Повышен до отказа? - Принцип сбивающего с толку Питера
Опубликовано: 2015-11-17Где-то в начале 2000 года, расширяя масштабы нашей деятельности, я обнаружил уникальное явление, затронувшее нашу организацию, ГРАССИК. Люди, доказавшие свою эффективность, были переведены на более высокие должности и получили дополнительные обязанности в более крупных командах. Я обнаружил, что большинство из тех, кто получил такое повышение, начали показывать признаки неудачи в своей деятельности либо на личном уровне, либо на уровне менеджеров. Несмотря на все мои усилия по наставничеству и руководству моей лучшей командой, это становилось чем-то вроде проклятия. Результаты были чрезвычайно неожиданными и обманчивыми, без достоверного ответа.
Примерно в 2007 году я наткнулся на статью о Принципе Питера и нашел это наблюдение очень интригующим и интересным. Я много читал об этом и понял, что, хотя не было проведено никаких исследований, подтверждающих достоверность принципа, наблюдение, сделанное доктором Лоуренсом Дж. Питером и Рэймондом Халлом и опубликованное в их книге «Принцип Питера» в 1968 году. фактически работал в моей компании.
Согласно наблюдениям, сделанным в соответствии с принципом Питера, каждый сотрудник в организационной иерархии поднимется или получит повышение до своего уровня некомпетентности. Он основан на представлении о том, что сотрудники будут продвигаться по службе до тех пор, пока они компетентны, но в какой-то момент им не удастся получить повышение за пределами определенной работы, потому что она стала для них слишком сложной. Сотрудники поднимаются до своего уровня некомпетентности и остаются на нем. Со временем каждую позицию в иерархии займет человек, недостаточно компетентный для выполнения своих новых обязанностей.
Доктор Питер пояснил, что это не обязательно была некомпетентность сотрудника в его новой роли. Каждая новая роль требует новых компетенций и навыков, которыми в противном случае компетентный сотрудник может не обладать, отсюда и провал. Он лаконично резюмирует свое наблюдение так: «Сливки поднимаются, пока не скисают».
Хотя принцип Питера остается концепцией в теории управления, и не было проведено никаких исследований, подтверждающих это наблюдение, я лично видел, как он работает в моей собственной организации и во многих организациях-клиентах. Менеджеры, продвигаемые последовательно в течение определенного периода времени, имеют тенденцию повышаться до своего «уровня некомпетентности» до тех пор, пока продвижение по службе становится невозможным.
Этот принцип создает ситуацию «уловки-22». Исполнители в любой организации ожидают роста, как с точки зрения роли, так и с точки зрения ответственности, иначе наступает застой, за которым следует отток. С каждым последующим повышением сотрудник приближается к своему уровню некомпетентности. Повышение, которое приводит к снижению производительности, имеет побочный ущерб — потерю предыдущего хорошего исполнителя.
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
Однако не все согласны с этим принципом. Ли Стир, совладелец компании Management People Better LLC, говорит: «Лично я не верю в принцип Питера. Область нейролингвистического программирования утверждает, что любому поведению/навыку можно научиться. Другими словами, если человек еще не умеет что-то делать, его можно научить».
С другой стороны, Рик Морган, профессиональный оратор и автор книги « Ключи: учебник успешной жизни » , твердо верит в этот принцип. Эта проблема настолько разнообразна и распространена, что я столкнулся со случаем, когда основатель компании стал ярким примером принципа Питера. Как бы безумно это ни звучало, именно это и произошло, несмотря на то, что у них были две цели: идея, слишком хорошая, чтобы провалиться, и возможность нанять компетентных людей, чтобы заставить все это работать.
Я даже — не удивляйтесь — находил это у людей, которые управляют или пытаются открыть магазины с одним человеком. В наш век предпринимательства каждый верит, что может начать свой бизнес и добиться успеха, потому что у него «есть лучшая идея, которая мгновенно сделает его миллионером». Неправильный! Трудно смотреть людям в глаза и говорить им, что они слишком некомпетентны, чтобы делать то, что они намеревались сделать, даже если они делали что-то подобное в другом месте, где они фактически достигли уровня некомпетентности, о котором говорит доктор , Лоуренс. Как бизнес-консультант, в тот момент, когда я выявляю людей, которые являются живыми примерами принципа Питера, я обнаруживаю проблемы в компании, в которой они работают.
Есть те, кто идет по срединному пути. Марсия Рейнольдс, психолог, автор книги «Женщина-бродяга: как успешные женщины находят удовлетворение и направление», говорит: «Я работаю корпоративным тренером уже 30 лет. Я не верю, что вы действительно можете измерить истинность принципа Питера, не анализируя подготовку, которую человек прошел для должности, на которую он перешел, особенно если это продвижение по службе. С каждым повышением человек должен отказаться от некоторых вещей, которые он делал раньше, и взять на себя новые задачи, обязанности и перспективы (включая рабочие ценности). То, что они делали раньше, не обеспечит их успеха в настоящем. Однако, если человек не получает хорошего наставничества, обучения и менеджера, который может поддержать смену, ему не даются инструменты для достижения успеха. Они могли бы быть компетентными, если бы им дали шанс».
Мой личный опыт показывает, что обучение и наставничество не могут продолжаться годами и последующим продвижением по службе. С опытом и возрастом возникает сопротивление обучению, и я видел, как некоторые из самых высокопоставленных и лучших профессионалов становятся «необучаемыми». Их вера в собственные силы и прошлые знания была настолько сильна, что они не смогли увидеть надвигающуюся катастрофу, ведущую к внезапному окончанию блестящей карьеры. Я общался со многими такими стойкими приверженцами корпораций, когда-то блестящими, но теперь уволенными только потому, что они достигли своего уровня некомпетентности на своей последней должности.
Можно ли преодолеть принцип Питера? Я верю, что это может быть. Хотя об этом было написано много статей, я нигде не нашел достоверного ответа. Оглядываясь назад на свой собственный опыт, я чувствую, что первое, что нужно сделать, прежде чем переходить к новой роли, — это «вести себя как человек, которым вы хотите стать» . Это требует личной трансформации от того, кто вы есть, к тому, кем вы стали или хотите стать. Для начала человек должен быть готов к переменам, независимо от того, насколько он успешен, потому что некоторые наборы навыков, необходимые для новой роли, будут отличаться от тех, в которых этот человек добивается успеха в настоящее время. Узнайте о проблемах, недостатках и наборах навыков новой роли и начните действовать так, как вы хотите быть или должны быть. Достаточно скоро вы сможете стать тем, кем вам нужно быть.
Самая большая проблема — преодолеть самоуспокоенность и выйти из зоны комфорта. Этого можно добиться путем самореализации и активного поиска наставничества, которое должно начинаться с четкого мотива — искреннего желания меняться, учиться и впитывать. К сожалению, немногие остаются студентами на всю жизнь и начинают сопротивляться переменам. Именно тогда начинается слайд.
В качестве способа управления этим любопытным принципом в ГРАССИК я советую сотрудникам, которые хотят получить повышение в будущем, мысленно разорвать свой текущий профиль работы. Я даю им ключевые результаты для успеха в их новых ролях и прошу их мысленно переключиться и прожить то же самое под моим руководством в течение нескольких месяцев, прежде чем они действительно перейдут к расширенной роли. Обычно я даю им возможность выбрать время повышения, когда они будут более психологически настроены на успешный переход. Но проблемы всегда остаются, ибо менеджеры никогда не бывают совершенными. Если бы они были, принципов управления не существовало бы.