Perché ho rifiutato $ 500.000, ho fatto incazzare i miei investitori e ho chiuso la mia startup
Pubblicato: 2016-06-11Non è stata nemmeno una di quelle gloriose esperienze di apprendimento "fallire velocemente e fallire in avanti". Dopo sette mesi di duro lavoro e due settimane prima di iniziare la raccolta fondi, avevamo una buona squadra, elogi entusiastici da parte degli utenti beta e oltre $ 250.000 in impegni di stretta di mano. Ma ho staccato la spina.
Il mio team e la maggior parte dei miei investitori sono incazzati, ma sono sicuro di aver fatto la cosa giusta. Almeno penso di esserne sicuro.
L'azienda aveva quello che consideravo un difetto irrisolvibile. I miei investitori e il mio team volevano che prendessimo i finanziamenti e scoprissimo come risolvere il problema prima che i soldi finissero. Ho avviato quattro società in passato con un misto di uscite e fallimenti, quindi capisco che questo è ciò che dovrebbero fare le startup, ma questa volta non sono riuscito a farlo.
Questo articolo è in parte la mia spiegazione alle varie parti interessate, in parte l'autoterapia e in parte un appello ad altri fondatori e investitori affinché mi facciano sapere cosa avrebbero fatto nella mia situazione.
Ho iniziato a lavorare su ContractBeast, un'offerta di gestione del ciclo di vita dei contratti basata su SaaS, lo scorso ottobre. A meno che tu non abbia lavorato nel grande IT, probabilmente non hai mai sentito parlare di Contract Lifecycle Management o CLM. In breve, CLM copre l'authoring, la negoziazione, l'esecuzione e l'archiviazione di contratti fisici e digitali con un rigoroso controllo degli accessi. Fa anche cose come farti sapere quali contratti stanno per scadere o rinnovarsi automaticamente e chi è responsabile di tali accordi.
CLM è un mercato globale altamente fratturato, da 7,6 miliardi di dollari con oltre 80 aziende affermate che lottano per la quota di mercato, senza contare le dozzine di startup di firme elettroniche che sono spuntate negli ultimi anni. Quasi tutte queste aziende sono raggruppate nello spazio aziendale, dove i cicli di vendita sono lunghi e dall'alto verso il basso e dove i ricavi sono guidati dalla consulenza e dalla personalizzazione.
È un grande mercato che chiede perturbazioni. Il mercato medio delle PMI è gravemente sottoservito e il mercato delle imprese è decisamente sopravvalutato. ContractBeast avrebbe fornito un prodotto SaaS a basso costo senza necessità di consulenza. Ci concentreremmo prima sul mercato di fascia media e poi ci faremmo strada verso l'impresa.
Costruire la Bestia
I nostri utenti target hanno risposto positivamente ai modelli e molti hanno chiesto con entusiasmo quando avrebbero potuto iniziare a utilizzarli. Ero sulla strada giusta. Ho trascorso i mesi successivi lavorando serate e fine settimana sviluppando un MVP e ricevendo feedback sulle funzionalità man mano che venivano implementate.
Ho lasciato il mio lavoro a gennaio per poter lavorare su ContractBeast oltre 70 ore a settimana. Il resto della squadra ha mantenuto il proprio lavoro quotidiano. Andava bene. Ha reso più facile la mia decisione finale.
Abbiamo iniziato la beta privata all'inizio di marzo e le cose sembravano solide. Circa il 35% dei nostri utenti ha continuato a utilizzare il sistema almeno tre volte alla settimana dopo aver completato la registrazione. L'interfaccia utente aveva bisogno di lavoro, ma i nostri utenti erano entusiasti di come ContractBeast li avrebbe risparmiati tempo e preoccupazioni in futuro.
La squadra era entusiasta. I nostri potenziali investitori erano entusiasti.
Ma qualcosa non andava. All'inizio sembrava banale, ma mi dava fastidio. Nonostante gli elogi entusiastici, i nostri utenti utilizzavano ContractBeast solo per creare una piccola percentuale dei loro nuovi contratti totali.
Ho passato le due settimane successive a visitare i nostri utenti beta, guardando alle loro spalle mentre lavoravano e ascoltandoli spiegare come avevano pianificato di utilizzare il prodotto. Premendoli direttamente sul motivo per cui non stavano usando ContractBeast per creare tutti i loro contratti ha provocato molte richieste di funzionalità.
Ora, parlare con i clienti delle funzionalità è complicato. Spesso si ricevono idee solide e utili. Occasionalmente un cliente fornirà informazioni che cambieranno il modo in cui guardi il tuo prodotto. Ma la maggior parte delle volte, i clienti non vogliono davvero le funzionalità che stanno chiedendo. Almeno non molto male.
Quando gli utenti sono infelici ma non riescono a spiegare esattamente il motivo, spesso esprimono tale insoddisfazione come una serie di richieste di funzionalità tangenziali e banali. Abbiamo ricevuto molte idee come l'integrazione degli avvisi con varie piattaforme di messaggistica, l'utilizzo dell'IA per analizzare il contenuto del contratto e la creazione di funzionalità di ricerca più sofisticate. Queste non sono necessariamente cattive idee, ma non avevano nulla a che fare con il motivo per cui non utilizzavano ContractBeast in modo più esteso.
Potrei scrivere un altro articolo su come distinguere queste richieste di funzionalità tangenziali da richieste di funzionalità utili. I tuoi clienti hanno buone intenzioni, ma l'implementazione di questo tipo di funzionalità non renderà i tuoi utenti più felici a breve termine. In ogni caso, stavo ricevendo in modo schiacciante questo tipo di richieste di funzionalità tangenziali e banali.
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Non riuscivo a dormire. I miei utenti mi hanno detto che adoravano il prodotto e che avevano intenzione di usarlo ampiamente. Ma non lo usavo davvero molto e non avevo idea del perché.
Sorseggiando un caffè decaffeinato alle 5:00 di una fresca mattina di maggio, stavo rileggendo quaranta pagine di note, feedback degli utenti e parolacce. Il difetto fatale mi è saltato addosso. ContractBeast ha fornito enormi guadagni in termini di precisione ed efficienza, ma questi guadagni sono arrivati dopo mesi di utilizzo. Non ha fornito un beneficio immediato significativo.
Stavo combattendo la natura umana e stavo perdendo.
Tutti giurano che mangeranno bene e faranno esercizio, ma la maggior parte no. Tutti concordano sul fatto che devono spendere meno per essere finanziariamente sicuri in seguito, ma la maggior parte non lo farà. I nostri utenti ci dicevano che avrebbero utilizzato ContractBeast per ottenere quei vantaggi a lungo termine, ma la maggior parte non lo era.
Quando ho esaminato i contratti che gli utenti stavano creando, ho scoperto che la maggior parte di essi erano quelli in cui una particolare caratteristica forniva un vantaggio chiaro e immediato. Di solito comporta la revisione e l'approvazione del contratto.
La natura umana fa schifo.
Salvare la bestia
C'erano due soluzioni a questo dilemma, potevamo cambiare la strategia di go-to-market o cambiare il prodotto.
Cambiare il go-to-market verso un approccio di vendita con consulenza dall'alto verso il basso piuttosto che l'adozione individuale e il self-service è stata una soluzione ovvia. Sebbene le persone raramente apportino modifiche a breve termine per raggiungere un obiettivo a lungo termine, i CIO non hanno problemi a indirizzare i dipendenti a farlo. È una parte importante del loro lavoro.
Sfortunatamente, le vendite top-down sono molto più costose del content marketing e della SEO. L'esecuzione dei numeri mi ha convinto che avremmo dovuto aumentare i prezzi a un punto tale da spingerci fuori dal mercato medio e in concorrenza con aziende più consolidate e meglio finanziate. Dal momento che ci mancava un vantaggio schiacciante in questo segmento di mercato, questo non è stato un inizio.
Questo ci ha lasciato la possibilità di trovare un modo per deliziare i nostri clienti a breve termine. Abbiamo iniziato a cercare qualcosa che fornisse quella gratificazione immediata. Quasi nessuna PMI considera la gestione dei contratti un problema urgente. A meno che non trovassimo un modo per convincere le persone a utilizzare attivamente ContractBeast durante la prova gratuita, convertirli in utenti paganti sarebbe difficile.
Abbiamo esaminato tutte le richieste di funzionalità che abbiamo ricevuto dai nostri utenti. Alcuni di loro erano eccellenti, ma nessuno ha affrontato il problema di fornire un beneficio significativo, coerente e immediato. Sarebbe stato inutile metterli in atto.
Settimane di brainstorming e dozzine di ipotesi dopo, non avevamo nulla. Non un solo modo plausibile per fornire ai nostri utenti la gratificazione istantanea che il loro cervelletto brama così disperatamente.
Senza un chiaro percorso da seguire, gli investitori pronti a trasferire fondi e il team pronto a lasciare il lavoro quotidiano, ho deciso di staccare la spina.
Uccidere la bestia
Il team e alcuni investitori hanno insistito sul fatto che la mossa intelligente fosse quella di prendere i finanziamenti e orientarci per risolvere questi problemi prima che i soldi finissero. Questo è il modo in cui dovrebbe essere giocato il gioco e capisco perfettamente perché le altre parti interessate sono sconvolte dal fatto che io stia semplicemente prendendo la mia palla e torno a casa.
Forse l'avremmo capito prima di esaurire i fondi, ma settimane di brainstorming non avevano prodotto un unico approccio plausibile. Sarebbe stato diverso se avessimo discusso su quale piano tra i vari attuare o su come puntellare specifiche debolezze, ma non avevamo nulla.
Non sono particolarmente avverso al rischio, ma presto attenzione al rischio e alla ricompensa. Come investitore, probabilmente mi avrei detto di prendere i soldi e provare a farlo funzionare. Ma l'equazione rischio-rendimento per gli investitori è diversa da quella per i fondatori.
Stavo decidendo se valesse la pena impegnarsi per questa impresa in un altro anno di oltre 70 ore settimanali. Ho bisogno di un livello di certezza più elevato rispetto agli investitori perché il mio tempo è più prezioso per me di quanto lo siano i loro soldi per loro. Gli investitori scommettono su un portafoglio di società, ma io ho solo una vita.
Elogio per la bestia
Nelle ultime settimane lo shock iniziale è svanito e le altre parti interessate si sono ripresentate. Sebbene siano ancora un po' delusi, ora tutti concordano sul fatto che la chiusura sia stata la scelta giusta.
Mi sento anche un po' meglio riguardo alla mia decisione rispetto a quando ho iniziato questo articolo. Non sono sicuro che tu sia mai stato in questo tipo di situazione, ma se l'hai fatto mi piacerebbe sapere come l'hai gestita.
Tagliare le perdite è facile da capire intellettualmente, ma in pratica è incredibilmente difficile da fare.
Ma a volte è meglio lasciare i soldi sul tavolo.
Un ringraziamento speciale a James Riney e David Corbin per il loro aiuto con le prime versioni di questo articolo. Se vuoi saperne di più su di me o sulle startup giapponesi, dai un'occhiata al podcast Disrupting Japan.