Почему я отказался от 500 тысяч долларов, разозлил своих инвесторов и закрыл свой стартап
Опубликовано: 2016-06-11Это даже не было одним из тех замечательных обучающих экспериментов по принципу «проваливайся быстро и проваливай вперед». После семи месяцев напряженной работы и двух недель до того, как мы должны были начать сбор средств, у нас была хорошая команда, восторженные похвалы от пользователей бета-версии и более 250 тысяч долларов в виде рукопожатий. Но я выдернул вилку.
Моя команда и большинство моих инвесторов в ярости, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, я думаю, что уверен.
У бизнеса был то, что я считал неисправимым недостатком. Мои инвесторы и моя команда хотели, чтобы мы взяли финансирование и выяснили, как решить проблему до того, как деньги закончатся. В прошлом я основал четыре компании, чередуя выходы и банкротства, поэтому я понимаю, что это то, что должны делать стартапы, но в этот раз я просто не смог этого сделать.
Эта статья отчасти является моим разъяснением различным заинтересованным сторонам, отчасти самолечением, а отчасти призывом к другим основателям и инвесторам сообщить мне, что бы они сделали в моей ситуации.
Я начал работать над ContractBeast, предложением по управлению жизненным циклом контракта на основе SaaS, в октябре прошлого года. Если вы не работали в крупных ИТ, вы, вероятно, никогда не слышали об управлении жизненным циклом контракта или CLM. Вкратце, CLM охватывает создание, согласование, выполнение и хранение как физических, так и цифровых контрактов со строгим контролем доступа. Он также позволяет вам узнать, какие контракты истекают или автоматически продлеваются, и кто несет ответственность за эти сделки.
CLM — это сильно раздробленный глобальный рынок стоимостью 7,6 млрд долларов, на котором более 80 авторитетных компаний борются за долю рынка, и это не считая десятков стартапов в области электронных подписей, появившихся в последние годы. Почти все эти компании сосредоточены в корпоративном пространстве, где циклы продаж длинные и осуществляются сверху вниз, а доходы формируются за счет консультаций и настройки.
Это большой рынок, умоляющий о подрыве. Средний рынок малого и среднего бизнеса сильно недооценен, а корпоративный рынок сильно завышен. ContractBeast собирался предоставить недорогой продукт SaaS, не требующий консультаций. Сначала мы сосредоточимся на среднем рынке, а затем перейдем к предприятиям.
Создание зверя
Наши целевые пользователи положительно отреагировали на макеты, и многие с волнением спрашивали, когда они смогут начать их использовать. Я был на правильном пути. Следующие несколько месяцев я работал по вечерам и выходным, разрабатывая MVP и получая отзывы о функциях по мере их реализации.
Я уволился с работы в январе, чтобы работать на ContractBeast более 70 часов в неделю. Остальные члены команды сохранили свою повседневную работу. Это было прекрасно. Это облегчило мое окончательное решение.
Мы начали частное бета-тестирование в начале марта, и все выглядело солидно. Около 35% наших пользователей продолжали использовать систему не менее трех раз в неделю после завершения регистрации. Пользовательский интерфейс нуждался в доработке, но наши пользователи были в восторге от того, как ContractBeast сэкономит им время и нервы в будущем.
Команда была взволнована. Наши потенциальные инвесторы были в восторге.
Но что-то было не так. Сначала это казалось банальным, но меня это напрягало. Несмотря на восторженные похвалы, наши пользователи использовали ContractBeast только для создания небольшого процента от общего числа новых контрактов.
Следующие две недели я провел в гостях у наших бета-пользователей, заглядывая им через плечо, когда они работали, и слушая, как они объясняют, как они планируют использовать продукт. Прямые нажимы на то, почему они не используют ContractBeast для создания всех своих контрактов, привели к большому количеству запросов на добавление функций.
Теперь говорить с клиентами о функциях сложно. Часто к вам приходят солидные и полезные идеи. Иногда клиент дает информацию, которая меняет ваш взгляд на ваш продукт. Но в большинстве случаев клиентам действительно не нужны те функции, о которых они просят. По крайней мере, не очень плохо.
Когда пользователи недовольны, но не могут точно объяснить, почему, они часто выражают это недовольство в виде серии второстепенных, тривиальных запросов на добавление новых функций. Мы получили много идей, таких как интеграция оповещений с различными платформами обмена сообщениями, использование ИИ для анализа содержания контрактов и создание более сложных функций поиска. Это не обязательно плохие идеи, но они не имеют ничего общего с тем, почему они не использовали ContractBeast более широко.
Я мог бы написать еще одну статью о том, как отличить эти второстепенные запросы функций от запросов полезных функций. Ваши клиенты настроены хорошо, но внедрение таких функций не сделает ваших пользователей счастливее в краткосрочной перспективе. В любом случае, я в подавляющем большинстве случаев получал подобные второстепенные, тривиальные просьбы о функциях.
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
Я не мог спать. Мои пользователи сказали мне, что им понравился продукт и что они планируют широко его использовать. Но на самом деле не использовали его много, и я понятия не имел, почему.
Потягивая кофе без кофеина в 5:00 прохладным майским утром, я перечитывал сорок страниц заметок, отзывов пользователей и ненормативной лексики. Роковая ошибка выскочила на меня. ContractBeast обеспечил огромный прирост точности и эффективности, но этот прирост пришел после нескольких месяцев использования. Это не дало существенной немедленной выгоды.
Я боролся с человеческой природой и проигрывал.
Все клянутся, что будут правильно питаться и заниматься спортом, но большинство этого не делает. Все согласны с тем, что им нужно меньше тратить, чтобы потом быть финансово обеспеченными, но большинство этого не делает. Наши пользователи говорили нам, что будут использовать ContractBeast для достижения этих долгосрочных преимуществ, но большинство из них этого не сделали.
Когда я посмотрел на контракты, которые создавали пользователи, я обнаружил, что в большинстве из них та или иная функция обеспечивала явную и немедленную выгоду. Обычно включает рассмотрение и утверждение контракта.
Человеческая природа отстой.
Спасение зверя
У этой дилеммы было два решения: мы могли либо изменить стратегию выхода на рынок, либо изменить продукт.
Изменение выхода на рынок на нисходящий, консультативный подход к продажам, а не на индивидуальное внедрение и самообслуживание, было очевидным решением. В то время как люди редко вносят краткосрочные изменения для достижения долгосрочной цели, ИТ-директора без проблем направляют сотрудников на это. Это большая часть их работы.
К сожалению, продажи сверху вниз намного дороже, чем контент-маркетинг и SEO. Цифры убедили меня в том, что нам придется поднять цены до уровня, который вытолкнет нас из среднего рынка и вступит в конкуренцию с более солидными и лучше финансируемыми фирмами. Поскольку у нас не было подавляющего преимущества в этом сегменте рынка, это было неудачным стартом.
Это оставило нам возможность найти способ порадовать наших клиентов в краткосрочной перспективе. Мы начали искать что-то, что обеспечило бы это мгновенное удовлетворение. Практически ни один малый и средний бизнес не рассматривает управление контрактами как неотложную проблему. Если мы не найдем способ заставить людей активно использовать ContractBeast во время бесплатного пробного периода, превратить их в платных пользователей будет сложно.
Мы рассмотрели все запросы функций, которые мы получили от наших пользователей. Некоторые из них были превосходны, но ни одна из них не решала проблему обеспечения значительной, последовательной и немедленной выгоды. Было бы бессмысленно их реализовывать.
Спустя недели мозгового штурма и десятков гипотез у нас ничего не было. Ни единого правдоподобного способа предоставить нашим пользователям мгновенное удовлетворение, которого так отчаянно жаждет их мозжечок.
Поскольку не было ясного пути вперед, инвесторы были готовы перевести средства, а команда была готова бросить свою основную работу, я решил махнуть рукой.
Убить зверя
Команда и некоторые инвесторы настаивали на том, что разумным шагом было бы взять финансирование и сосредоточиться на решении этих проблем до того, как деньги закончатся. Именно так и должна вестись игра, и я полностью понимаю, почему другие заинтересованные стороны расстроены тем, что я просто беру мяч и иду домой.
Возможно, мы бы поняли это до того, как у нас закончились бы средства, но недели мозгового штурма не привели ни к одному приемлемому подходу. Другое дело, если бы мы обсуждали, какой из нескольких планов реализовать или как укрепить конкретные слабые места, но у нас ничего не было.
Я не особенно склонен к риску, но обращаю внимание на риск и вознаграждение. Как инвестор, я, вероятно, посоветовал бы мне взять деньги и попытаться заставить их работать. Но соотношение риска и вознаграждения для инвесторов отличается от уравнения для учредителей.
Я решал, стоит ли тратить на это предприятие еще один год по 70+ часов в неделю. Мне нужен более высокий уровень уверенности, чем инвесторам, потому что мое время для меня более ценно, чем их деньги для них. Инвесторы делают ставки в портфеле компаний, а у меня только одна жизнь.
Панегирик зверю
За последние несколько недель первоначальный шок прошел, и другие заинтересованные стороны пришли в себя. Хотя все еще немного разочарованы, теперь все согласны с тем, что закрытие было правильным решением.
Я также чувствую себя немного лучше по поводу своего решения, чем когда я начал эту статью. Я не уверен, были ли вы когда-нибудь в такой ситуации, но если да, я хотел бы услышать, как вы справились с ней.
Сокращение убытков легко понять на интеллектуальном уровне, но невероятно сложно осуществить на практике.
Но иногда лучше оставить деньги на столе.
Особая благодарность Джеймсу Райни и Дэвиду Корбину за их помощь с ранними версиями этой статьи. Если вы хотите узнать больше обо мне или о японских стартапах, посмотрите подкаст Disrupting Japan.