Başarısızlığa Yükseltildi mi? – Şaşırtıcı Peter İlkesi
Yayınlanan: 2015-11-172000 yılının başlarında, operasyonlarımızı büyütürken, organizasyonumuzu etkileyen benzersiz bir fenomen buldum: GRASSIK. Kanıtlanmış performans sergileyen kişiler, daha büyük ekiplerde görevlendirildi ve ek sorumluluklar verildi. Bu şekilde terfi ettirilenlerin çoğunun, kişisel düzeyde veya yönetici olarak performanslarında başarısızlık belirtileri göstermeye başladıklarını gördüm. En iyi ekibime rehberlik etme ve rehberlik etme konusundaki en iyi çabalarıma rağmen, bu bir lanete dönüşüyordu. Sonuçlar son derece şaşırtıcı ve inandırıcı bir cevap olmadan tilkiydi.
2007 civarında Peter Prensibi üzerine bir makaleye rastladım ve gözlemi çok ilgi çekici ve ilginç buldum. Üzerinde çok şey okudum ve fark ettim ki, prensibin doğruluğunu doğrulamak için herhangi bir araştırma yapılmamışken, Dr. Laurence J. Peter & Raymond Hull tarafından yapılan ve 1968'de “The Peter Principle” adlı kitaplarında yayınlanan gözlem. aslında şirketimde çalışıyordu.
Peter İlkesinde yapılan gözlemlere göre, bir organizasyon hiyerarşisindeki her çalışan kendi yetersizlik düzeyine yükselecek veya terfi edecektir. Çalışanların yetkin oldukları sürece terfi alacakları, ancak bir noktada onlar için çok zor hale geldiği için belirli bir işin ötesine geçemeyecekleri fikrine dayanmaktadır. Çalışanlar yetersizlik seviyelerine yükselir ve orada kalırlar. Zamanla, hiyerarşideki her pozisyon, yeni görevlerini yerine getirmek için yeterince yetkin olmayan biri tarafından doldurulacaktır.
Dr Peter, bunun çalışanın yeni rolündeki yetersizlik olması gerekmediğini açıkladı. Her yeni rol, aksi takdirde yetkin bir çalışanın sahip olamayacağı yeni yetkinlikler ve beceriler gerektirir, dolayısıyla başarısızlık. “Krem eriyene kadar kabarır” şeklinde gözlemini özlü bir şekilde özetliyor.
Peter Prensibi, yönetim teorisinde bir kavram olarak kalırken ve bu gözlemi destekleyecek hiçbir araştırma yapılmamış olsa da, bunu bizzat kendim ve birçok müşteri organizasyonunda iş başında gördüm. Bir süre boyunca sırayla terfi ettirilen yöneticiler, terfiler artık mümkün olmayana kadar “yetersizlik seviyelerine” yükselme eğilimindedir.
Bu ilke bir yakalama-22 durumu yaratır. Herhangi bir organizasyondaki performansçılar, hem rol hem de sorumluluklar açısından büyüme beklerler, aksi takdirde durgunluk ve ardından çalkantı başlar. Sonraki her terfi ile bir çalışan, yetersizlik düzeyine daha da yaklaşır. Performansta bir düşüşe yol açan promosyonun ikincil bir hasarı vardır - önceki iyi bir performansın kaybı.
Sizin için tavsiye edilen:
Anti-Profiteing Hükmü Hintli Startuplar İçin Ne Anlama Geliyor?
Edtech Startup'ları Hindistan'ın İşgücünün Becerilerini Geliştirmesine ve Geleceğe Hazır Olmasına Nasıl Yardımcı Oluyor?
Bu Hafta Yeni Çağ Teknoloji Hisseleri: Zomato'nun Sorunları Devam Ediyor, EaseMyTrip Gönderileri Stro...
Hintli Startup'lar Finansman İçin Kısayollar Kullanıyor
Dijital Pazarlama Platformu Logicserve Çantaları 80 INR Cr Finansmanı, LS Dig Olarak Yeniden Markala...
Rapor, Lendingtech Alanına İlişkin Yenilenen Düzenleyici İncelemeye Karşı Uyarıyor
Yine de herkes bu ilkeye katılmaz. Manage People Better LLC'nin ortak sahibi Leigh Steere, “Şahsen Peter Prensibi'ne inanmıyorum. Nörolinguistik programlama alanı, herhangi bir davranışın/becerinin öğrenilebileceğini söyler. Başka bir deyişle, bir kişi bir şeyi nasıl yapacağını bilmiyorsa, ona öğretilebilir”.
Öte yandan, profesyonel konuşmacı ve “ The Keys: The Textbook to a Success Life ” ın yazarı Ric Morgan, bu ilkeye sıkı sıkıya inanıyor. Bu sorun o kadar çeşitli ve yaygın ki, bir şirketin kurucusunun Peter İlkesinin önde gelen bir örneği olduğu bir durumla karşılaştım. Kulağa çılgınca gelse de, onlar için iki şey olmasına rağmen tam olarak olan buydu - başarısız olamayacak kadar iyi bir fikir ve her şeyi yürütmek için yetkin insanları işe alma yeteneği.
Hatta – şaşırmayın – bunu koşan veya tek kişilik dükkan açmaya çalışan insanlarda buldum. Girişimciliğin bu gün ve çağında, herkes bir işe başlayıp başarılı olabileceğine inanıyor çünkü 'kendilerini bir gecede milyoner yapacak en iyi fikre sahipler'. Yanlış! İnsanların gözlerinin içine bakıp onlara, Dr. Laurence. Bir iş danışmanı olarak, Peter İlkesinin yaşayan örneklerini belirlediğim an, çalıştıkları şirkette sorunlarla karşılaştığım andır.
Orta yolu seçenler var. 'Wander Woman: How High-Achiving Women Nasıl Memnuniyet ve Yön Buluyor' kitabının yazarı PsyD'den Marcia Reynolds, “30 yıldır kurumsal bir eğitmenim. Kişinin taşındığı pozisyon için aldığı eğitimi analiz etmeden Peter Prensibi'nin gerçekliğini gerçekten ölçebileceğinize inanmıyorum, özellikle de bu bir terfi ise. Her terfi ile kişi daha önce yaptıkları bazı şeylerden vazgeçmeli ve yeni görevler, sorumluluklar ve bakış açıları (iş değerleri dahil) üstlenmelidir. Daha önce yaptıkları, şimdiki başarılarını garanti etmeyecektir. Ancak, kişi iyi bir mentorluk, eğitim ve değişimi destekleyebilecek bir yönetici alamazsa, başarılı olması için gerekli araçlara da verilmez. Fırsat verilirse yetkin olabilirler.”
Kişisel deneyimim, eğitim ve mentorluğun yıllar ve sonraki promosyonlar boyunca sürdürülemeyeceğidir. Tecrübe ve yaşla, öğrenmeye karşı direnç ortaya çıktı ve en kıdemli ve en iyi profesyonellerden bazılarının “eğitilemez” hale getirildiğini gördüm. Kendi güçlerine ve geçmiş bilgilerine olan inançları o kadar güçlüydü ki, şanlı kariyerlerinin aniden sona ermesine yol açan yaklaşan felaketi göremediler. Bir zamanlar zeki olan ama şimdi sırf son rollerinde yetersizlik seviyelerine ulaştıklarından işten atılan bu tür kurumsal yiğit pek çok kişiyle etkileşime girdim.
Peter Prensibi aşılabilir mi? Bunun olabileceğine inanıyorum. Bu konuda yazılmış birçok makale olmasına rağmen, hiçbir yerde gerçek bir cevap bulamadım. Kendi deneyimime dönüp baktığımda, yeni bir role geçmeden önce yapmam gereken ilk şeyin “olmak istediğin kişi gibi davranmak” olduğunu hissediyorum. Bu , kim olduğunuzdan ne olduğunuza veya ne olmak istediğinize kadar kişisel bir dönüşüme ihtiyaç duyar. Başlangıç olarak, kişi ne kadar başarılı olursa olsun değişmeye istekli olmalıdır, çünkü yeni bir rolde ihtiyaç duyulan bazı beceri setleri, o kişinin şu anda başarılı olduğu becerilerden farklı olacaktır. Yeni bir rolün zorluklarını, dezavantajlarını ve beceri setlerini öğrenin ve olmak istediğiniz veya olmanız gereken şekilde davranmaya başlayın. Yakında olman gereken kişi olman mümkün olacak.
En büyük zorluk, gönül rahatlığının üstesinden gelmek ve kişinin konfor alanından çıkmaktır. Bu, kendini gerçekleştirme yoluyla ve açık bir neden ile başlaması gereken aktif bir mentorluk arayarak yapılabilir - samimi bir değişim, öğrenme ve özümseme arzusu. Ne yazık ki pek çok insan ömür boyu öğrenci kalmaz ve değişime direnmeye başlar. İşte o zaman slayt başlar.
GRASSIK'te bu ilginç ilkeyi yönetmenin bir yolu olarak, gelecekte terfi etmek isteyen çalışanlara mevcut iş profillerini zihinsel olarak yıkmalarını tavsiye ediyorum. Onlara yeni rollerinde başarılı olmaları için anahtar çıktıları veriyorum ve onlardan gelişmiş role geçmeden önce birkaç ay boyunca zihinsel olarak geçiş yapmalarını ve rehberliğim altında aynı şeyi yaşamalarını istiyorum. Onlara genellikle başarılı bir geçiş gerçekleştirmek için zihinsel olarak daha uyumlu olacakları terfi zamanlarını seçme seçeneği veririm. Ancak sorunlar her zaman devam eder, çünkü yöneticiler asla mükemmel değildir. Öyle olsaydı, yönetim ilkeleri olmazdı.