Warum ich 500.000 $ abgelehnt, meine Investoren verärgert und mein Startup geschlossen habe
Veröffentlicht: 2016-06-11Es war nicht einmal eine dieser glorreichen „Fail Fast and Fail Forward“-Lernerfahrungen. Nach sieben Monaten harter Arbeit und zwei Wochen vor Beginn der Spendenaktion hatten wir ein gutes Team, begeistertes Lob von Beta-Benutzern und über 250.000 US-Dollar an Handshake-Verpflichtungen. Aber ich habe den Stecker gezogen.
Mein Team und die meisten meiner Investoren sind sauer, aber ich bin mir sicher, dass ich das Richtige getan habe. Zumindest denke ich, dass ich sicher bin.
Das Geschäft hatte einen Fehler, den ich als nicht behebbar ansah. Meine Investoren und mein Team wollten, dass wir die Finanzierung übernehmen und herausfinden, wie wir das Problem beheben können, bevor das Geld ausgeht. Ich habe in der Vergangenheit vier Unternehmen mit einer Mischung aus Exits und Konkursen gegründet, daher verstehe ich, dass Startups das tun sollten, aber diesmal konnte ich es einfach nicht.
Dieser Artikel ist teils meine Erklärung an die verschiedenen Stakeholder, teils Selbsttherapie, teils ein Aufruf an andere Gründer und Investoren, mir mitzuteilen, was sie in meiner Situation getan hätten.
Ich habe letzten Oktober mit der Arbeit an ContractBeast begonnen, einem SaaS-basierten Vertragslebenszyklus-Managementangebot. Sofern Sie nicht in der großen IT gearbeitet haben, haben Sie wahrscheinlich noch nie von Contract Lifecycle Management oder CLM gehört. Kurz gesagt, CLM deckt die Erstellung, Verhandlung, Ausführung und Speicherung sowohl physischer als auch digitaler Verträge mit strenger Zugriffskontrolle ab. Außerdem werden Sie beispielsweise darüber informiert, welche Verträge auslaufen oder automatisch verlängert werden und wer für diese Geschäfte verantwortlich ist.
CLM ist ein stark zersplitterter globaler Markt mit einem Volumen von 7,6 Milliarden US-Dollar, auf dem über 80 etablierte Unternehmen um Marktanteile kämpfen – und das sind nicht die Dutzende von E-Signatur-Startups, die in den letzten Jahren entstanden sind. Fast alle diese Unternehmen sind im Enterprise-Bereich angesiedelt, wo Verkaufszyklen lang und von oben nach unten sind und wo Umsätze durch Beratung und kundenspezifische Anpassungen getrieben werden.
Es ist ein großer Markt, der nach Disruption schreit. Der Mittelstand der KMUs ist stark unterversorgt und der Unternehmensmarkt ist stark überteuert. ContractBeast sollte ein kostengünstiges SaaS-Produkt ohne erforderliche Beratung liefern. Wir würden uns zuerst auf den Mittelstand konzentrieren und uns dann zum Unternehmen vorarbeiten.
Das Biest bauen
Unsere Zielbenutzer reagierten positiv auf die Mock-ups, und viele fragten aufgeregt, wann sie mit der Verwendung beginnen könnten. Ich war auf dem richtigen Weg. Ich verbrachte die nächsten Monate damit, abends und am Wochenende ein MVP zu entwickeln und Feedback zu Funktionen zu erhalten, während sie implementiert wurden.
Ich habe meinen Job im Januar aufgegeben, damit ich mehr als 70 Stunden pro Woche an ContractBeast arbeiten konnte. Der Rest des Teams behielt seine täglichen Jobs. Das war in Ordnung. Das hat mir meine endgültige Entscheidung erleichtert.
Wir haben Anfang März mit der privaten Beta begonnen, und die Dinge sahen solide aus. Etwa 35 % unserer Benutzer nutzten das System nach Abschluss der Registrierung mindestens dreimal pro Woche weiter. Die Benutzeroberfläche musste überarbeitet werden, aber unsere Benutzer schwärmten davon, wie ContractBeast ihnen in Zukunft Zeit und Sorgen ersparen würde.
Das Team war begeistert. Unsere potenziellen Investoren waren begeistert.
Aber etwas stimmte nicht. Es schien zunächst trivial, aber es störte mich. Trotz des glühenden Lobes nutzten unsere Benutzer ContractBeast nur, um einen kleinen Prozentsatz ihrer gesamten neuen Verträge zu erstellen.
Ich verbrachte die nächsten zwei Wochen damit, unsere Beta-Benutzer zu besuchen, ihnen bei der Arbeit über die Schulter zu schauen und ihnen zuzuhören, wie sie erklärten, wie sie das Produkt verwenden wollten. Sie direkt darauf zu drängen, warum sie ContractBeast nicht verwenden, um alle ihre Verträge zu erstellen, führte zu vielen Funktionsanfragen.
Jetzt ist es schwierig, mit Kunden über Funktionen zu sprechen. Oft erhalten Sie solide und nützliche Ideen. Gelegentlich gibt ein Kunde einen Einblick, der die Art und Weise verändert, wie Sie Ihr Produkt betrachten. Aber meistens wollen die Kunden nicht wirklich die Funktionen, nach denen sie fragen. Zumindest nicht sehr schlecht.
Wenn Benutzer unzufrieden sind, aber nicht genau erklären können, warum, drücken sie diese Unzufriedenheit oft in einer Reihe von tangentialen, trivialen Funktionsanfragen aus. Wir haben viele Ideen erhalten, wie die Integration von Warnmeldungen in verschiedene Messaging-Plattformen, die Verwendung von KI zur Analyse von Vertragsinhalten und die Entwicklung ausgefeilterer Suchfunktionen. Das sind nicht unbedingt schlechte Ideen, aber sie hatten nichts damit zu tun, warum sie ContractBeast nicht umfassender einsetzten.
Ich könnte einen weiteren Artikel darüber schreiben, wie man diese tangentialen Feature-Requests von nützlichen Feature-Requests unterscheiden kann. Ihre Kunden meinen es gut, aber die Implementierung solcher Funktionen wird Ihre Benutzer kurzfristig nicht glücklicher machen. Auf jeden Fall erhielt ich mit überwältigender Mehrheit diese Art von tangentialen, trivialen Funktionsanfragen.
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Ich konnte nicht schlafen. Meine Benutzer sagten mir, dass sie das Produkt liebten und planten, es ausgiebig zu verwenden. Aber wir benutzten es nicht wirklich viel, und ich hatte keine Ahnung warum.
Als ich an einem kühlen Maimorgen um 5:00 Uhr koffeinfreien Kaffee trank, las ich noch einmal vierzig Seiten mit Notizen, Benutzerfeedback und Obszönitäten. Der fatale Fehler sprang mir ins Auge. ContractBeast sorgte für enorme Genauigkeits- und Effizienzgewinne, aber diese Gewinne stellten sich nach monatelanger Nutzung ein. Es bot keinen signifikanten unmittelbaren Nutzen.
Ich kämpfte gegen die menschliche Natur und verlor.
Jeder schwört, dass er sich richtig ernähren und Sport treiben wird, aber die meisten tun es nicht. Alle sind sich einig, dass sie weniger ausgeben müssen, um später finanziell abgesichert zu sein, aber die meisten werden es nicht tun. Unsere Benutzer sagten uns, dass sie ContractBeast verwenden würden, um diese langfristigen Vorteile zu erzielen, aber die meisten taten es nicht.
Als ich mir die Verträge ansah, die die Benutzer erstellten, stellte ich fest, dass die meisten von ihnen solche waren, bei denen eine bestimmte Funktion einen klaren und unmittelbaren Vorteil bot. In der Regel mit Vertragsprüfung und -genehmigung.
Die menschliche Natur ist scheiße.
Die Bestie retten
Es gab zwei Lösungen für dieses Dilemma: Wir konnten entweder die Markteinführungsstrategie ändern oder das Produkt ändern.
Die Umstellung des Go-to-Market auf einen top-down, beratenden Vertriebsansatz statt individueller Übernahme und Selbstbedienung war eine offensichtliche Lösung. Während Einzelpersonen selten eine kurzfristige Änderung vornehmen, um ein langfristiges Ziel zu erreichen, haben CIOs kein Problem damit, ihre Mitarbeiter dazu anzuweisen. Es ist ein großer Teil ihrer Arbeit.
Leider ist der Top-Down-Verkauf viel teurer als Content-Marketing und SEO. Die Berechnung der Zahlen überzeugte mich, dass wir die Preise bis zu einem Punkt anheben müssten, der uns aus dem Mittelstand heraus und in den Wettbewerb mit etablierteren, besser finanzierten Unternehmen drängen würde. Da uns in diesem Marktsegment ein überwältigender Vorteil fehlte, war dies ein Fehlstart.
Das ließ uns die Möglichkeit, kurzfristig einen Weg zu finden, unsere Kunden zu begeistern. Wir begannen, nach etwas zu suchen, das diese sofortige Befriedigung bieten würde. Fast kein KMU betrachtet das Vertragsmanagement als dringendes Problem. Wenn wir keinen Weg gefunden haben, Leute dazu zu bringen, ContractBeast während der kostenlosen Testversion aktiv zu nutzen, wäre es schwierig, sie in zahlende Benutzer umzuwandeln.
Wir haben alle Funktionsanfragen, die wir von unseren Benutzern erhalten haben, überprüft. Einige von ihnen waren ausgezeichnet, aber keine befasste sich mit dem Problem, einen signifikanten, konsistenten und unmittelbaren Nutzen zu bieten. Es wäre sinnlos gewesen, sie umzusetzen.
Wochen des Brainstormings und Dutzende von Hypothesen später hatten wir nichts. Kein einziger, plausibler Weg, unseren Benutzern die sofortige Befriedigung zu bieten, nach der sich ihr Kleinhirn so verzweifelt sehnt.
Da es keinen klaren Weg nach vorne gab, die Investoren bereit waren, Gelder zu überweisen, und das Team bereit war, ihre täglichen Jobs aufzugeben, beschloss ich, den Stecker zu ziehen.
Das Biest töten
Das Team und einige der Investoren bestanden darauf, dass der kluge Schachzug darin bestand, die Finanzierung zu übernehmen und uns an die Lösung dieser Probleme zu machen, bevor das Geld ausgeht. So soll das Spiel gespielt werden, und ich verstehe voll und ganz, warum sich andere Stakeholder darüber aufregen, dass ich einfach meinen Ball nehme und nach Hause gehe.
Vielleicht hätten wir es herausgefunden, bevor uns die Mittel ausgegangen wären, aber wochenlanges Brainstorming hatte keinen einzigen plausiblen Ansatz hervorgebracht. Es wäre anders gewesen, wenn wir darüber debattiert hätten, welcher Plan von mehreren umgesetzt werden sollte oder wie bestimmte Schwächen abgestützt werden könnten, aber wir hatten nichts.
Ich bin nicht besonders risikoscheu, achte aber auf Risiko und Belohnung. Als Investor hätte ich mir wahrscheinlich gesagt, ich solle das Geld nehmen und versuchen, es zum Laufen zu bringen. Aber die Chance-Risiko-Gleichung für Investoren ist anders als für Gründer.
Ich überlegte, ob es sich lohnt, dieses Unternehmen für ein weiteres Jahr mit mehr als 70 Stundenwochen einzusetzen. Ich brauche ein höheres Maß an Sicherheit als Investoren, weil meine Zeit für mich wertvoller ist als ihr Geld für sie. Investoren platzieren Wetten auf ein Portfolio von Unternehmen, aber ich habe nur ein Leben.
Lobrede auf das Biest
In den letzten Wochen hat sich der erste Schock gelegt, und die anderen Beteiligten haben sich gemeldet. Obwohl immer noch etwas enttäuscht, sind sich jetzt alle einig, dass das Herunterfahren der richtige Anruf war.
Ich fühle mich auch etwas besser mit meiner Entscheidung als zu Beginn dieses Artikels. Ich bin mir nicht sicher, ob Sie jemals in einer solchen Situation waren, aber wenn ja, würde ich gerne hören, wie Sie damit umgegangen sind.
Ihre Verluste zu begrenzen ist intellektuell leicht zu verstehen, aber in der Praxis unglaublich schwierig umzusetzen.
Aber manchmal ist es am besten, das Geld auf dem Tisch zu lassen.
Ein besonderer Dank geht an James Riney und David Corbin für ihre Hilfe bei frühen Versionen dieses Artikels. Wenn Sie mehr über mich oder japanische Startups erfahren möchten, schauen Sie sich den Podcast Disrupting Japan an.