Pourquoi j'ai refusé 500 000 $, énervé mes investisseurs et arrêté ma startup
Publié: 2016-06-11Ce n'était même pas une de ces glorieuses expériences d'apprentissage « échec rapide et échec en avant ». Après sept mois de travail acharné et deux semaines avant de commencer la collecte de fonds, nous avions une bonne équipe, des éloges élogieux de la part des utilisateurs de la version bêta et plus de 250 000 $ en engagements de poignée de main. Mais j'ai débranché la prise.
Mon équipe et la plupart de mes investisseurs sont énervés, mais je suis sûr que j'ai fait ce qu'il fallait. Au moins, je pense que je suis sûr.
L'entreprise avait ce que je considérais comme un défaut irréparable. Mes investisseurs et mon équipe voulaient que nous prenions le financement et que nous trouvions comment résoudre le problème avant que l'argent ne soit épuisé. J'ai créé quatre entreprises dans le passé avec un mélange de sorties et de faillites, donc je comprends que c'est ce que les startups sont censées faire, mais je ne pouvais tout simplement pas le faire cette fois.
Cet article est en partie mon explication aux différentes parties prenantes, en partie une auto-thérapie, et en partie un appel aux autres fondateurs et investisseurs pour me faire savoir ce qu'ils auraient fait dans ma situation.
J'ai commencé à travailler sur ContractBeast, une offre de gestion du cycle de vie des contrats en mode SaaS, en octobre dernier. À moins que vous n'ayez travaillé dans une grande informatique, vous n'avez probablement jamais entendu parler de la gestion du cycle de vie des contrats ou CLM. En bref, CLM couvre la rédaction, la négociation, l'exécution et le stockage de contrats physiques et numériques avec un contrôle d'accès strict. Il fait également des choses comme vous faire savoir quels contrats sont sur le point d'expirer ou de se renouveler automatiquement, et qui est responsable de ces transactions.
CLM est un marché mondial très fracturé de 7,6 milliards de dollars avec plus de 80 entreprises établies qui se battent pour des parts de marché - et cela sans compter les dizaines de startups de signature électronique qui ont surgi ces dernières années. Presque toutes ces entreprises sont regroupées dans l'espace de l'entreprise, où les cycles de vente sont longs et descendants, et où les revenus sont tirés par le conseil et la personnalisation.
C'est un grand marché qui ne demande qu'à être perturbé. Le marché intermédiaire des PME est largement mal desservi et le marché des entreprises est largement surévalué. ContractBeast allait fournir un produit SaaS à faible coût sans consultation requise. Nous nous concentrerions d'abord sur le marché intermédiaire, puis remonterions jusqu'à l'entreprise.
Construire la bête
Nos utilisateurs cibles ont répondu positivement aux maquettes, et beaucoup ont demandé avec enthousiasme quand ils pourraient commencer à les utiliser. J'étais sur la bonne voie. J'ai passé les mois suivants à travailler les soirs et les week-ends à développer un MVP et à obtenir des commentaires sur les fonctionnalités au fur et à mesure de leur implémentation.
J'ai quitté mon emploi en janvier pour pouvoir travailler sur ContractBeast plus de 70 heures par semaine. Le reste de l'équipe a conservé son emploi de jour. C'était bien. Cela a facilité ma décision finale.
Nous avons commencé la bêta privée début mars et les choses semblaient solides. Environ 35 % de nos utilisateurs ont continué à utiliser le système au moins trois fois par semaine après avoir terminé leur inscription. L'interface utilisateur avait besoin de travail, mais nos utilisateurs ont adoré la façon dont ContractBeast leur ferait gagner du temps et des soucis à l'avenir.
L'équipe était excitée. Nos investisseurs potentiels étaient ravis.
Mais quelque chose n'allait pas. Cela semblait banal au début, mais cela me dérangeait. Malgré des éloges élogieux, nos utilisateurs n'utilisaient ContractBeast que pour créer un petit pourcentage de leurs nouveaux contrats totaux.
J'ai passé les deux semaines suivantes à rendre visite à nos utilisateurs bêta, à regarder par-dessus leurs épaules pendant qu'ils travaillaient et à les écouter expliquer comment ils prévoyaient d'utiliser le produit. Les presser directement sur la raison pour laquelle ils n'utilisaient pas ContractBeast pour créer tous leurs contrats a entraîné de nombreuses demandes de fonctionnalités.
Maintenant, parler avec les clients des fonctionnalités est délicat. Souvent, vous recevez des idées solides et utiles. De temps en temps, un client fournira un aperçu qui changera la façon dont vous regardez votre produit. Mais la plupart du temps, les clients ne veulent pas vraiment les fonctionnalités qu'ils demandent. Du moins pas très mal.
Lorsque les utilisateurs sont mécontents mais ne peuvent pas expliquer exactement pourquoi, ils expriment souvent cette insatisfaction sous la forme d'une série de demandes de fonctionnalités tangentielles et triviales. Nous avons reçu de nombreuses idées telles que l'intégration d'alertes à diverses plates-formes de messagerie, l'utilisation de l'IA pour analyser le contenu des contrats et la création de fonctionnalités de recherche plus sophistiquées. Ce ne sont pas nécessairement de mauvaises idées, mais elles n'avaient rien à voir avec la raison pour laquelle ils n'utilisaient pas ContractBeast plus largement.
Je pourrais écrire un autre article sur la façon de distinguer ces demandes de fonctionnalités tangentielles des demandes de fonctionnalités utiles. Vos clients ont de bonnes intentions, mais la mise en œuvre de ce type de fonctionnalités ne rendra pas vos utilisateurs plus heureux à court terme. Quoi qu'il en soit, je recevais massivement ce genre de demandes de fonctionnalités tangentielles et triviales.
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Je ne pouvais pas dormir. Mes utilisateurs m'ont dit qu'ils aimaient le produit et qu'ils prévoyaient de l'utiliser intensivement. Mais je ne l'utilisais pas vraiment beaucoup, et je ne savais pas pourquoi.
En sirotant un café décaféiné à 5 heures du matin par une fraîche matinée de mai, je relisais quarante pages de notes, de commentaires d'utilisateurs et de grossièretés. Le défaut fatal m'a sauté aux yeux. ContractBeast a fourni d'énormes gains de précision et d'efficacité, mais ces gains sont survenus après des mois d'utilisation. Il n'a pas fourni un avantage immédiat significatif.
Je combattais la nature humaine et je perdais.
Tout le monde jure qu'il va bien manger et faire de l'exercice, mais la plupart ne le font pas. Tout le monde convient qu'ils doivent dépenser moins pour être financièrement en sécurité plus tard, mais la plupart ne le feront pas. Nos utilisateurs nous disaient qu'ils utiliseraient ContractBeast pour obtenir ces avantages à long terme, mais la plupart ne l'étaient pas.
Lorsque j'ai examiné les contrats que les utilisateurs créaient, j'ai constaté que la plupart d'entre eux étaient des contrats dans lesquels une caractéristique particulière offrait un avantage clair et immédiat. Impliquent généralement l'examen et l'approbation du contrat.
La nature humaine craint.
Sauver la bête
Il y avait deux solutions à ce dilemme, nous pouvions soit changer la stratégie de mise sur le marché, soit changer le produit.
Changer la mise sur le marché en une approche de vente consultative descendante plutôt que l'adoption individuelle et le libre-service était une solution évidente. Alors que les individus feront rarement un changement à court terme pour atteindre un objectif à long terme, les DSI n'ont aucun problème à diriger les employés pour qu'ils le fassent. C'est une grande partie de leur travail.
Malheureusement, les ventes descendantes sont beaucoup plus chères que le marketing de contenu et le référencement. L'exécution des chiffres m'a convaincu que nous devions augmenter les prix à un point qui nous pousserait hors du marché intermédiaire et en concurrence avec des entreprises plus établies et mieux financées. Comme nous manquions d'un avantage écrasant dans ce segment de marché, c'était un non-démarrage.
Cela nous laissait la possibilité de trouver un moyen de ravir nos clients à court terme. Nous avons commencé à chercher quelque chose qui fournirait cette gratification instantanée. Pratiquement aucune PME ne considère la gestion des contrats comme un problème urgent. À moins que nous ne trouvions un moyen d'amener les gens à utiliser activement ContractBeast pendant l'essai gratuit, il serait difficile de les convertir en utilisateurs payants.
Nous avons examiné toutes les demandes de fonctionnalités que nous avons reçues de nos utilisateurs. Certains d'entre eux étaient excellents, mais aucun n'abordait le problème de fournir un avantage significatif, constant et immédiat. Il aurait été inutile de les mettre en œuvre.
Des semaines de brainstorming et des dizaines d'hypothèses plus tard, nous n'avions rien. Pas une seule façon plausible de fournir à nos utilisateurs la gratification instantanée dont leur cervelet rêve si désespérément.
En l'absence de voie claire, d'investisseurs prêts à virer des fonds et d'équipe prête à quitter leur emploi de jour, j'ai décidé de débrancher.
Tuer la bête
L'équipe et certains des investisseurs ont insisté sur le fait que la décision intelligente était de prendre le financement et de nous orienter vers la résolution de ces problèmes avant que l'argent ne soit épuisé. C'est ainsi que le jeu est censé être joué, et je comprends parfaitement pourquoi les autres parties prenantes sont contrariées que je prenne simplement ma balle et rentre chez moi.
Peut-être l'aurions-nous compris avant de manquer de fonds, mais des semaines de remue-méninges n'avaient pas produit une seule approche plausible. Cela aurait été différent si nous avions débattu entre plusieurs plans à mettre en œuvre ou comment remédier à des faiblesses spécifiques, mais nous n'avions rien.
Je ne suis pas particulièrement averse au risque, mais je fais attention au risque et à la récompense. En tant qu'investisseur, je m'aurais probablement dit de prendre l'argent et d'essayer de le faire fonctionner. Mais l'équation risque-récompense pour les investisseurs est différente de celle des fondateurs.
J'étais en train de décider si cette entreprise valait la peine de s'engager pour une autre année de semaines de plus de 70 heures. J'ai besoin d'un niveau de certitude supérieur à celui des investisseurs, car mon temps est plus précieux pour moi que leur argent ne l'est pour eux. Les investisseurs parient sur un portefeuille d'entreprises, mais je n'ai qu'une vie.
Éloge de la bête
Au cours des dernières semaines, le choc initial s'est dissipé et les autres parties prenantes se sont rapprochées. Bien qu'il soit encore un peu déçu, tout le monde s'accorde maintenant à dire que fermer était la bonne décision.
Je me sens aussi un peu mieux dans ma décision que lorsque j'ai commencé cet article. Je ne sais pas si vous avez déjà été dans ce genre de situation, mais si c'est le cas, j'aimerais savoir comment vous l'avez géré.
Réduire vos pertes est facile à comprendre intellectuellement, mais extrêmement difficile à faire dans la pratique.
Mais parfois, il vaut mieux laisser l'argent sur la table.
Un merci spécial à James Riney et David Corbin pour leur aide avec les premières versions de cet article. Si vous voulez en savoir plus sur moi ou sur les startups japonaises, consultez le podcast Disrupting Japan.