Por qué rechacé $ 500K, cabreé a mis inversores y cerré mi startup
Publicado: 2016-06-11Ni siquiera fue una de esas gloriosas experiencias de aprendizaje de "fallar rápido y fallar adelante". Después de siete meses de arduo trabajo y dos semanas antes de que empezáramos a recaudar fondos, teníamos un buen equipo, elogios entusiastas de los usuarios beta y más de $ 250K en compromisos de apretón de manos. Pero saqué el enchufe.
Mi equipo y la mayoría de mis inversores están enojados, pero estoy seguro de que hice lo correcto. Al menos creo que estoy seguro.
El negocio tenía lo que yo consideraba un defecto irreparable. Mis inversionistas y mi equipo querían que tomáramos la financiación y descifráramos cómo solucionar el problema antes de que se acabara el dinero. Empecé cuatro empresas en el pasado con una mezcla de salidas y quiebras, así que entiendo que esto es lo que se supone que deben hacer las nuevas empresas, pero esta vez no pude hacerlo.
Este artículo es en parte mi explicación a las diversas partes interesadas, en parte una autoterapia y en parte un llamado a otros fundadores e inversores para que me hagan saber qué habrían hecho en mi situación.
Empecé a trabajar en ContractBeast, una oferta de gestión del ciclo de vida de contratos basada en SaaS, en octubre pasado. A menos que haya trabajado en grandes TI, probablemente nunca haya oído hablar de la gestión del ciclo de vida del contrato o CLM. En resumen, CLM cubre la creación, negociación, ejecución y almacenamiento de contratos tanto físicos como digitales con estricto control de acceso. También hace cosas como informarle qué contratos están a punto de caducar o renovarse automáticamente, y quién es responsable de esos acuerdos.
CLM es un mercado global altamente fracturado de $ 7.6 Bn con más de 80 empresas establecidas que luchan por una participación de mercado, y eso sin contar las docenas de nuevas firmas electrónicas que han surgido en los últimos años. Casi todas estas empresas están agrupadas en el espacio empresarial, donde los ciclos de ventas son largos y de arriba hacia abajo, y donde los ingresos son impulsados por la consultoría y la personalización.
Es un gran mercado que pide disrupción. El mercado medio de las PYMES está muy desatendido y el mercado empresarial está muy sobrevalorado. ContractBeast iba a entregar un producto SaaS de bajo costo sin necesidad de consultoría. Nos centraríamos primero en el mercado medio y luego avanzaríamos hasta la empresa.
construyendo la bestia
Nuestros usuarios objetivo respondieron positivamente a las maquetas y muchos preguntaron con entusiasmo cuándo podrían comenzar a usarlas. Estaba en el camino correcto. Pasé los siguientes meses trabajando por la noche y los fines de semana desarrollando un MVP y recibiendo comentarios sobre las funciones a medida que se implementaban.
Dejé mi trabajo en enero para poder trabajar en ContractBeast más de 70 horas a la semana. El resto del equipo mantuvo sus trabajos diarios. Eso estuvo bien. Hizo que mi decisión final fuera más fácil.
Comenzamos la versión beta privada a principios de marzo y las cosas parecían sólidas. Alrededor del 35% de nuestros usuarios continuaron usando el sistema al menos tres veces por semana después de completar el registro. La interfaz de usuario necesitaba trabajo, pero nuestros usuarios elogiaron cómo ContractBeast les ahorraría tiempo y preocupaciones en el futuro.
El equipo estaba emocionado. Nuestros inversionistas potenciales estaban emocionados.
Pero algo estaba mal. Parecía trivial al principio, pero me molestó. A pesar de los elogios, nuestros usuarios solo usaban ContractBeast para crear un pequeño porcentaje de sus nuevos contratos totales.
Pasé las siguientes dos semanas visitando a nuestros usuarios beta, mirando por encima de sus hombros mientras trabajaban y escuchándolos explicar cómo planeaban usar el producto. Presionarlos directamente sobre por qué no estaban usando ContractBeast para crear todos sus contratos resultó en muchas solicitudes de funciones.
Ahora, hablar con los clientes sobre las características es complicado. A menudo recibes ideas sólidas y útiles. Ocasionalmente, un cliente proporcionará una idea que cambiará la forma en que ve su producto. Pero la mayoría de las veces, los clientes realmente no quieren las funciones que están solicitando. Al menos no muy mal.
Cuando los usuarios no están contentos pero no pueden explicar exactamente por qué, a menudo expresan esa insatisfacción como una serie de solicitudes de características triviales y tangenciales. Recibimos muchas ideas, como la integración de alertas con varias plataformas de mensajería, el uso de IA para analizar el contenido del contrato y la creación de funciones de búsqueda más sofisticadas. Estas no son necesariamente malas ideas, pero no tienen nada que ver con la razón por la que no estaban usando ContractBeast de manera más extensa.
Podría escribir otro artículo sobre cómo diferenciar estas solicitudes de funciones tangenciales de las solicitudes de funciones útiles. Sus clientes tienen buenas intenciones, pero la implementación de este tipo de funciones no hará que sus usuarios estén más contentos a corto plazo. En cualquier caso, estaba recibiendo abrumadoramente este tipo de solicitudes de características tangenciales y triviales.
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no pude dormir Mis usuarios me dijeron que amaban el producto y que planeaban usarlo mucho. Pero en realidad no lo estaba usando mucho, y no tenía idea de por qué.
Tomando un café descafeinado a las 5:00 a. m. en una fresca mañana de mayo, estaba releyendo cuarenta páginas de notas, comentarios de los usuarios y blasfemias. El defecto fatal saltó hacia mí. ContractBeast proporcionó grandes ganancias en precisión y eficiencia, pero esas ganancias llegaron después de meses de uso. No proporcionó un beneficio inmediato significativo.
Estaba luchando contra la naturaleza humana y perdiendo.
Todos juran que comerán bien y harán ejercicio, pero la mayoría no lo hace. Todos están de acuerdo en que necesitan gastar menos para tener seguridad financiera más adelante, pero la mayoría no lo hará. Nuestros usuarios nos decían que usarían ContractBeast para lograr esos beneficios a largo plazo, pero la mayoría no lo hizo.
Cuando observé los contratos que estaban creando los usuarios, descubrí que la mayoría de ellos eran aquellos en los que una característica particular brindaba un beneficio claro e inmediato. Por lo general, implica la revisión y aprobación del contrato.
La naturaleza humana apesta.
salvando a la bestia
Había dos soluciones a este dilema, podíamos cambiar la estrategia de comercialización o cambiar el producto.
Cambiar la comercialización a un enfoque de ventas consultivo de arriba hacia abajo en lugar de una adopción individual y autoservicio fue una solución obvia. Si bien las personas rara vez harán un cambio a corto plazo para lograr un objetivo a largo plazo, los CIO no tienen problemas para indicarles a los empleados que lo hagan. Es una gran parte de su trabajo.
Desafortunadamente, las ventas de arriba hacia abajo son mucho más caras que el marketing de contenidos y el SEO. Calcular los números me convenció de que tendríamos que subir los precios hasta un punto que nos sacaría del mercado medio y entraría en competencia con empresas más establecidas y mejor financiadas. Dado que carecíamos de una ventaja abrumadora en este segmento de mercado, esto no fue un comienzo.
Eso nos dejó con la opción de encontrar una manera de deleitar a nuestros clientes en el corto plazo. Empezamos a buscar algo que proporcionara esa gratificación instantánea. Casi ninguna PYME ve la gestión de contratos como un problema urgente. A menos que encontremos una manera de hacer que las personas usen activamente ContractBeast durante la prueba gratuita, sería difícil convertirlos en usuarios de pago.
Revisamos todas las solicitudes de funciones que recibimos de nuestros usuarios. Algunos de ellos fueron excelentes, pero ninguno abordó el problema de brindar un beneficio significativo, consistente e inmediato. Hubiera sido inútil implementarlos.
Después de semanas de lluvia de ideas y decenas de hipótesis, no teníamos nada. Ni una forma única y plausible de proporcionar a nuestros usuarios la gratificación instantánea que su cerebelo anhela tan desesperadamente.
Sin un camino claro a seguir, los inversores listos para transferir fondos y el equipo listo para dejar sus trabajos diarios, decidí desconectarme.
matando a la bestia
El equipo y algunos de los inversionistas insistieron en que el movimiento inteligente era tomar la financiación y orientarnos para resolver estos problemas antes de que se agotara el dinero. Esa es la forma en que se supone que debe jugarse el juego, y entiendo completamente por qué otras partes interesadas están molestas porque simplemente tomo mi pelota y me voy a casa.
Tal vez lo hubiéramos resuelto antes de quedarnos sin fondos, pero semanas de lluvia de ideas no habían producido un solo enfoque plausible. Hubiera sido diferente si hubiéramos estado debatiendo qué plan entre varios implementar o cómo apuntalar debilidades específicas, pero no teníamos nada.
No soy particularmente reacio al riesgo, pero presto atención al riesgo y la recompensa. Como inversionista, probablemente me hubiera dicho que tomara el dinero y tratara de hacerlo funcionar. Pero la ecuación riesgo-recompensa para los inversores es diferente a la de los fundadores.
Estaba decidiendo si valía la pena comprometerme con esta empresa por otro año de más de 70 horas a la semana. Necesito un mayor nivel de certeza que los inversores porque mi tiempo es más valioso para mí que su dinero para ellos. Los inversores apuestan en una cartera de empresas, pero yo solo tengo una vida.
Elogio para la bestia
En las últimas semanas, el impacto inicial se ha desvanecido y las otras partes interesadas se han acercado. Si bien todavía están un poco decepcionados, ahora todos están de acuerdo en que cerrar fue la decisión correcta.
También me siento un poco mejor acerca de mi decisión que cuando comencé este artículo. No estoy seguro si alguna vez has estado en este tipo de situación, pero si es así, me encantaría saber cómo lo manejaste.
Cortar sus pérdidas es fácil de entender intelectualmente, pero desgarradoramente difícil de hacer en la práctica.
Pero a veces es mejor dejar el dinero sobre la mesa.
Un agradecimiento especial a James Riney y David Corbin por su ayuda con las primeras versiones de este artículo. Si quieres saber más sobre mí o sobre las nuevas empresas japonesas, consulta el podcast Disrupting Japan.