Bis zum Scheitern befördert? – Das verblüffende Peter-Prinzip
Veröffentlicht: 2015-11-17Irgendwann Anfang des Jahres 2000, als ich unsere Geschäftstätigkeit vergrößerte, entdeckte ich ein einzigartiges Phänomen, das unsere Organisation, GRASSIK, beeinträchtigte. Personen, die bewährte Leistungsträger waren, wurden nach oben befördert und erhielten zusätzliche Verantwortung in größeren Teams. Ich stellte fest, dass die meisten der so Beförderten Anzeichen von Versagen in ihren Leistungen zeigten, entweder auf persönlicher Ebene oder als Manager. Trotz meiner besten Bemühungen, mein Top-Team zu betreuen und zu führen, wurde dies zu einer Art Fluch. Die Ergebnisse waren äußerst überraschend und verwirrend, ohne glaubwürdige Antwort.
Um 2007 stieß ich auf einen Artikel über das Peter-Prinzip und fand die Beobachtung sehr faszinierend und interessant. Ich las viel darüber und stellte fest, dass, obwohl keine Forschung durchgeführt worden war, um die Richtigkeit des Prinzips zu bestätigen, die Beobachtung von Dr. Laurence J. Peter & Raymond Hull gemacht und 1968 in ihrem Buch „Das Peter-Prinzip“ veröffentlicht wurde war tatsächlich in meiner Firma am Werk.
Gemäß den Beobachtungen des Peter-Prinzips wird jeder Mitarbeiter in einer Organisationshierarchie auf seine oder ihre Stufe der Inkompetenz aufsteigen oder befördert werden. Es basiert auf der Vorstellung, dass Mitarbeiter befördert werden, solange sie kompetent sind, aber irgendwann nicht mehr über eine bestimmte Stelle hinaus befördert werden, weil es für sie zu herausfordernd geworden ist. Mitarbeiter steigen auf ihre Stufe der Inkompetenz und bleiben dort. Im Laufe der Zeit wird jede Position in der Hierarchie von jemandem besetzt, der nicht kompetent genug ist, um seine neuen Aufgaben zu erfüllen.
Dr. Peter stellte klar, dass es sich nicht unbedingt um eine Inkompetenz des Mitarbeiters in seiner neuen Funktion handele. Jede neue Rolle erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten, die ein ansonsten kompetenter Mitarbeiter möglicherweise nicht besitzt, daher das Scheitern. „Die Sahne geht auf, bis sie sauer wird“, fasst er seine Beobachtung treffend zusammen.
Während das Peter-Prinzip ein Konzept in der Managementtheorie bleibt und es keine Forschung gibt, die diese Beobachtung stützt, habe ich es persönlich in meiner eigenen und vielen Kundenorganisationen bei der Arbeit gesehen. Manager, die über einen bestimmten Zeitraum nacheinander befördert werden, neigen dazu, auf ihr „Inkompetenzniveau“ aufzusteigen, bis Beförderungen nicht mehr möglich sind.
Dieses Prinzip schafft eine Catch-22-Situation. Performer in jeder Organisation erwarten Wachstum, sowohl in Bezug auf die Rolle als auch auf die Verantwortlichkeiten, sonst setzt Stagnation ein, gefolgt von Abwanderung. Mit jeder weiteren Beförderung nähert sich ein Mitarbeiter seinem Niveau der Inkompetenz. Eine Beförderung, die zu einem Leistungsabfall führt, hat einen Kollateralschaden – den Verlust eines früheren Leistungsträgers.
Für dich empfohlen:
Was bedeutet die Anti-Profiteering-Bestimmung für indische Startups?
Wie Edtech-Startups Indiens Arbeitskräften helfen, sich weiterzubilden und zukunftsfähig zu werden ...
New-Age-Tech-Aktien in dieser Woche: Zomatos Probleme gehen weiter, EaseMyTrip-Posts steigen...
Indische Startups nehmen Abkürzungen bei der Jagd nach Finanzierung
Digitale Marketingplattform Logicserve Bags INR 80 Cr-Finanzierung, Umbenennung in LS Dig...
Bericht warnt vor erneuter behördlicher Prüfung von Lendingtech Space
Allerdings sind nicht alle mit diesem Grundsatz einverstanden. Leigh Steere, Mitinhaber von Managing People Better LLC, sagt: „Ich persönlich glaube nicht an das Peter-Prinzip. Das Gebiet der neurolinguistischen Programmierung besagt, dass jedes Verhalten/jede Fähigkeit erlernt werden kann. Mit anderen Worten, wenn eine Person nicht schon weiß, wie man etwas macht, kann man es ihr beibringen.“
Auf der anderen Seite glaubt Ric Morgan, professioneller Redner und Autor von „ The Keys: The Textbook to a Successful Life “ , fest an das Prinzip. Dieses Problem ist so vielfältig und weit verbreitet, dass ich auf einen Fall gestoßen bin, in dem der Gründer eines Unternehmens zu einem führenden Beispiel für das Peter-Prinzip wurde. So verrückt es auch klingen mag, genau das ist passiert, obwohl zwei Dinge für sie sprachen – eine Idee, die einfach zu gut ist, um zu scheitern, und die Fähigkeit, kompetente Leute einzustellen, damit alles funktioniert.
Ich habe das sogar – seien Sie nicht überrascht – bei Leuten gefunden, die Ein-Mann-Läden führen oder versuchen, Ein-Mann-Läden zu gründen. In der heutigen Zeit des Unternehmertums glaubt jeder, dass er ein Unternehmen gründen und zum Erfolg führen kann, weil er „die beste Idee hat, die ihn über Nacht zu Millionären macht“. Falsch! Es ist schwer, den Leuten in die Augen zu sehen und ihnen zu sagen, dass sie zu inkompetent sind, um das zu tun, was sie sich vorgenommen haben, selbst wenn sie etwas Ähnliches an einem anderen Ort getan haben, wo sie tatsächlich das Niveau der Inkompetenz erreicht haben, für das Dr Laurenz. Als Unternehmensberater finde ich in dem Moment, in dem ich die Menschen identifiziere, die das Peter-Prinzip leben, Probleme in dem Unternehmen, für das sie arbeiten.
Es gibt diejenigen, die den Mittelweg gehen. Marcia Reynolds, PsyD, Autorin von „Wander Woman: How High-Achieving Women Find Contentment and Direction“ sagt: „Ich bin seit 30 Jahren Unternehmenstrainerin. Ich glaube nicht, dass man die Wahrheit des Peter-Prinzips wirklich messen kann, ohne die Ausbildung der Person für die Position zu analysieren, in die sie gewechselt ist, insbesondere wenn es sich um eine Beförderung handelt. Mit jeder Beförderung muss die Person einige der Dinge aufgeben, die sie zuvor getan hat, und neue Aufgaben, Verantwortungen und Perspektiven (einschließlich Arbeitswerte) übernehmen. Was sie zuvor getan haben, wird ihren Erfolg in der Gegenwart nicht gewährleisten. Wenn die Person jedoch kein gutes Mentoring, Training und einen Manager erhält, der den Wandel unterstützen kann, werden ihr die Werkzeuge zum Erfolg nicht gegeben. Sie könnten kompetent sein, wenn sie die Chance dazu hätten.“
Meine persönliche Erfahrung ist, dass Training und Mentoring nicht über Jahre und nachfolgende Beförderungen aufrechterhalten werden können. Mit der Erfahrung und dem Alter setzt Widerstand gegen das Lernen ein und ich habe gesehen, wie einige der ältesten und besten Fachleute „untrainierbar“ gemacht wurden. Ihr Glaube an ihre eigenen Stärken und ihr Wissen aus der Vergangenheit war so stark gewesen, dass sie die drohende Katastrophe nicht erkannten, die zum plötzlichen Ende berühmter Karrieren führte. Ich habe mit vielen solchen Unternehmensvertretern zu tun gehabt, die einst brillant waren, aber jetzt entlassen wurden, nur weil sie in ihrer letzten Rolle ihr Maß an Inkompetenz erreicht hatten.
Kann das Peter-Prinzip überwunden werden? Ich glaube, es kann sein. Obwohl viele Artikel darüber geschrieben wurden, habe ich nirgendwo wirklich eine authentische Antwort gefunden. Wenn ich auf meine eigene Erfahrung zurückblicke, habe ich das Gefühl, dass das erste, was zu tun ist, bevor man in eine neue Rolle wechselt, „so handeln, wie die Person, die man werden möchte“ . Das erfordert eine persönliche Transformation von dem, was Sie sind, zu dem, was Sie geworden sind oder werden möchten. Zunächst einmal muss man bereit sein, sich zu ändern, egal wie erfolgreich man ist, denn einige der Fähigkeiten, die in einer neuen Rolle benötigt werden, werden sich von denen unterscheiden, in denen diese Person derzeit erfolgreich ist. Finden Sie die Herausforderungen, Nachteile und Fähigkeiten einer neuen Rolle heraus und handeln Sie so, wie Sie sein möchten oder sein müssen. Schon bald wird es möglich sein, die Person zu werden, die Sie sein müssen.
Die größte Herausforderung besteht darin, Selbstgefälligkeit zu überwinden und die eigene Komfortzone zu verlassen. Dies kann durch Selbstverwirklichung und durch aktive Suche nach Mentoring erreicht werden, die mit einem klaren Motiv beginnen muss – einem aufrichtigen Wunsch, sich zu verändern, zu lernen und aufzunehmen. Leider bleiben nicht viele Menschen ein Leben lang Studenten und fangen an, sich Veränderungen zu widersetzen. Dann beginnt die Rutsche.
Um dieses kuriose Prinzip innerhalb von GRASSIK zu handhaben, rate ich Mitarbeitern, die in Zukunft befördert werden möchten, ihr aktuelles Stellenprofil gedanklich aufzureißen. Ich gebe ihnen die wichtigsten Ergebnisse für den Erfolg in ihren neuen Rollen und bitte sie, unter meiner Anleitung einige Monate lang mental umzuschalten und dasselbe zu leben, bevor sie tatsächlich in die erweiterte Rolle übergehen. Normalerweise gebe ich ihnen die Möglichkeit, den Zeitpunkt ihrer Beförderung zu wählen, da sie zu diesem Zeitpunkt mental besser darauf eingestellt sind, einen erfolgreichen Übergang durchzuführen. Aber Probleme bleiben immer, denn Manager sind nie perfekt. Wenn sie es wären, gäbe es keine Managementprinzipien.