الترقية إلى الفشل؟ - مبدأ بيتر المحير
نشرت: 2015-11-17في وقت ما خلال أوائل عام 2000 ، أثناء توسيع نطاق عملياتنا ، وجدت ظاهرة فريدة تؤثر على مؤسستنا ، GRASSIK. تم ترقية الأشخاص الذين أثبتوا أدائهم وتم تكليفهم بمسؤوليات إضافية مع فرق أكبر. لقد وجدت أن معظم أولئك الذين تمت ترقيتهم بدأوا يظهرون علامات الفشل في أدائهم ، إما على المستوى الشخصي أو كمديرين. على الرغم من بذل قصارى جهدي في توجيه وتوجيه فريقي الأعلى ، فقد أصبح هذا الأمر بمثابة لعنة. كانت النتائج مذهلة للغاية ومثيرة للقلق ، دون إجابة موثوقة.
في حوالي عام 2007 ، صادفت مقالًا عن Peter Principle ووجدت الملاحظة مثيرة للاهتمام ومثيرة للاهتمام للغاية. قرأت الكثير عنها وأدركت أنه على الرغم من عدم إجراء أي بحث للتحقق من صحة المبدأ ، فإن الملاحظة التي أبداها الدكتور لورانس ج. بيتر وريموند هال ونشرت في كتابهما "مبدأ بيتر" في عام 1968 كان في الواقع يعمل داخل شركتي.
وفقًا للملاحظات الواردة في مبدأ بيتر ، سيرتقي كل موظف في التسلسل الهرمي التنظيمي أو يتم ترقيته إلى مستوى عدم كفاءته. ويستند إلى فكرة أن الموظفين سيحصلون على ترقية طالما أنهم يتمتعون بالكفاءة ، ولكن في مرحلة ما سيفشلون في الحصول على ترقية إلى ما بعد وظيفة معينة لأنها أصبحت صعبة للغاية بالنسبة لهم. يرتقي الموظفون إلى مستوى عدم كفاءتهم ويبقون هناك. بمرور الوقت ، سيتم شغل كل منصب في التسلسل الهرمي من قبل شخص غير مؤهل بما يكفي لأداء واجباته الجديدة.
أوضح الدكتور بيتر أنه ليس بالضرورة عدم كفاءة الموظف في وظيفته الجديدة. يتطلب كل دور جديد كفاءات ومهارات جديدة ، والتي قد لا يمتلكها الموظف المختص ، ومن ثم الفشل. إنه يلخص ملاحظته بشكل عصاري كما يلي: "يرتفع الكريم حتى يفسد".
في حين أن مبدأ بيتر يظل مفهومًا في نظرية الإدارة ، ولم يتم إجراء أي بحث لدعم هذه الملاحظة ، فقد رأيته شخصيًا في العمل داخل المؤسسات الخاصة بي والعديد من المنظمات العميلة. يميل المديرون الذين يتم ترقيتهم بالتتابع على مدى فترة زمنية إلى الارتقاء إلى "مستوى عدم كفاءتهم" حتى تصبح الترقيات غير ممكنة.
هذا المبدأ يخلق موقفًا صعبًا. يتوقع المؤدون في أي مؤسسة نموًا ، سواء من حيث الدور والمسؤوليات ، أو الركود الذي يتبعه مجموعات متقلبة. مع كل ترقية لاحقة ، يقترب الموظف من مستوى عدم كفاءته. الترويج الذي يؤدي إلى الانزلاق في الأداء له أضرار جانبية - فقدان الأداء الجيد السابق.
موصى به لك:
ماذا يعني توفير مكافحة الربح بالنسبة للشركات الهندية الناشئة؟
كيف تساعد الشركات الناشئة في تكنولوجيا التعليم في تطوير مهارات القوى العاملة في الهند وتصبح جاهزة للمستقبل ...
الأسهم التقنية في العصر الجديد هذا الأسبوع: مشاكل Zomato مستمرة ، EaseMyTrip تنشر Stro ...
تتخذ الشركات الهندية الناشئة اختصارات في مطاردة للتمويل
منصة التسويق الرقمي Logicserve Bags INR 80 Cr Funding، Rbrands as LS Dig ...
تقرير يحذر من تجديد التدقيق التنظيمي على Lendingtech Space
بالرغم من ذلك ، لا يتفق الجميع مع هذا المبدأ. يقول Leigh Steere ، الشريك في Managing People Better LLC ، "أنا شخصياً لا أؤمن بمبدأ بيتر. يقول مجال البرمجة اللغوية العصبية أنه يمكن تعلم أي سلوك / مهارة. بعبارة أخرى ، إذا كان الشخص لا يعرف بالفعل كيفية القيام بشيء ما ، فيمكن تعليمه ".
من ناحية أخرى ، فإن ريك مورغان ، المتحدث المحترف ومؤلف كتاب " المفاتيح: الكتاب المدرسي لحياة ناجحة " يؤمن إيمانا راسخا بالمبدأ. هذه المشكلة متنوعة ومنتشرة لدرجة أنني صادفت حالة أصبح فيها مؤسس الشركة مثالًا رائدًا لمبدأ بيتر. قد يبدو هذا جنونًا ، هذا ما حدث بالضبط ، على الرغم من حقيقة أن لديهم شيئين يسيران بالنسبة لهم - فكرة جيدة جدًا للفشل والقدرة على توظيف أشخاص أكفاء لإنجاح كل شيء.
لقد وجدت هذا - ولا تتفاجأ - في الأشخاص الذين يجرون أو يحاولون بدء متاجر لرجل واحد. في عصر ريادة الأعمال هذا ، يعتقد الجميع أنه بإمكانهم بدء عمل تجاري وإنجاحه لأن لديهم "أفضل فكرة تجعلهم بين عشية وضحاها مليونيرات". خاطئ - ظلم - يظلم! من الصعب النظر في عيون الناس وإخبارهم بأنهم غير كفؤين جدًا لفعل ما قرروا القيام به ، حتى لو كانوا يفعلون شيئًا مشابهًا في مكان آخر ، حيث وصلوا بالفعل إلى مستوى عدم الكفاءة الذي تبناه د. لورانس. كمستشار أعمال ، فإن اللحظة التي أحدد فيها الأشخاص الذين يعيشون أمثلة على مبدأ بيتر هي اللحظة التي أجد فيها مشاكل في الشركة التي يعملون بها.
هناك من يسلك الطريق الأوسط. تقول مارسيا رينولدز ، PsyD ، مؤلفة كتاب "Wander Woman: How High-Achieving Women Findment and Direction" ، "لقد كنت مدربة شركة لمدة 30 عامًا. لا أعتقد أنه يمكنك حقًا قياس حقيقة مبدأ بيتر دون تحليل التدريب الذي حصل عليه الشخص للمنصب الذي انتقل إليه ، خاصةً إذا كان ترقية. مع كل ترقية ، يتعين على الشخص التخلي عن بعض الأشياء التي قام بها من قبل وتولي مهام ومسؤوليات ووجهات نظر جديدة (بما في ذلك قيم العمل). ما فعلوه من قبل لن يضمن نجاحهم في الوقت الحاضر. ومع ذلك ، إذا لم يحصل الشخص على توجيه جيد وتدريب ومدير يمكنه دعم التحول ، فلن يتم منحه الأدوات اللازمة للنجاح. يمكن أن يكونوا أكفاء إذا أتيحت لهم الفرصة ".
تجربتي الشخصية هي أن التدريب والتوجيه لا يمكن أن يستمر على مدى سنوات والترقيات اللاحقة. مع الخبرة والعمر ، فإن المقاومة للتعلم موجودة وقد رأيت بعضًا من أفضل وأرقى المهنيين أصبحوا "غير قابلين للتدريب". لقد كان إيمانهم قويًا بنقاط قوتهم ومعرفتهم السابقة لدرجة أنهم فشلوا في رؤية الكارثة التي تلوح في الأفق والتي أدت إلى النهاية المفاجئة للوظائف اللامعة. لقد تفاعلت مع العديد من هؤلاء النشطاء في الشركات ، الذين كانوا في يوم من الأيام لامعين ولكنهم الآن تم تسريحهم لمجرد أنهم بلغوا مستوى عدم كفاءتهم في دورهم الأخير.
هل يمكن التغلب على مبدأ بطرس؟ أعتقد أنه يمكن أن يكون. على الرغم من وجود العديد من المقالات المكتوبة حول هذا الموضوع ، إلا أنني لم أجد أي إجابة حقيقية في أي مكان. بالنظر إلى تجربتي الخاصة ، أشعر أن أول شيء يجب القيام به قبل الانتقال إلى دور جديد ، هو "التصرف مثل الشخص الذي تريد أن تصبح" . هذا يحتاج إلى تحول شخصي ، من هويتك إلى ما أصبحت عليه أو ترغب في أن تصبح. بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون المرء على استعداد للتغيير ، بغض النظر عن مدى نجاحه / نجاحها ، لأن بعض مجموعات المهارات المطلوبة في دور جديد ستكون مختلفة عن تلك التي ينجح فيها هذا الشخص حاليًا. اكتشف التحديات والعيوب ومجموعات المهارات الخاصة بدور جديد وابدأ في التصرف بالطريقة التي تريدها أو التي يُطلب منك أن تكون عليها. قريبًا سيكون من الممكن أن تصبح الشخص الذي تحتاجه.
التحدي الأكبر هو التغلب على الرضا عن الذات والخروج من منطقة الراحة. يمكن أن يتم ذلك من خلال الإدراك الذاتي والسعي النشط للإرشاد ، والذي يجب أن يبدأ بدافع واضح - رغبة صادقة في التغيير والتعلم والشرب. لسوء الحظ ، لا يبقى الكثير من الناس طلابًا مدى الحياة ويبدأون في مقاومة التغيير. هذا عندما تبدأ الشريحة.
كطريقة لإدارة هذا المبدأ الغريب داخل GRASSIK ، أنصح الموظفين الذين يتطلعون إلى الترقية في المستقبل ، لتمزيق ملفهم الوظيفي الحالي عقليًا. أعطيهم المنجزات الرئيسية للنجاح في أدوارهم الجديدة وأطلب منهم التبديل عقليًا والعيش بنفس الشيء تحت إرشادي لبضعة أشهر قبل أن ينتقلوا فعليًا إلى الدور المعزز. عادةً ما أعطيهم خيار اختيار وقت ترقيتهم ، وفي ذلك الوقت سيكونون أكثر تناغمًا عقليًا لتنفيذ انتقال ناجح. لكن المشاكل تظل دائمًا ، لأن المديرين ليسوا مثاليين أبدًا. إذا كانت كذلك ، فلن تكون مبادئ الإدارة موجودة.