, был: «Почему это наша работа». В их головах их должности были ссылкой на спецификацию работы отдела кадров, которая исходила от компании с 10 000 человек (т. е. перечисление обязанностей и ответственности, навыков и компетенций, отношений подчинения…)
До меня дошло, что у нас был отдел, полный людей с должностями, описывающими процессно-ориентированное выполнение , в то время как мы находились в среде, которая требовала неустанной гибкости и скорости в срочном порядке . В то время как их титулы могли быть тем, что было написано на их визитных карточках, титулы не были их работой , и, будучи рабом процесса, они теряли из виду лес за деревьями. Это было последнее, что нам было нужно в компании, где каждый день мог стать последним.
Титулы в стартапе — это не то же самое, что ваша работа. Это большая идея .
Заявления о миссии отдела – что я должен делать сегодня?
Дело было не в том, что я каким-то образом унаследовал глупых сотрудников. То, что я слышал, было провалом менеджмента.
Этих людей никто не брал на борт. Никто не отличал описание работы в стартапе от работы в крупной компании. Все они делали то, что считали нужным.
Но самое главное, никто не усадил отдел маркетинга и не определил миссию нашего отдела (с большой буквы «М»).
Большинство стартапов составляют корпоративную миссию, потому что генеральный директор вспомнил, что видел ее на своем последнем месте работы, или инвесторы сказали, что она им нужна. Большинство компаний тратят чрезмерное количество времени на составление точно отработанной корпоративной миссии для внешнего потребления, а затем ничего не делают внутри для ее реализации. То, что я собираюсь здесь описать, совсем другое.
Чего не хватало нашему отделу маркетинга, так это чего-то, что давало бы сотрудникам отдела маркетинга ежедневные указания о том, что им следует делать. Первой реакцией моего генерального директора было: «Вот почему вы руководите отделом».
И да, мы могли бы построить командно-административную иерархию сверху вниз. Но мне нужна была гибкая маркетинговая команда, способная работать независимо , без ежедневных указаний .
Нам нужно было разработать заявление о миссии отдела, в котором всем было бы сказано, почему они пришли на работу, что им нужно делать во время работы и как они узнают, что добились успеха. И он собирался упомянуть два слова, которые нужны маркетингу, чтобы жить и дышать: выручка и прибыль.
Пять простых шагов — маркетинговая миссия
После нескольких месяцев общения с клиентами и работы с продажами мы определили маркетинговую миссию (нашу работу) следующим образом:
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Помогите отделам продаж обеспечить продажи на 25 миллионов долларов с валовой прибылью 45%. Для этого мы создадим спрос у конечных пользователей и направим его в канал продаж, разъясним каналу и клиентам, почему наши продукты лучше, и поможем инженерам понять потребности и желания клиентов.
Мы добьемся этого за счет деятельности по созданию спроса (реклама, PR, выставки, семинары, веб-сайты и т. д.), анализа конкуренции, предоставления информации о каналах и клиентах (официальные документы, спецификации, обзоры продуктов), опросов клиентов и результатов поиска клиентов. .
В этом году маркетинг должен обеспечить продажи с 40 000 активных и принятых лидов, узнаваемость названия компании и продукта более 65% на нашем целевом рынке и пять положительных отзывов о продукте в квартал. Мы достигнем 35% доли рынка в первый год продаж с численностью персонала в двадцать человек и затратами менее 4 000 000 долларов.
- Генерировать спрос конечных пользователей (чтобы соответствовать нашим целям по доходам).
- Направляйте этот спрос в наши каналы продаж.
- Цените наши продукты, чтобы достичь наших целей по выручке и марже (создать высокую ценность).
- Обучайте наши каналы продаж.
- Помогите инженерам понять потребности клиентов.
Вот оно. Два абзаца, пять пунктов. Это не заняло больше.
Создание команды, ориентированной на миссию
Наличие миссии означало, что наша команда могла видеть, что важно не то, что было на их визитной карточке, а то, насколько их работа приблизила наш отдел к выполнению миссии. Период. Не всем было легко понять эту концепцию .
Мой новый директор по маркетинговым коммуникациям превратил отделы Marcom в организацию, ориентированную на миссию. Ее новый менеджер выставки быстро понял, что его работа заключается не в установке стендов. Для этого мы наняли профсоюзных рабочих. Выставка была местом, куда наша компания отправилась для повышения осведомленности и/или потенциальных клиентов. И если вы руководили отделом торговых выставок, вы несли ответственность за осведомленность и потенциальных клиентов. Стенд был случайным. Мне было все равно, есть у нас стенд или нет, если бы мы могли получить такое же количество потенциальных клиентов и осведомленности, прыгнув с парашютом голышом в кофейную чашку.
То же самое было и с пиаром. Мой новый глава отдела по связям с общественностью быстро узнал, что мой администратор может отвечать на звонки прессы. Работа отдела по связям с общественностью не сводилась к пассивной деятельности типа «написать пресс-релиз и ждать, пока что-то произойдет». Это не измерялось тем, насколько вы были заняты, это измерялось результатами. И результаты не были традиционными PR-метриками количества статей или дюймов чернил. Мне было наплевать на них.
Я хотел, чтобы наш отдел по связям с общественностью составил схему процесса продаж, выяснил, где с помощью PR можно добиться осведомленности и интереса, а затем сблизился с прессой и использовал ее для создания спроса со стороны конечных пользователей, а затем направил этот спрос в наш канал продаж. . Мы постоянно проводили внутренние и внешние аудиты и создавали метрики, чтобы увидеть влияние различных PR-сообщений, каналов и аудиторий на осведомленность клиентов, покупательские намерения и продажи конечных пользователей.
То же самое верно и для группы маркетинга продуктов. Я нанял директора по маркетингу продуктов, который в своей последней компании руководил маркетингом, а затем вышел на поле и стал директором по продажам в национальном масштабе. Он получил эту работу, когда я спросил его, сколько его собственных маркетинговых материалов на самом деле использовала его команда по продажам. Когда он сказал «около десяти процентов», я понял по смущенному выражению его лица, что нашел нужного парня. А наш директор по техническому маркетингу превосходно понимал потребности клиентов и сообщал о них инженерам.
Миссия – что действительно важно
При наличии отличной команды следующим шагом было осознание того, что наша Миссия может измениться на лету. «Эй, мы все поддались этой идее Миссии, и теперь ты говоришь нам, что она может измениться?!» (Миссия может измениться, если мы изменимся, конкуренты могут объявить о новых продуктах, мы можем узнать что-то новое о наших клиентах и т. д.)
Итак, мы ввели понятие намерения миссии . Намерение ответило на вопрос: «Что думает компания и какую цель ставит перед собой миссия?»
В нашем случае миссия компании состояла в том, чтобы продать продукт на 25 миллионов долларов с валовой прибылью 45%. Идея обучения намерениям заключается в том, что если сотрудники понимают, что мы замыслили за миссией, они могут работать совместно для ее достижения.
Мы осознали, что придет время, когда маркетинг рухнет или произойдет что-то вне нашего контроля, что сделает маркетинговую миссию устаревшей (например, мы можем не обеспечить 40 000 лидов). Подумайте о намерении как о ответе на поговорку: «Когда вы по шею в аллигаторах, трудно вспомнить, что ты должен был осушать болото.
Например, цель нашей миссии заключалась в том, что маркетинг должен обеспечить 40 000 лидов и 35% доли рынка и т. д., чтобы отдел продаж мог продать продукции на 25 миллионов долларов с валовой прибылью 45%.
Чему мы учили всех, так это тому, что намерение более долговечно, чем миссия . («Давайте посмотрим, компания пытается продать продукт на 25 миллионов долларов с валовой прибылью 45%. Если маркетинг не может обеспечить 40 000 потенциальных клиентов, что еще мы можем сделать для продаж, чтобы по-прежнему получать наш доход и прибыльность?»)
Миссия была нашей целью, но в зависимости от обстоятельств она может измениться.
Однако намерение было непоколебимо .
Столкнувшись с дефицитом времени стартапа, слишком большим количеством требований и слишком малым количеством людей, мы начали учить наших сотрудников обращаться к пяти
Цели миссии и намерения отдела. Когда вещи начали накапливаться на их столах, они научились спрашивать себя: «Я работаю над достижением этих целей? Если да, то какой? Если нет, то зачем я это делаю?»
Они поняли, что целью миссии были наши корпоративные цели по доходам и прибыли.
Зачем это делать
К концу первого года наша команда застыла. (Со временем мы добавили культуру «Никаких оправданий», чтобы решить проблему подотчетности.) Это был отдел, готовый проявлять инициативу, готовый действовать мудро и готовый взять на себя ответственность.
Я помню, как в конце тяжелой недели мои непосредственные подчиненные пришли ко мне в офис просто для того, чтобы рассказать о маленьких победах за неделю. И был момент, когда они делились своими историями, когда все начали понимать, что наша компания (та, которая только что отключилась от системы жизнеобеспечения) начала пинать под тыл наших более финансируемых и более крупных конкурентов. Мы все восхищались моментом.
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]