晉升失敗？ ——令人費解的彼得原理
已發表: 2015-11-172000 年初的某個時候，在擴大我們的業務規模時，我發現了一個影響我們組織的獨特現象，即 GRASSIK。 被證明表現出色的人被提升並在更大的團隊中承擔額外的責任。 我發現大多數被提拔的人，無論是在個人層面還是作為經理，都開始表現出失敗的跡象。 儘管我盡最大努力指導和指導我的頂級團隊，但這已經成為一種詛咒。 結果非常令人驚訝和令人費解，沒有可靠的答案。
大約在 2007 年，我看到一篇關於 Peter Principle 的文章，發現這個觀察非常有趣。 我讀了很多關於它並意識到，雖然沒有進行任何研究來驗證該原理的真實性，但Laurence J. Peter 和 Raymond Hull 博士所做的觀察並發表在他們 1968 年的“彼得原理”一書中實際上是在我的公司工作。
根據彼得原理中的觀察，組織層級中的每個員工都會升職或晉升到他或她的無能級別。 它基於這樣一種觀念，即只要員工有能力，他們就會得到晉升，但在某些時候，由於某項工作對他們來說太具有挑戰性，他們將無法獲得晉升。 員工上升到他們的無能水平並留在那裡。 隨著時間的推移，等級制度中的每個職位都將由沒有能力履行新職責的人填補。
彼得博士澄清說，這不一定是員工在新職位上的不稱職。 每一個新角色都需要新的能力和技能，否則一個稱職的員工可能不具備這些能力和技能，因此失敗了。 他多汁地將他的觀察總結為“奶油會上升直到變酸”。
雖然彼得原理仍然是管理理論中的一個概念，並且沒有研究支持這一觀察，但我親眼目睹了它在我自己和許多客戶組織中的作用。 在一段時間內按順序晉升的經理確實傾向於上升到他們的“無能水平”，直到不再可能晉升為止。
這個原則創造了一個 catch-22 的情況。 任何組織中的執行者都期望在角色和責任方面都有增長，否則就會出現停滯和流失。隨著每次後續的晉升，員工都會更接近他的無能水平。 導致業績下滑的晉升會帶來附帶損害——失去以前表現良好的人。
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不過，並不是每個人都同意這個原則。 Management People Better LLC 的共同所有人 Leigh Steere 說： “我個人不相信彼得原理。 神經語言學編程領域說可以學習任何行為/技能。 換句話說，如果一個人不知道如何做某事，他/她可以被教導”。
另一方面，專業演說家、《鑰匙：成功人生的教科書》作者里克·摩根堅信這一原則。 這個問題是如此多樣化和普遍，以至於我遇到了一個案例，一家公司的創始人成為彼得原理的主要例子。 儘管聽起來很瘋狂，但這正是發生的事情，儘管他們有兩件事要做——一個好到不能失敗的想法，以及僱傭有能力的人來完成這一切的能力。
我什至——不要驚訝——在那些正在經營或試圖開辦單人商店的人身上發現了這一點。 在這個企業家精神的時代，每個人都相信他們可以創業並取得成功，因為他們“擁有能讓他們一夜成為百萬富翁的最佳創意”。 錯誤的！ 很難看著人們的眼睛告訴他們他們太無能，無法做他們打算做的事情，即使他們在另一個地方做過類似的事情，他們實際上已經達到了博士所支持的無能水平勞倫斯。 作為一名商業顧問，當我發現那些是彼得原則活生生的例子的那一刻，就是我在他們工作的公司中發現問題的那一刻。
有些人走中庸之道。 Marcia Reynolds，心理學博士，《流浪女人：成就卓越的女性如何找到滿足感和方向》一書的作者說： “我從事企業培訓師已有 30 年了。 我不相信你不能真正衡量彼得原理的真實性，而不分析這個人為他們所擔任的職位所接受的培訓，尤其是在升職的情況下。 每次晉升時，這個人都必須放棄他們以前做過的一些事情，接受新的任務、責任和觀點（包括工作價值觀）。 他們以前的所作所為並不能保證他們現在的成功。 然而，如果這個人沒有得到良好的指導、培訓和能夠支持這種轉變的經理，他們就沒有獲得成功的工具。 如果有機會，他們可能會勝任。”
我的個人經驗是，培訓和指導不能持續多年和隨後的晉升。 隨著經驗和年齡的增長，學習的阻力開始出現，我看到一些最資深和最優秀的專業人士被認為“無法訓練”。 他們對自己的實力和過去的知識如此堅信，以至於他們沒有看到迫在眉睫的災難導致傑出的職業生涯突然結束。 我接觸過許多這樣的企業中堅分子，他們曾經很出色，但現在被解雇了，因為他們在上一個職位上達到了無能的程度。
彼得原理能被克服嗎？ 我相信它可以。 儘管已經寫了很多關於此的文章，但我在任何地方都沒有真正找到任何真實的答案。 回顧我自己的經歷，我覺得在進入新角色之前要做的第一件事就是“像你想成為的人那樣行事” 。 這需要個人轉變，從你是誰到你已經成為或希望成為的人。 首先，無論他/她有多成功，都必須願意改變，因為新角色所需的某些技能與該人目前取得成功的技能不同。 找出新角色的挑戰、缺點和技能組合，並開始按照您想要或被要求的方式行事。 很快就有可能成為你需要成為的人。
最大的挑戰是克服自滿情緒，走出舒適區。 它可以通過自我實現和積極尋求指導來完成，這必須以明確的動機開始——真誠地渴望改變、學習和吸收。 不幸的是，沒有多少人終生保持學生身份並開始抵制變革。 那是幻燈片開始的時候。
作為在 GRASSIK 內部管理這一奇怪原則的一種方式，我建議希望在未來獲得晉升的員工在精神上撕毀他們目前的工作檔案。 我為他們提供在新角色中取得成功的關鍵可交付成果，並要求他們在我的指導下在精神上轉換並過上幾個月的生活，然後才能真正進入增強的角色。 我通常讓他們選擇升職的時間，那時他們會在精神上更加協調，以執行成功的過渡。 但是問題總是存在的，因為管理者從來都不是完美的。 如果是這樣，管理原則就不會存在。