為什麼我拒絕了 50 萬美元，激怒了我的投資者，並關閉了我的創業公司
已發表: 2016-06-11這甚至不是那些光榮的“快速失敗和向前失敗”的學習經歷之一。 經過七個月的努力和開始籌款前的兩週，我們擁有了一支優秀的團隊，得到了測試用戶的熱烈讚譽，以及超過 25 萬美元的握手承諾。 但我拔掉了插頭。
我的團隊和我的大多數投資者都很生氣，但我確信我做對了。 至少我認為我確定。
該業務存在我認為無法修復的缺陷。 我的投資者和我的團隊希望我們獲得資金，並在資金用完之前弄清楚如何解決問題。 過去我創辦了四家公司，退出和破產的混合，所以我知道這是初創公司應該做的，但這次我做不到。
這篇文章部分是我對各利益相關者的解釋，部分是自我治療，部分是呼籲其他創始人和投資者讓我知道他們在我的情況下會做什麼。
去年 10 月，我開始開發基於 SaaS 的合同生命週期管理產品 ContractBeast。 除非您曾在大型 IT 部門工作過，否則您可能從未聽說過 Contract Lifecycle Management 或 CLM。 簡而言之，CLM 涵蓋了具有嚴格訪問控制的物理和數字合同的創作、協商、執行和存儲。 它還可以讓您知道哪些合同即將到期或自動續訂，以及誰負責這些交易。
CLM 是一個高度分散、價值 76 億美元的全球市場，有 80 多家老牌公司爭奪市場份額——這還不包括近年來湧現的數十家電子簽名初創公司。 幾乎所有這些公司都聚集在企業領域，銷售週期長且自上而下，收入由諮詢和定制驅動。
這是一個乞求顛覆的大市場。 中小企業的中端市場服務嚴重不足，企業市場價格嚴重過高。 ContractBeast 將提供無需諮詢的低成本 SaaS 產品。 我們會先專注於中端市場，然後再進入企業。
打造野獸
我們的目標用戶對模型反應積極，許多人興奮地詢問他們什麼時候可以開始使用它。 我走在正確的軌道上。 在接下來的幾個月裡，我晚上和周末都在工作，開發 MVP，並在功能實施時獲得反饋。
我在一月份離開了工作，所以我可以每週在 ContractBeast 上工作 70 多個小時。 團隊的其他人繼續他們的日常工作。 那很好。 這讓我的最終決定更容易了。
我們在 3 月初開始了私人測試版，情況看起來很穩定。 大約 35% 的用戶在完成註冊後每周至少使用該系統 3 次。 UI 需要改進，但我們的用戶對 ContractBeast 將如何為他們節省時間和未來的擔憂而贊不絕口。
團隊很興奮。 我們的潛在投資者很興奮。
但是出了點問題。 起初這似乎微不足道，但它困擾著我。 儘管好評如潮，但我們的用戶只使用 ContractBeast 來創建他們全部新合同的一小部分。
在接下來的兩周里，我拜訪了我們的測試版用戶，看著他們工作時的肩膀，聽他們解釋他們計劃如何使用該產品。 直接向他們詢問他們為什麼不使用 ContractBeast 來創建他們的所有合同導致了很多功能請求。
現在，與客戶談論功能是很棘手的。 通常，您會收到可靠而有用的想法。 有時，客戶會提供見解，從而改變您看待產品的方式。 但大多數時候，客戶並不真正想要他們要求的功能。 至少不是很糟糕。
當用戶不滿意但無法準確解釋原因時，他們通常會將這種不滿表達為一系列切題的、瑣碎的功能請求。 我們收到了很多想法，例如將警報與各種消息傳遞平台集成，使用 AI 分析合同內容，以及構建更複雜的搜索功能。 這些不一定是壞主意，但它們與為什麼不更廣泛地使用 ContractBeast 無關。
我可能會寫另一篇關於如何區分這些切線特徵請求和有用特徵請求的文章。 您的客戶是好意，但實施這些功能不會讓您的用戶在短期內更快樂。 無論如何，我絕大多數都收到了這些切線的、瑣碎的功能請求。
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我無法入睡。 我的用戶告訴我他們喜歡這個產品，並且計劃廣泛使用它。 但並沒有真正使用它，我不知道為什麼。
在一個涼爽的五月早晨，早上 5:00 喝著無咖啡因咖啡，我正在重新閱讀 40 頁的筆記、用戶反饋和褻瀆。 致命的缺陷突然出現在我身上。 ContractBeast 在準確性和效率方面提供了巨大的收益，但這些收益是在使用數月後才出現的。 它沒有提供顯著的直接好處。
我在與人性作鬥爭並失敗了。
每個人都發誓他們會正確飲食和鍛煉，但大多數人不會。 每個人都同意他們需要花更少的錢來確保以後的財務安全，但大多數人不會。 我們的用戶告訴我們他們會使用 ContractBeast 來實現這些長期利益，但大多數人沒有。
當我查看用戶正在創建的合同時，我發現其中大多數合同的特定功能提供了明確而直接的好處。 通常涉及合同審查和批准。
人性糟透了。
拯救野獸
這個困境有兩種解決方案，我們可以改變進入市場的策略或改變產品。
將進入市場轉變為自上而下的諮詢式銷售方法，而不是個人採用和自助服務是一個明顯的解決方法。 雖然個人很少會為了實現長期目標而做出短期改變，但 CIO 指導員工這樣做是沒有問題的。 這是他們工作的重要組成部分。
不幸的是，自上而下的銷售比內容營銷和搜索引擎優化要貴得多。 運行這些數字讓我確信，我們必須將價格提高到一個能夠將我們趕出中端市場並與更成熟、資金更雄厚的公司競爭的程度。 由於我們在這個細分市場缺乏壓倒性優勢，因此這是一個失敗的開始。
這讓我們可以選擇在短期內讓我們的客戶滿意。 我們開始尋找能夠提供即時滿足感的東西。 幾乎沒有 SMB 將合同管理視為緊迫問題。 除非我們找到一種方法讓人們在免費試用期間積極使用 ContractBeast，否則將他們轉變為付費用戶將是困難的。
我們審查了從用戶那裡收到的所有功能請求。 其中一些非常出色，但沒有一個解決了提供顯著、一致和直接收益的問題。 實施它們將毫無意義。
經過數週的頭腦風暴和數十個假設，我們一無所獲。 沒有一種單一的、合理的方式可以為我們的用戶提供他們的小腦如此迫切渴望的即時滿足。
由於沒有明確的前進道路，投資者準備好匯出資金，團隊準備辭去日常工作，我決定拔掉插頭。
殺死野獸
該團隊和一些投資者堅持認為，明智的做法是在資金用完之前將資金轉移到解決這些問題上。 這就是比賽應該進行的方式，我完全理解為什麼其他利益相關者會因為我只是帶著我的球回家而感到不安。
也許我們會在資金用完之前就想通了，但數週的頭腦風暴並沒有產生一個可行的方法。 如果我們一直在討論要在幾個計劃中實施哪個計劃或如何彌補特定的弱點，情況會有所不同，但我們什麼都沒有。
我不是特別厭惡風險，但我關注風險和回報。 作為投資者，我可能會告訴我拿錢並努力讓它發揮作用。 但投資者的風險回報方程與創始人不同。
我正在決定這項冒險是否值得再投入一年 70 多個小時的工作。 我需要比投資者更高的確定性，因為我的時間對我來說比他們的錢對他們更有價值。 投資者將賭注押在公司的投資組合中，但我只有一個生命。
野獸悼詞
在過去的幾周里，最初的衝擊已經消退，其他利益相關者已經出現。 雖然仍然有點失望，但現在每個人都同意關閉是正確的選擇。
與開始撰寫本文時相比，我對自己的決定也感覺好一些。 我不確定您是否曾經遇到過這種情況，但如果您遇到過，我很想听聽您是如何處理的。
減少損失在智力上很容易理解，但在實踐中卻很難做到。
但有時最好把錢留在桌子上。
特別感謝 James Riney 和 David Corbin 對本文早期版本的幫助。 如果您想了解更多關於我或日本初創公司的信息，請查看 Disrupting Japan 播客。