Promosso al fallimento? – Il principio sconcertante di Peter
Pubblicato: 2015-11-17All'inizio del 2000, mentre ampliavo le nostre operazioni, ho scoperto un fenomeno unico che interessava la nostra organizzazione, GRASSIK. Le persone che si erano dimostrate esecutrici sono state spostate verso l'alto e hanno ricevuto ulteriori responsabilità con team più grandi. Ho scoperto che la maggior parte di quelli così promossi, hanno iniziato a mostrare segni di fallimento nelle loro prestazioni, sia a livello personale che come manager. Nonostante i miei migliori sforzi per fare da mentore e guidare la mia squadra migliore, questa stava diventando una specie di maledizione. I risultati sono stati estremamente sorprendenti e sbalorditivi, senza una risposta credibile.
Intorno al 2007, mi sono imbattuto in un articolo su Peter Principle e ho trovato l'osservazione molto intrigante e interessante. Ho letto molto su di esso e mi sono reso conto che, sebbene non fosse stata fatta alcuna ricerca per convalidare la veridicità del principio, l'osservazione fatta dal dottor Laurence J. Peter e Raymond Hull e pubblicata nel loro libro "The Peter Principle" nel 1968 era effettivamente al lavoro all'interno della mia azienda.
Secondo le osservazioni fatte nel Principio di Peter, ogni dipendente, in una gerarchia organizzativa, salirà o verrà promosso al proprio livello di incompetenza. Si basa sull'idea che i dipendenti verranno promossi fintanto che sono competenti, ma a un certo punto non riusciranno a essere promossi oltre un determinato lavoro perché è diventato troppo impegnativo per loro. I dipendenti raggiungono il loro livello di incompetenza e rimangono lì. Nel tempo, ogni posizione nella gerarchia sarà occupata da qualcuno che non è abbastanza competente per svolgere i suoi nuovi compiti.
Il dottor Peter ha chiarito che non si trattava necessariamente di incompetenza del dipendente nel suo nuovo ruolo. Ogni nuovo ruolo richiede nuove competenze e abilità, che un dipendente altrimenti competente potrebbe non possedere, da qui il fallimento. Riassume in modo succulento la sua osservazione come "la crema sale fino a quando non si inacidisce".
Sebbene il principio di Peter rimanga un concetto nella teoria della gestione e non siano state condotte ricerche a sostegno di questa osservazione, l'ho visto personalmente all'opera all'interno della mia e di molte organizzazioni clienti. I manager promossi in sequenza per un periodo di tempo tendono a salire al loro "livello di incompetenza" fino a quando le promozioni non sono più possibili.
Questo principio crea una situazione catch-22. Gli attori di qualsiasi organizzazione si aspettano una crescita, sia in termini di ruolo che di responsabilità, altrimenti si verifica la stagnazione seguita da abbandono. Ad ogni promozione successiva, un dipendente si avvicina al suo livello di incompetenza. La promozione che porta a un calo delle prestazioni ha un danno collaterale: la perdita di un precedente buon esecutore.
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Non tutti però sono d'accordo con questo principio. Leigh Steere, co-proprietario, Managing People Better LLC afferma: “Personalmente non credo nel principio di Peter. Il campo della programmazione neurolinguistica dice che qualsiasi comportamento/abilità può essere appreso. In altre parole, se una persona non sa già fare qualcosa, gli si può insegnare”.
D'altra parte, Ric Morgan, oratore professionista e autore di " The Keys: The Textbook to a Successful Life " è un convinto sostenitore del principio. Questo problema è così vario e diffuso che mi sono imbattuto in un caso in cui il fondatore di un'azienda è diventato un esempio lampante del principio di Peter. Per quanto pazzesco possa sembrare, è esattamente quello che è successo, nonostante avessero due cose da fare per loro: un'idea semplicemente troppo bella per fallire e la capacità di assumere persone competenti per far funzionare tutto.
L'ho persino trovato - non sorprenderti - nelle persone che gestiscono o cercano di avviare negozi individuali. In questo giorno ed età dell'imprenditorialità, tutti credono di poter avviare un'impresa e farla avere successo perché "hanno l'idea migliore che li renderà milionari dall'oggi al domani". Sbagliato! È difficile guardare negli occhi delle persone e dire loro che sono troppo incompetenti per fare ciò che si sono prefissati di fare, anche se hanno fatto qualcosa di simile in un altro luogo, dove avevano effettivamente raggiunto il livello di incompetenza sposato dal dott. Lorenzo. Come consulente aziendale, il momento in cui identifico le persone che sono esempi viventi del Principio di Peter è il momento in cui trovo problemi nell'azienda per cui lavorano.
C'è chi prende la via di mezzo. Marcia Reynolds, PsyD, autrice di "Wander Woman: How High-Achieving Women Find Contentment and Direction" dice: "Sono una formatrice aziendale da 30 anni. Non credo che tu possa davvero misurare la verità del Principio di Peter senza analizzare la formazione che la persona ha avuto per la posizione in cui si è trasferita, soprattutto se si tratta di una promozione. Con ogni promozione la persona deve rinunciare ad alcune delle cose che ha fatto prima e assumere nuovi compiti, responsabilità e prospettive (compresi i valori del lavoro). Ciò che hanno fatto prima non garantirà il loro successo nel presente. Tuttavia, se la persona non riceve un buon tutoraggio, formazione e un manager che può supportare il turno, non gli vengono forniti gli strumenti per avere successo. Potrebbero essere competenti se ne avessero la possibilità.
La mia esperienza personale è che la formazione e il tutoraggio non possono essere sostenuti negli anni e nelle promozioni successive. Con l'esperienza e l'età, la resistenza all'apprendimento si instaura e ho visto alcuni dei professionisti più anziani e migliori essere resi "non addestrabili". La loro fede nelle proprie forze e conoscenze passate era stata così forte che non erano riusciti a vedere l'incombente disastro che avrebbe portato all'improvvisa fine di illustri carriere. Ho interagito con molti di questi sostenitori aziendali, una volta brillanti ma ora licenziati solo perché hanno raggiunto il loro livello di incompetenza nel loro ultimo ruolo.
Il Principio di Pietro può essere superato? Credo che possa essere. Sebbene ci siano stati molti articoli scritti su questo, non ho davvero trovato alcuna risposta autentica da nessuna parte. Ripensando alla mia esperienza, sento che la prima cosa da fare prima di passare a un nuovo ruolo è “comportarsi come la persona che vuoi diventare” . Ciò ha bisogno di una trasformazione personale, da chi sei a ciò che sei diventato o desideri diventare. Per cominciare, uno deve essere disposto a cambiare, non importa quanto abbia successo, perché alcune delle competenze necessarie in un nuovo ruolo saranno diverse da quelle in cui quella persona sta attualmente trovando successo. Scopri le sfide, gli svantaggi e le competenze di un nuovo ruolo e inizia ad agire nel modo in cui vuoi essere o devi essere. Presto sarà possibile diventare la persona che devi essere.
La sfida più grande è superare l'autocompiacimento e uscire dalla propria zona di comfort. Può essere fatto attraverso l'autorealizzazione e cercando attivamente il tutoraggio, che deve iniziare con un motivo chiaro: un sincero desiderio di cambiare, imparare e assorbire. Purtroppo non molte persone rimangono studenti per tutta la vita e iniziano a resistere al cambiamento. Questo è quando inizia la diapositiva.
Per gestire questo curioso principio all'interno di GRASSIK, consiglio ai dipendenti che desiderano essere promossi in futuro di strappare mentalmente il loro attuale profilo lavorativo. Fornisco loro i risultati chiave per il successo nei loro nuovi ruoli e chiedo loro di cambiare mentalmente e vivere allo stesso modo sotto la mia guida per alcuni mesi prima di passare effettivamente al ruolo migliorato. Di solito do loro la possibilità di scegliere il momento della loro promozione, momento in cui sarebbero più sintonizzati mentalmente per eseguire una transizione di successo. Ma i problemi restano sempre, perché i manager non sono mai perfetti. Se lo fossero, i principi di gestione non esisterebbero.